數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下的廣告公司并購研究

文/劉潤峰

根據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，2014至2016年這段時(shí)間內(nèi)，國內(nèi)A股上市公司在互聯(lián)網(wǎng)廣告領(lǐng)域的并購案例共有96宗，并購對價(jià)規(guī)模約為430億元，涉及收購標(biāo)的公司83家。通過并購重組，上市公司較短時(shí)間內(nèi)在資產(chǎn)規(guī)模、營業(yè)收入、凈利潤等指標(biāo)都出現(xiàn)了大幅增長，在市場上體現(xiàn)出較為明顯的公司轉(zhuǎn)型發(fā)展示范效應(yīng)，廣告公司并購問題再度成為業(yè)界和學(xué)界關(guān)注的熱點(diǎn)。

一、技術(shù)與市場環(huán)境變遷引發(fā)的廣告公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求

現(xiàn)階段，以互聯(lián)網(wǎng)傳播和大數(shù)據(jù)為代表的技術(shù)變革通過對消費(fèi)者結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的獲取、挖掘、分析和使用，催生出定向廣告、信息流廣告、原生廣告等具有精準(zhǔn)性和互動(dòng)性特征的新型廣告形態(tài)；DSP（需求方平臺(tái)）、SSP(供應(yīng)方平臺(tái))、DMP（數(shù)據(jù)管理平臺(tái)）、AD Exchange（廣告交易平臺(tái)）四位一體的廣告程序化交易機(jī)制日趨成熟，并能夠借助RTB（實(shí)時(shí)競價(jià)）、消費(fèi)者大數(shù)據(jù)畫像等技術(shù)實(shí)現(xiàn)智能化廣告投放，廣告產(chǎn)業(yè)鏈條得以重構(gòu)。這些技術(shù)變革深刻地改變了傳統(tǒng)廣告公司憑借其人力資源進(jìn)行媒體販賣的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式和流程，大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為廣告公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的核心驅(qū)動(dòng)力和廣告產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略資源。

同時(shí)，以上技術(shù)變革在市場層面引發(fā)了營銷活動(dòng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，即廣告主的營銷模式從傳統(tǒng)營銷向數(shù)字營銷的過渡和升級，傳統(tǒng)廣告在形態(tài)和內(nèi)涵層面也開始朝向數(shù)字營銷逐步演化發(fā)展。廣告主對具有精準(zhǔn)和互動(dòng)性的廣告服務(wù)需求持續(xù)升溫，這導(dǎo)致廣告主大量的營銷預(yù)算開始朝向互聯(lián)網(wǎng)媒體傾斜，傳統(tǒng)媒體的價(jià)值衰減，互聯(lián)網(wǎng)媒體的價(jià)值增值日趨明顯。

此外，廣告主對于廣告公司的專業(yè)服務(wù)不再滿足于傳統(tǒng)的策劃創(chuàng)意、媒體代理等單一的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)而尋求以大數(shù)據(jù)技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，能實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的精準(zhǔn)洞察與深度互動(dòng)，媒體投放與傳播效果合一，貫穿營銷活動(dòng)始終的整合性、實(shí)效性的數(shù)字營銷傳播服務(wù)。

可見，面向互聯(lián)網(wǎng)傳播領(lǐng)域，改變傳統(tǒng)單一的媒體代理業(yè)務(wù)模式，將大數(shù)據(jù)作為一種公司戰(zhàn)略資源和核心服務(wù)能力，從廣告主營銷傳播鏈條的末端逐步走向前端和高端，將成為廣告公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要內(nèi)容和使命。

二、并購：一種從企業(yè)外部獲取戰(zhàn)略資源和能力的轉(zhuǎn)型路徑

并購是指并購方通過股權(quán)或資產(chǎn)的購買，將被并購方納入自己的控制范圍，以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大市場占有率、增加新的利潤增長點(diǎn)或者進(jìn)入其他行業(yè)的一種產(chǎn)權(quán)交易行為。相關(guān)研究者認(rèn)為，通過并購其他企業(yè)可以直接利用其現(xiàn)有的各種資源，較為容易地進(jìn)入新領(lǐng)域，開拓新業(yè)務(wù)。因此，通過并購方式來進(jìn)入新的市場或適應(yīng)外部環(huán)境的變化常常成為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略選擇之一。

在我國廣告產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，依附于傳統(tǒng)媒體的廣告代理模式仍然是廣告公司基本的市場生存形態(tài)，廣告公司在市場結(jié)構(gòu)和經(jīng)營規(guī)模層面體現(xiàn)出“分散”和“弱小”的特點(diǎn)，在企業(yè)經(jīng)營管理層面體現(xiàn)出“泛專業(yè)化”特征，這是我國廣告產(chǎn)業(yè)的先天不足?，F(xiàn)階段，因其缺乏大數(shù)據(jù)資源，受制于經(jīng)營模式上的路徑依賴，以及處于新產(chǎn)業(yè)鏈條的低端和外緣，使其在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路上舉步維艱。內(nèi)生性的轉(zhuǎn)型發(fā)展往往需要長時(shí)間的資源和能力積累，而并購作為一種從企業(yè)外部獲得資源和能力的公司戰(zhàn)略，因其能在較短時(shí)間內(nèi)形成企業(yè)經(jīng)營層面的“協(xié)同效應(yīng)”，正被越來越多的廣告公司作為一種重要的市場競爭和公司轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略而加以采用。

