建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理適應(yīng)營改增改革的策略研究

劉丹明 中國水利水電第八工程局有限公司

建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理適應(yīng)營改增改革的策略研究

劉丹明 中國水利水電第八工程局有限公司

作為“十二五”時(shí)期提出的稅制改革措施，營改增改革之后建筑企業(yè)將面臨11%的增值稅率，與過去只承擔(dān)3%的營業(yè)稅而言，實(shí)則增加了8%的納稅幅度。為此，當(dāng)前需要從建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作入手，建構(gòu)起適應(yīng)營改增改革的工作策略來。具體的策略包括：在企業(yè)范圍內(nèi)培育成本控制文化、基于契約管理強(qiáng)化成本控制職責(zé)、針對(duì)一進(jìn)一出完善財(cái)務(wù)內(nèi)控措施、采取成本逆向分解實(shí)施目標(biāo)管理。

建筑企業(yè) 營改增 財(cái)務(wù)管理 策略

在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，我國建筑企業(yè)面臨著去除過剩產(chǎn)能和優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的重任。然而，隨著營改增改革序幕的拉開，這給諸多建筑企業(yè)帶來了實(shí)施供給側(cè)改革的資金壓力。作為“十二五”時(shí)期提出的稅制改革措施，營改增改革之后建筑企業(yè)將面臨11%的增值稅率，與過去只承擔(dān)3%的營業(yè)稅而言，實(shí)則增加了8%的納稅幅度。而且，根據(jù)營改增的規(guī)定，建筑企業(yè)可供抵扣的進(jìn)項(xiàng)稅稀少，從而就嚴(yán)重削弱了建筑企業(yè)利潤資本化的能力。隨之而來便是，在實(shí)施優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的過程中存在著力不從心的態(tài)勢(shì)。為此，當(dāng)前需要從建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作入手，建構(gòu)起適應(yīng)營改增改革的工作策略來。筆者認(rèn)為，合理避稅或許是財(cái)務(wù)管理的適應(yīng)性策略之一，但這并不能倒逼建筑企業(yè)提高財(cái)務(wù)管理能力的努力程度。因此，本文將以財(cái)務(wù)管理助力成本控制為視角，來進(jìn)行適應(yīng)性策略研究。

一、營改增改革對(duì)建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)在要求

具體而言，可以將內(nèi)在要求歸納為以下三個(gè)方面：

（一）對(duì)財(cái)務(wù)管理意識(shí)的內(nèi)在要求

以項(xiàng)目施工任務(wù)為驅(qū)動(dòng)的財(cái)務(wù)管理工作，面臨著項(xiàng)目層層外包所造成的財(cái)務(wù)管理困境。若是在市政建筑項(xiàng)目，還會(huì)因PPP項(xiàng)目產(chǎn)權(quán)開放性的特征釋然，而可能導(dǎo)致在財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)軟預(yù)算的情形。所有這些“常態(tài)”，都影響到建筑企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中的意識(shí)構(gòu)建。隨著營改增改革的落地，以及建筑企業(yè)所需繳納增值稅率已經(jīng)明確，要求建筑企業(yè)在項(xiàng)目施工中應(yīng)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理意識(shí)，并通過實(shí)現(xiàn)滿意的“產(chǎn)出/投入”比值來達(dá)到利潤與稅收的平衡。

（二）對(duì)財(cái)務(wù)管理手段的內(nèi)在要求

建筑企業(yè)在項(xiàng)目施工中一般采取層層外包的形式，這樣就存在著總包企業(yè)與分包企業(yè)之分。作為總包方的建筑企業(yè)，需要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的造價(jià)管理負(fù)責(zé)。然而，受困于信息不對(duì)稱現(xiàn)象的影響，以及因委托代理關(guān)系而導(dǎo)致的造價(jià)監(jiān)管缺失現(xiàn)象的發(fā)生，基于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理手段將難以保證資金的使用效益。在營改增背景下，總包方建筑企業(yè)需要通過引入市場(chǎng)機(jī)制，來進(jìn)一步規(guī)范財(cái)務(wù)管理工作，并創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理手段。

