國有中小型企業(yè)財務(wù)管理常見問題淺析

摘 要：近年來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和轉(zhuǎn)型，勞動力、資金、環(huán)境等各種成本不斷攀升，中國已經(jīng)逐步告別低成本時代，國有中小型企業(yè)在新經(jīng)濟環(huán)境的變化中，必須提高財務(wù)管理的水平，降低經(jīng)營成本、提高經(jīng)營效率，發(fā)揮國有中小企業(yè)小而專、小而精、小而活的優(yōu)勢，提升國有中小型企業(yè)的核心競爭力，文章就國有中小型企業(yè)財務(wù)管理方面的問題提出了幾點對策和建議。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 問題 對策

一、國有中小型企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

（一）缺乏科學(xué)與規(guī)范的財務(wù)管理理念，與新的財稅政策脫節(jié)

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，與世界的大融合，我國的財稅制度有著與國際接軌的趨勢，但是國有中小型企業(yè)管理者大多由行政任命，對企業(yè)的財務(wù)管理缺乏認識和研究，認為財務(wù)管理就是財務(wù)核算，只要把賬做好，不違反國家相關(guān)的財稅法律法規(guī)就萬事大吉；財務(wù)管理工作也僅僅局限于考慮近期考核目標，沒有考慮時間價值和風險價值等綜合因素，與企業(yè)的生存發(fā)展等長遠規(guī)劃相脫節(jié)，財務(wù)管理也大多是財務(wù)一般核算和事后諸葛亮，導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)管理沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，資源配置出現(xiàn)偏差，難以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

（二）財務(wù)管理的基礎(chǔ)水平不高，信息化和自動化程度低

在國有中小型企業(yè)中，幾乎都是財務(wù)部門和會計部門合二為一，既要負責會計核算工作，又要負責財務(wù)管理工作，這樣的機構(gòu)人員配置導(dǎo)致大多忙于會計核算任務(wù)，對財務(wù)管理的認識不足，工作積極性不高，財務(wù)管理的積極作用得不到有效發(fā)揮。經(jīng)濟全球化以及大數(shù)據(jù)時代的來臨，使得信息的產(chǎn)生和傳播速度赿來赿快，而國有中小型企業(yè)由于所有制的特點，資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)老化，軟硬件購置和升級改造流程繁瑣，有些甚至還涉及到政府集中招標采購，故財務(wù)軟硬件不能及時更換，信息化和自動化程度難以適應(yīng)新經(jīng)濟時代的要求。

（三）財務(wù)人員技能單一，服務(wù)意識不強，缺乏復(fù)合型人才

國有中小型企業(yè)由于體制的原因，財務(wù)工作帶有很多指令性的政治色彩，財務(wù)人員大多學(xué)歷和職稱不高，專業(yè)技能單一，習慣于按指令做事，不具有主動服務(wù)和創(chuàng)新意識，平時的工作大多忙于日常核算，在相對穩(wěn)定安逸的環(huán)境中缺乏競爭意識和主動學(xué)習的能力；再加之管理層忽視財務(wù)管理對企業(yè)的重要作用，不重視對財務(wù)人員的后期培養(yǎng)，財務(wù)機構(gòu)和人員配置不能根據(jù)市場需求變化適時做出調(diào)整，但國有中小型企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展需要的是復(fù)合創(chuàng)新型人才，因此形成了人才供給和需要的矛盾。

（四）國有中小型企業(yè)財務(wù)管理目標不明確，評價、考核機制不健全

國有中小型企業(yè)財務(wù)管理目標是在企業(yè)經(jīng)濟活動中，以最小的投入獲取最大的收益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，但現(xiàn)階段國有中小型企業(yè)由于其獨有的所有制制度，許多企業(yè)在投資籌資中沒有對市場進行足夠的調(diào)研與分析，投資籌資存在一定程度的盲目性，雖形式上按流程進行，但實質(zhì)上很多卻是服從指令性計劃的需要，使得資金的流動與管理和財務(wù)管理目標脫離，常常是事后諸葛亮；國有中小型企業(yè)一般會以銷售額、收入、利潤等財務(wù)指標進行考核，財務(wù)管理的評價和考核機制很少甚至沒有，如果投籌資失敗或者效益不好，只要沒有錢權(quán)交易和中飽私囊，一般以集體討論決定來推卸責任，難以真正追究企業(yè)管理者的相應(yīng)責任。

