從CEO的視角看企業(yè)戰(zhàn)略制定
——以沙盤模擬經(jīng)營(yíng)企業(yè)為例

陳 靜 劉映芳

成都理工大學(xué)，四川 成都 610059

從CEO的視角看企業(yè)戰(zhàn)略制定
——以沙盤模擬經(jīng)營(yíng)企業(yè)為例

陳 靜 劉映芳

成都理工大學(xué)，四川 成都 610059

本文主要是基于課程沙盤模擬經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，根據(jù)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)模擬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，從CEO的視角來(lái)論述企業(yè)戰(zhàn)略的制定。因本文是從CEO的視角探討企業(yè)戰(zhàn)略，所以筆者重點(diǎn)在企業(yè)戰(zhàn)略制定方面做較為詳細(xì)深入的分析，以期在未來(lái)實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中能有更好的表現(xiàn)。

CEO；經(jīng)營(yíng)管理；企業(yè)戰(zhàn)略

一、沙盤模擬的企業(yè)概況

(一)企業(yè)簡(jiǎn)介

在這次沙盤模擬實(shí)訓(xùn)中，所模擬的企業(yè)設(shè)有相應(yīng)的職位成立管理團(tuán)隊(duì)。我們沙盤模擬企業(yè)取名“Letty”，企業(yè)文化“速度、激情、卓越”。設(shè)置職位：總經(jīng)理(CEO)、財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)、營(yíng)銷總監(jiān)(CMO)、技術(shù)總監(jiān)(CTO)、采購(gòu)總監(jiān)(CPO)、生產(chǎn)總監(jiān)(COO)；因受小組成員人數(shù)限制，技術(shù)總監(jiān)和采購(gòu)總監(jiān)合為一職，且忽略股東會(huì)和董事會(huì)，企業(yè)所有重要決策交由CEO。

(二)企業(yè)期初經(jīng)營(yíng)環(huán)境

該企業(yè)是一家經(jīng)營(yíng)情況良好的本地制造型企業(yè)，擁有資產(chǎn)1.04億。目前產(chǎn)品較單一，主要是Beryl產(chǎn)品，產(chǎn)品技術(shù)含量不高，但未來(lái)可研發(fā)新產(chǎn)品Crystal、Rubby、Sapphire；企業(yè)現(xiàn)只有本地市場(chǎng)，未來(lái)可開(kāi)發(fā)區(qū)域、國(guó)內(nèi)、亞洲、國(guó)際市場(chǎng)；企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力一般，未來(lái)可投資建設(shè)新生產(chǎn)線。企業(yè)在第一年年初擁有的現(xiàn)金為2400萬(wàn)元。

二、企業(yè)戰(zhàn)略分析

(一)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況

第一年企業(yè)開(kāi)始一條全自動(dòng)生產(chǎn)線的建設(shè)和對(duì)新產(chǎn)品Crystal的研發(fā)，出現(xiàn)一條手工線浪費(fèi)；財(cái)務(wù)方面，年末未獲得長(zhǎng)期貸款而采取短期貸款在后期出現(xiàn)資金壓力；市場(chǎng)方面，維持在本地市場(chǎng)。第二年，基于第一年又開(kāi)始建設(shè)柔性生產(chǎn)線。對(duì)廣告的合理投入使得第二年有適量訂單，帶來(lái)6100萬(wàn)元的銷售收入。當(dāng)年企業(yè)進(jìn)軍區(qū)域和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，除對(duì)新產(chǎn)品Crystal的研發(fā)外也研發(fā)新產(chǎn)品Rubby，同時(shí)質(zhì)量認(rèn)證ISO9000和ISO14000。但該年企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算失誤，致在其他企業(yè)購(gòu)入Beryl才按訂單正常交貨。第三年，完成了上一年的ISO9000質(zhì)量認(rèn)證，對(duì)區(qū)域、國(guó)內(nèi)兩市場(chǎng)的開(kāi)拓。但出現(xiàn)全自動(dòng)生產(chǎn)線的浪費(fèi)，盲目的研發(fā)新產(chǎn)品，對(duì)企業(yè)當(dāng)年的生產(chǎn)能力沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)致誤接訂單，被迫年末有兩批貨未按訂單交貨，不但銷售收入減少還增加了成本。

(二)戰(zhàn)略分析

首先，期初制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，我們沒(méi)有總體規(guī)劃和明細(xì)的目標(biāo)，邊走邊琢磨使第一年盲目建設(shè)全自動(dòng)生產(chǎn)線，沒(méi)有核算其收益和成本與現(xiàn)有的半自動(dòng)生產(chǎn)線帶來(lái)的收益和成本的比較，也未考慮時(shí)間成本。根據(jù)《ERP沙盤模擬實(shí)訓(xùn)教程》(劉勇、2014)中運(yùn)營(yíng)規(guī)則可知，三條手工線的合理利用帶來(lái)的收益比一條全自動(dòng)生產(chǎn)線的收益要高。其次，第一二年研發(fā)產(chǎn)品前，未完全解剖分析當(dāng)前市場(chǎng)包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)品的市場(chǎng)預(yù)測(cè)做全面分析，分析哪一種產(chǎn)品更合適在哪一類市場(chǎng)投入和哪一個(gè)時(shí)間段生產(chǎn)哪一種產(chǎn)品帶來(lái)的收益更大。若我們企業(yè)一開(kāi)始不研發(fā)新產(chǎn)品Crystal而專于生產(chǎn)Beryl，達(dá)到對(duì)該產(chǎn)品壟斷，按照《ERP沙盤模擬實(shí)訓(xùn)教程》(劉勇、2014)中運(yùn)營(yíng)規(guī)則可比直接研發(fā)新產(chǎn)品Crystal帶來(lái)利潤(rùn)更大。最后，對(duì)市場(chǎng)的開(kāi)拓不能太過(guò)保守但也不能盲目擴(kuò)張，明確未來(lái)產(chǎn)品需要的市場(chǎng)，選擇時(shí)要預(yù)算哪一類型的市場(chǎng)給企業(yè)帶來(lái)的未來(lái)收益更大。對(duì)廣告的投放也遵循同樣的規(guī)則。