（三）對(duì)財(cái)務(wù)管理評(píng)價(jià)的內(nèi)在要求

建筑企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中缺少精細(xì)化的評(píng)價(jià)指標(biāo)，而主要以竣工結(jié)算來作為是否超預(yù)算的方式。不難理解，這種事后控制模式無法根治建筑項(xiàng)目施工的“三超現(xiàn)象”，進(jìn)而也就無法提升項(xiàng)目的利潤留存。在營改增改革背景下，建筑企業(yè)則需要在財(cái)務(wù)管理中引入精益化管理模式，來杜絕“三超現(xiàn)象”的發(fā)生。

二、要求驅(qū)動(dòng)下建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理適應(yīng)能力定位

在以上要求驅(qū)動(dòng)下，建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理適應(yīng)能力應(yīng)定位于以下四個(gè)環(huán)節(jié)：

（一）定位于財(cái)務(wù)管理理念的調(diào)適

建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理意識(shí)較為淡薄的現(xiàn)狀，一方面歸因于建筑項(xiàng)目施工本身所造成的管理困境，另一方面則根源于成本轉(zhuǎn)嫁所帶來的消極意識(shí)使然。隨著營改增改革的落地，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中各經(jīng)濟(jì)主體都更為關(guān)注強(qiáng)化自身的財(cái)務(wù)內(nèi)控能力。由此，在建筑企業(yè)中便需要調(diào)適現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理理念，將全面預(yù)算管理更好的貫徹下去。

（二）定位于財(cái)務(wù)管理生態(tài)的改善

這里所提到的財(cái)務(wù)管理生態(tài)主要指向內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，而對(duì)于參與PPP建筑項(xiàng)目的建筑而言，則需要從改善企業(yè)與政府和分包企業(yè)之間的治理結(jié)構(gòu)出發(fā)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的內(nèi)控能力。實(shí)踐表明，有效監(jiān)管分包方的成本控制績效，構(gòu)成了改善財(cái)務(wù)管理生態(tài)的重點(diǎn)和難點(diǎn)。作為一級(jí)法人的總包企業(yè)，需要通過創(chuàng)新財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制入手，以激勵(lì)和規(guī)制相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理措施，來改善當(dāng)前不利于成本控制的組織生態(tài)環(huán)境。

（三）定位于財(cái)務(wù)管理手段的創(chuàng)新

與改善財(cái)務(wù)管理生態(tài)相聯(lián)系便是創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理手段，由于在營改增改革中建筑企業(yè)在生產(chǎn)要素投入中缺乏可扣除的進(jìn)項(xiàng)稅，進(jìn)而財(cái)務(wù)管理手段創(chuàng)新便需要圍繞著提高生產(chǎn)要素的“產(chǎn)出/投入”比值來展開。同時(shí)，為了提高建筑企業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)中的利潤率，還需要從破解造價(jià)管理中的信息不對(duì)稱現(xiàn)象著手?？梢?，這“一進(jìn)一出”便成為了財(cái)務(wù)管理手段創(chuàng)新的著力點(diǎn)。

（四）定位于財(cái)務(wù)管理評(píng)價(jià)的細(xì)化

財(cái)務(wù)管理評(píng)價(jià)的細(xì)化不僅可以明確財(cái)務(wù)人員的工作手冊(cè)，也能為財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新提供績效評(píng)價(jià)機(jī)制。筆者認(rèn)為，需要在循序漸進(jìn)中來細(xì)化財(cái)務(wù)管理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)前最為重要便是，將成本控制任務(wù)落實(shí)到個(gè)體，進(jìn)而首先為崗位績效考核提供標(biāo)準(zhǔn)。

三、建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理策略構(gòu)建

根據(jù)以上所述，建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理策略可從以下四個(gè)方面來構(gòu)建：

（一）在企業(yè)范圍內(nèi)培育成本控制文化

正如前文所指出的那樣，建筑企業(yè)在長期的跨越式發(fā)展中習(xí)慣于項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)，以完成建筑項(xiàng)目為主要目標(biāo)。隨著營改增改革的落地，包括企業(yè)管理層、財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門等成員，都需要樹立成本控制意識(shí)。為此，在強(qiáng)化全面預(yù)算管理的過程中，需要在部門績效考核指標(biāo)中引入成本控制績效單項(xiàng)指標(biāo)，并通過由上到下的行為文化、制度文化驅(qū)動(dòng)，最終上升為企業(yè)全體職工的精神文化構(gòu)建。

（二）基于契約管理強(qiáng)化成本控制職責(zé)