二、國有中小型企業(yè)財務(wù)管理存在問題的相關(guān)對策

（一）及時更新財務(wù)管理理念，并考慮企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略

國有中小型企業(yè)的管理者應(yīng)學(xué)習現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理理論，選擇適合本企業(yè)的財務(wù)管理制度，重視財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位。根據(jù)國家方針政策的變化，對財務(wù)管理方式進行調(diào)整，而不能照搬教條一成不變，比如根據(jù)國家完善法人治理機構(gòu)，推動股權(quán)改革，大力推行員工的持股制，將職工的個人利益與企業(yè)利益結(jié)合在一起，發(fā)揮職工的主人翁精神，樹立風險管理理念，確保企業(yè)長期穩(wěn)定協(xié)調(diào)發(fā)展。

（二）完善財務(wù)管理制度，優(yōu)化財務(wù)組織架構(gòu)

建立完善的財務(wù)管理制度，首先是按照國家的財稅法律法規(guī)，建立規(guī)范的會計核算方法，在提高會計資料編制水平的基礎(chǔ)上，保證會計資料成為企業(yè)決策的重要依據(jù)；其次進一步梳理財務(wù)管理流程，關(guān)注重大風險點和重要控制點，優(yōu)化財務(wù)組織架構(gòu)和人員配置，崗位的設(shè)置做到相互制衡和相互監(jiān)督；提高對會計數(shù)據(jù)的分析和管理水平，對經(jīng)營業(yè)務(wù)做到事前參與，評估和預(yù)測潛在的風險，防患于未然，對資金的流動，特別是大額資金的流動進行監(jiān)督，保證資金的安全，對資金的運行效果建立事后評價和反饋機制，確保資金回報良好，保證企業(yè)的資產(chǎn)良性運轉(zhuǎn)，避免財稅風險，為企業(yè)增加價值；運用現(xiàn)代信息技術(shù)更新財務(wù)管理模式，借助網(wǎng)絡(luò)和信息化設(shè)備，提高財務(wù)管理的時效性，避免人為的錯誤，也有利于建立數(shù)學(xué)模型對數(shù)據(jù)進行分析，為公司的決策提供數(shù)據(jù)支撐。

（三）明確財務(wù)崗位職責，提高財務(wù)人員的專業(yè)水平和服務(wù)意識

企業(yè)的發(fā)展需要高素質(zhì)人才，國有中小型企業(yè)要破除任人唯親的用人方式，加強財務(wù)人才培養(yǎng)和引進，聘用具有良好職業(yè)操守的、專業(yè)水平突出的財務(wù)管理人員，組建精簡高效的財務(wù)團隊；明確財務(wù)各崗位的具體職責權(quán)限，設(shè)立保密機制；定期組織財務(wù)人員參加財稅培訓(xùn)，提高專業(yè)技能和職業(yè)操守，增強服務(wù)意識，關(guān)注國家對中小型企業(yè)傾斜扶持的優(yōu)惠政策，對企業(yè)的經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支持和財務(wù)建議，避免錯誤和盲目的決策行為，避免企業(yè)為了短期利益而忽視了企業(yè)的長期愿景和使命。

（四）設(shè)定明確的財務(wù)管理目標，并結(jié)合非財務(wù)指標，建立健全財務(wù)管理的評價考核長效機制

確立科學(xué)、明確的財務(wù)管理目標，不僅僅是國有中小企業(yè)自身發(fā)展壯大的前提，也是社會經(jīng)濟大環(huán)境對企業(yè)的要求，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展情況，并考慮外部環(huán)境的影響，確定適合企業(yè)自身條件的財務(wù)管理目標，目標的設(shè)定不僅有涉及可量化的財務(wù)指標，更應(yīng)該與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相融合，設(shè)立包括客戶滿意度、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、企業(yè)的創(chuàng)新力等不可量化的非財務(wù)指標；對于給企業(yè)帶來重大利好消息的信息和建議，應(yīng)通過財務(wù)管理的考核和激勵機制，在物質(zhì)和榮譽上給予體現(xiàn)獎勵，給企業(yè)帶來重大損失的行為，建立相應(yīng)的損失問責制度，做到獎罰分明。從而以財務(wù)管理目標為核心展開經(jīng)營決策，健全資金運用，降低重大風險發(fā)生的可能性，推動企業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。

參考文獻

[1] 李忠華，沈英順.國有企業(yè)財務(wù)管理存在的問題與對策[J].中國管理信息化，2017（03）.

[2] 鄭克斌.國有企業(yè)財務(wù)管理存在的問題與對策[J].財會學(xué)習，2018（11）.

作者簡介：孫銘徽，齊齊哈爾工程學(xué)院財務(wù)管理專業(yè)。