綜上我們企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)自身能力沒(méi)有清晰的認(rèn)知，對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景和目標(biāo)沒(méi)有明確的定位，對(duì)外部市場(chǎng)也沒(méi)有透徹的分析。使在生產(chǎn)線建設(shè)、新產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)拓展、財(cái)務(wù)預(yù)算等都出現(xiàn)了不好的狀況，進(jìn)而后期對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，我們沒(méi)有比競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)更好或不易模仿獨(dú)一無(wú)二的資源，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、企業(yè)戰(zhàn)略的制定

程艷(2011)指出戰(zhàn)略是組織者為了自身的生存、穩(wěn)定和發(fā)展，根據(jù)其所處的外部環(huán)境變化和內(nèi)部資源條件，對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)途徑的總體謀劃。謝洪明、藍(lán)海林等(2001)認(rèn)為戰(zhàn)略管理是綜合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的結(jié)果，是按照“整體大于部分之和”來(lái)考慮企業(yè)資源、能力、專長(zhǎng)與非專長(zhǎng)以及外部環(huán)境的相互匹配的，注重的是總體最優(yōu)。吳紹華和吳芳(2009)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理一般包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施。這三階段密切相關(guān)相輔相成，涉及對(duì)資源的合理配置，實(shí)質(zhì)是兼顧外部環(huán)境后評(píng)估不同戰(zhàn)略選取最佳戰(zhàn)略，再進(jìn)行戰(zhàn)略分解制定具體措施，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)分化目標(biāo)。

在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，首先我們要搞明白一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)到底是要做大還是做強(qiáng)？所謂做大就是企業(yè)要發(fā)展成為多元化企業(yè)，而做強(qiáng)是指企業(yè)產(chǎn)品要走高精尖路線，甚至壟斷該行業(yè)的所有高新技術(shù)和高端產(chǎn)品。確定該問(wèn)題后，企業(yè)要全方位調(diào)查市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)全面分析，根據(jù)分析結(jié)果制定企業(yè)目標(biāo)。其次，根據(jù)目標(biāo)制定對(duì)應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略。最后，再對(duì)上一步制定的企業(yè)戰(zhàn)略做戰(zhàn)略分解，戰(zhàn)略分解主要考慮以下幾個(gè)方面：①產(chǎn)品研發(fā)，具體研發(fā)哪一種新產(chǎn)品，研發(fā)時(shí)間等；②生產(chǎn)線的建設(shè)，具體建設(shè)哪一種生產(chǎn)線，什么時(shí)候開(kāi)始建設(shè)，廠房是否滿足建設(shè)要求等；③市場(chǎng)拓展，具體指哪一種產(chǎn)品對(duì)應(yīng)開(kāi)拓哪一個(gè)市場(chǎng)，什么時(shí)候開(kāi)拓；④ISO認(rèn)證，具體認(rèn)證哪一種類型質(zhì)量認(rèn)證，什么時(shí)候開(kāi)始認(rèn)證最合理；⑤財(cái)務(wù)預(yù)算，具體指我們現(xiàn)有多少流動(dòng)資金，未來(lái)需要支出多少費(fèi)用，什么時(shí)候貸款，貸哪一種類型的貸款，廠房是租還是買，如買是買大還是買小等一切涉及到費(fèi)用的都要合理概預(yù)算。

以上講述的每一點(diǎn)就相當(dāng)于一個(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目。具體實(shí)施措施是為每一個(gè)分解戰(zhàn)略服務(wù)，而每一個(gè)戰(zhàn)略分解又是在對(duì)企業(yè)的整體戰(zhàn)略服務(wù)，那么這整個(gè)過(guò)程就是企業(yè)戰(zhàn)略管理與項(xiàng)目管理的耦合，二者一定要有機(jī)結(jié)合起來(lái)，協(xié)調(diào)耦合發(fā)展，才有利于企業(yè)的整體利益和可持續(xù)發(fā)展。

[1]程艷.創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略管理探討[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2011(01)：22-24.

[2]謝洪明，藍(lán)海林，張德群.從系統(tǒng)論看企業(yè)戰(zhàn)略管理[J].科學(xué)管理研究，2001(04)：46-50.

[3]胡紹華，吳芳.科學(xué)發(fā)展觀視野下的企業(yè)戰(zhàn)略管理[J].江西廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào)，2009(04)：10-12.

[4]楊翠蘭.CEO對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2007(03)：333.

[5]劉勇.沙盤模擬實(shí)訓(xùn)[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2014.

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