結(jié)合建筑項(xiàng)目施工所存在的分包現(xiàn)象，在建立松散聯(lián)盟的基礎(chǔ)上需要強(qiáng)化對(duì)分包企業(yè)的成本控制監(jiān)管。由于信息不對(duì)稱和委托代理問題客觀存在，所以這里首先需要強(qiáng)化契約管理?？偘髽I(yè)在滾動(dòng)計(jì)劃法的指導(dǎo)原則下，應(yīng)準(zhǔn)確額定子項(xiàng)目的造價(jià)額度。將其落實(shí)在契約管理之中，來倒逼分包企業(yè)加強(qiáng)成本控制。同時(shí)，在雙贏基礎(chǔ)上與分包企業(yè)建立起長期合作機(jī)制，從而增強(qiáng)分包企業(yè)的成本控制意愿。

（三）針對(duì)一進(jìn)一出完善財(cái)務(wù)內(nèi)控措施

生產(chǎn)要素采購成為了建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)之一，實(shí)踐表明，原材料成本占總成本的60%左右，人工成本占30%左右，其它占10%。在實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)控中，需要建立科學(xué)的定員定崗制度，減少對(duì)臨時(shí)工的使用頻率。在項(xiàng)目施工中的造價(jià)管控方面，則需要從內(nèi)化班組成本控制紅利的方法來對(duì)待。具體而言，班組在完成施工任務(wù)并達(dá)標(biāo)后，結(jié)余預(yù)算資金可按比例作為成員的績效獎(jiǎng)勵(lì)資金。這樣一來，就能使班組成員主動(dòng)形成成本控制意識(shí)。

（四）采取成本逆向分解實(shí)施目標(biāo)管理

與成本控制紅利內(nèi)化相對(duì)應(yīng)的規(guī)制機(jī)制則是，班組成員根據(jù)施工項(xiàng)目預(yù)算逆向分解到成員個(gè)體身上，從而使成員個(gè)體明確自己的成本控制目標(biāo)，這種個(gè)量化的預(yù)算約束機(jī)制不僅能為成員的成本控制努力程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，還有助于在財(cái)務(wù)管理中建立起動(dòng)態(tài)化的資金使用監(jiān)管模式。

最后強(qiáng)調(diào)，應(yīng)增強(qiáng)崗位培訓(xùn)提升建筑企業(yè)造價(jià)控制人員的經(jīng)濟(jì)學(xué)意識(shí)。事實(shí)上，負(fù)責(zé)造價(jià)控制的相關(guān)人員都學(xué)習(xí)過經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)，但在專業(yè)能力構(gòu)建中，經(jīng)濟(jì)學(xué)思維能力似乎并未被重視。因此，若要使經(jīng)濟(jì)學(xué)方法能恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用于造價(jià)控制之中，首先就需要提升造價(jià)控制人員的經(jīng)濟(jì)學(xué)意識(shí)。筆者建議，在企業(yè)員工崗位培訓(xùn)中，可以聘請(qǐng)高校經(jīng)濟(jì)學(xué)教師來為造價(jià)控制人員開設(shè)講座，并通過聯(lián)系造價(jià)控制中的諸多難題來進(jìn)行研討。

四、結(jié)語

在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，我國建筑企業(yè)面臨著去除過剩產(chǎn)能和優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的重任。然而，隨著營改增改革序幕的拉開，這給諸多建筑企業(yè)帶來了實(shí)施供給側(cè)改革的資金壓力。數(shù)據(jù)顯示，營改增改革之后建筑企業(yè)將面臨11%的增值稅率，與過去只承擔(dān)3%的營業(yè)稅而言，實(shí)則增加了8%的納稅幅度。本文認(rèn)為，當(dāng)前需要從建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作入手，建構(gòu)起適應(yīng)營改增改革的工作策略來。通過主題討論，建筑企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控與營改增改革相適應(yīng)的策略包括：在企業(yè)范圍內(nèi)培育成本控制文化、基于契約管理強(qiáng)化成本控制職責(zé)、針對(duì)一進(jìn)一出完善財(cái)務(wù)內(nèi)控措施、采取成本逆向分解實(shí)施目標(biāo)管理。

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劉丹明（1973-），男，漢族，貴州遵義人，本科學(xué)歷，會(huì)計(jì)師，研究方向：成本管理。