三、數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下的廣告公司并購邏輯

1．選擇具備大數(shù)據(jù)資源和服務(wù)能力的專業(yè)公司作為并購目標(biāo)。技術(shù)變革使廣告產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工不斷垂直細(xì)分，一批專精于程序化購買、數(shù)字創(chuàng)意與內(nèi)容生產(chǎn)、流量整合與引導(dǎo)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)數(shù)字營銷公司應(yīng)運(yùn)而生，其所具有的大數(shù)據(jù)資源和服務(wù)能力因稀缺性、難以模仿等優(yōu)勢，吸引了資本方將其作為并購目標(biāo)。例如，A股上市公司北京梅泰諾為實(shí)現(xiàn)“大數(shù)據(jù)+人工智能”的戰(zhàn)略發(fā)展布局，在2016年底通過發(fā)行股份及支付現(xiàn)金的方式，作價(jià)63億人民幣收購BBHI集團(tuán)。BBHI 作為全球領(lǐng)先的 SSP 平臺(tái)，擁有先進(jìn)的廣告技術(shù)和全球化的媒體資源和客戶資源。BBHI的核心技術(shù)優(yōu)勢在于利用算法提升程序化交易的效率，其基于上下文檢索的廣告（contextual advertising）技術(shù)全球領(lǐng)先，并依托其機(jī)器學(xué)習(xí)(machine learning)、預(yù)測數(shù)據(jù)分析(Predictive Analytics)等人工智能技術(shù)優(yōu)勢，利用自主算法自動(dòng)權(quán)衡精準(zhǔn)定位付費(fèi)最高的競價(jià)廣告，從而幫助媒體大幅提高長期廣告收入。同時(shí)，BBHI 集團(tuán)在全球范內(nèi)擁有7000 多家媒體資源，包括 Forbes、Fluent 等全球數(shù)百家最有影響力的媒體以及其他擁有優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的中小媒體，其中微軟、谷歌、必應(yīng)和Facebook等均成為主要客戶。據(jù)估算，BBHI可在今后三年（2017年至 2019 年）為梅泰諾累計(jì)增加凈利潤約 16 億元人民幣以上。

2．以產(chǎn)業(yè)鏈并購為基礎(chǔ)構(gòu)建自身的數(shù)字化業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。在“強(qiáng)媒體，弱公司”的傳統(tǒng)大環(huán)境下，依賴媒介代理業(yè)務(wù)模式的廣告公司處于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的末端和低端，生存和發(fā)展空間受到極大的制約。技術(shù)與市場環(huán)境的雙重變革所帶來的產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu),給了廣告公司在“破”中尋“立”的戰(zhàn)略機(jī)遇?，F(xiàn)階段，數(shù)字廣告產(chǎn)業(yè)鏈正朝著“兩端”發(fā)展：一端是技術(shù)和數(shù)據(jù)能力，以保證在合適的時(shí)間將合適的廣告投放給合適的受眾；另一端則是創(chuàng)意和內(nèi)容的控制影響，以保證廣告創(chuàng)意能夠吸引注意力且傳遞正確的信息。它們不再將公司業(yè)務(wù)局限于某個(gè)單一產(chǎn)業(yè)鏈條，而是進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋，建構(gòu)自成一體的數(shù)字營銷傳播服務(wù)系統(tǒng)，以增強(qiáng)廣告公司的整體服務(wù)能力，獲得市場話語權(quán)，這也成為廣告公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型中并購戰(zhàn)略的進(jìn)程朝向，其中較為典型的案例是利歐集團(tuán)實(shí)施的全產(chǎn)業(yè)鏈并購戰(zhàn)略。

2013年，利歐集團(tuán)擬定了建立“數(shù)字營銷業(yè)務(wù)生態(tài)圈”的轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，2014年至2015年兩年期間圍繞該目標(biāo)，通過資本運(yùn)作持續(xù)進(jìn)行并購整合擴(kuò)張，陸續(xù)并購了漫酷廣告、上海氬氪、琥珀傳播、萬圣偉業(yè)等6家數(shù)字營銷公司，迅速成長為國內(nèi)數(shù)字營銷行業(yè)的龍頭企業(yè)之一。這些被并購的數(shù)字營銷公司在大數(shù)據(jù)資源、媒介資源、人力研發(fā)資源和客戶資源層面都有著較為明顯的競爭優(yōu)勢，成為產(chǎn)業(yè)鏈和公司價(jià)值鏈上的重要組成部分。例如，漫酷廣告的自有數(shù)據(jù)庫已擁有超過7億的cookie，并根據(jù)消費(fèi)者屬性分成28個(gè)興趣大類、超過500個(gè)興趣小類，依靠這些大數(shù)據(jù)資源，能幫助客戶充分挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，進(jìn)行針對性極強(qiáng)的再營銷；上海氬氪的優(yōu)勢在于其社會(huì)化營銷服務(wù)能夠與廣告受眾形成互動(dòng)，建立更有效的溝通；大量優(yōu)質(zhì)的流量資源是萬圣偉業(yè)的核心競爭力，其不僅從基數(shù)上保障了萬圣偉業(yè)的盈利能力，更能夠增強(qiáng)其對大客戶的議價(jià)能力，獲得更優(yōu)惠的銷售單價(jià)政策，從而增加銷售收入。

至此，利歐集團(tuán)以擅長于數(shù)據(jù)、技術(shù)的精準(zhǔn)營銷公司漫酷廣告為切入點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈布局，目前已經(jīng)布局了廣告投放（漫酷廣告）+社會(huì)化營銷（上海氬氪）+策略創(chuàng)意（琥珀傳播）+流量運(yùn)營（萬圣偉業(yè)）+移動(dòng)入口（微創(chuàng)股份）等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，打通了數(shù)字營銷全產(chǎn)業(yè)鏈。2015年，利歐集團(tuán)榮獲“大中華區(qū)艾菲實(shí)效控股集團(tuán)TOP10”，成為緊隨WPP等老牌控股集團(tuán)的排名最靠前的本土公司。截至2016年，利歐集團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入52.9億元，連續(xù)兩年達(dá)到120%以上的同比增長率。

3．業(yè)務(wù)整合與經(jīng)營協(xié)同成為保證并購績效的關(guān)鍵。

并購作為一種公司戰(zhàn)略，能夠依靠資本運(yùn)作在短時(shí)間內(nèi)獲取大量的外部資源，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)的快速發(fā)展。同時(shí)，這些外部資源進(jìn)入公司內(nèi)部后，往往在技術(shù)、業(yè)務(wù)、客戶、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等層面存在著一定的沖突與矛盾，成為并購后的企業(yè)經(jīng)營隱憂，這就需要公司管理層從企業(yè)戰(zhàn)略和日常經(jīng)營層面進(jìn)行資源的重新優(yōu)化配置。業(yè)務(wù)整合通常體現(xiàn)在并購后廣告公司業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、業(yè)務(wù)范圍的縮減或擴(kuò)張、市場開發(fā)與客戶服務(wù)的整體協(xié)調(diào)等層面；科學(xué)有效的業(yè)務(wù)整合能夠帶來良好的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，被并購方通過公司整體業(yè)務(wù)層面的長期合作、分享等組織學(xué)習(xí)能形成知識(shí)擴(kuò)散的“溢出效應(yīng)”，大規(guī)模的公司內(nèi)部采購能有效降低企業(yè)的整體經(jīng)營成本。

數(shù)字營銷作為輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，其核心資產(chǎn)是公司技術(shù)，而技術(shù)手段所依附的人力資源，是并購后廣告公司組織架構(gòu)調(diào)整的重心。在公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，給予被并購方充分的經(jīng)營自主權(quán)，將其創(chuàng)始人或核心團(tuán)隊(duì)成員納入公司管理層，制定業(yè)績對賭的約束機(jī)制和提供股權(quán)激勵(lì)政策是較為常見的人力資源治理手段。

四、結(jié)語

北京大學(xué)陳剛教授經(jīng)過系統(tǒng)梳理與總結(jié)，提出了我國廣告公司“三次資本化浪潮”的論斷。此輪并購浪潮從2010年開始到2016年達(dá)到頂點(diǎn)，體現(xiàn)出有別于前三階段的一些顯著特征。一是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的數(shù)字營銷成為主流營銷模式為此輪并購奠定了市場基礎(chǔ)。數(shù)字營銷作為整個(gè)廣告產(chǎn)業(yè)中發(fā)展最為迅猛的部類之一，其廣闊的市場前景吸引了各路資本競相追逐；二是面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的廣告公司，將并購的重點(diǎn)置于被并購方的大數(shù)據(jù)資源和技術(shù)服務(wù)能力，而不像以往只注重媒介資源和客戶資源，這也體現(xiàn)出廣告公司經(jīng)營思路從規(guī)?；耐庋影l(fā)展轉(zhuǎn)向技術(shù)化的內(nèi)生發(fā)展；三是擁有資本平臺(tái)成為企業(yè)并購得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。此輪并購浪潮大部分是上市公司對非上市公司的股權(quán)收購，可見具備上市公司資格是進(jìn)行高質(zhì)量并購的先決條件之一。

同時(shí)，我們也應(yīng)該注意到，在經(jīng)過近兩到三年的大規(guī)模并購重組后，市場上可供選擇的高質(zhì)量并購標(biāo)的越來越少，廣告公司并購的長期績效也有待市場的進(jìn)一步檢驗(yàn)，公司完成并購后的業(yè)務(wù)整合和經(jīng)營協(xié)同也更待進(jìn)一步的觀察和研究。

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