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      中國建設(shè)銀行財務(wù)會計工作

      2017-01-26 02:22:18
      中國會計年鑒 2017年0期
      關(guān)鍵詞:全行費用轉(zhuǎn)型

      2016年,中國建設(shè)銀行財務(wù)會計工作以支持全行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展為重點,統(tǒng)籌謀劃,優(yōu)化綜合經(jīng)營計劃管理、資源配置,在國際國內(nèi)宏觀經(jīng)濟錯綜復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境下,有效保障了業(yè)務(wù)穩(wěn)健運行和盈利水平的穩(wěn)定。

      一、資源配置與考核機制持續(xù)優(yōu)化,保證業(yè)務(wù)穩(wěn)健運行

      (一)順利完成年度盈利目標(biāo),綜合財務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)良好。完善計劃管理,優(yōu)化資源配置,保證業(yè)務(wù)穩(wěn)健運行和盈利水平穩(wěn)定。通過提升資產(chǎn)質(zhì)量和加強成本管理等提質(zhì)增效、增收節(jié)支措施,積極消化央行連續(xù)五次降息影響。集團凈利潤增長率、資產(chǎn)回報率、平均股東權(quán)益回報率、成本收入比繼續(xù)保持同業(yè)領(lǐng)先,撥備覆蓋率符合監(jiān)管要求。

      (二)機制化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細化配置財務(wù)資源,引導(dǎo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實現(xiàn)。2016年綜合經(jīng)營計劃考慮資產(chǎn)質(zhì)量形勢適當(dāng)調(diào)高信貸成本率區(qū)間,更為均衡到在總分行間分攤信貸成本;突出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和市場競爭要求,KPI掛鉤薪酬中將上年的存款、中間業(yè)務(wù)掛鉤薪酬調(diào)整為轉(zhuǎn)型推進和市場競爭掛鉤薪酬;對全行不良資產(chǎn)處置給予專項激勵,提高不良貸款回收的獎勵比例;招待費、宣傳費、會議費等堅持機制化配置,既有效管控又與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng);子公司費用配置考慮公司特點及成長階段,實行分類機制化配置,既差異化管理,又引導(dǎo)子公司提升產(chǎn)出效率。

      (三)調(diào)整優(yōu)化績效考核體系,推進全行發(fā)展轉(zhuǎn)型。2016年等級行評定辦法和KPI考核辦法突出關(guān)鍵指標(biāo)和核心指標(biāo)考核, 從轉(zhuǎn)型、競爭、效益、風(fēng)險和基礎(chǔ)等方面,進一步引導(dǎo)全行深入落實轉(zhuǎn)型發(fā)展要求,引導(dǎo)全行經(jīng)營轉(zhuǎn)型向縱深推進。專項制定北上廣深四家分行差異化考核辦法, 體現(xiàn)對四行“一行一策”轉(zhuǎn)型發(fā)展的管理要求,促進實現(xiàn)高水平上補短板的管理要求。完善總行經(jīng)營管理部門業(yè)績評價方案,貫徹“全面考核、壓力均等”的管理要求,促進總行經(jīng)營部門落實轉(zhuǎn)型發(fā)展;同時,積極研究同業(yè)中心、資管中心和金融市場中心等總行直營中心考核方案,進一步落實直營中心經(jīng)營責(zé)任。

      二、創(chuàng)新財會管理手段,加強業(yè)務(wù)支持,促進全行轉(zhuǎn)型發(fā)展

      (一)優(yōu)化海外機構(gòu)和子公司計劃管理,適應(yīng)集團財會管理新要求。優(yōu)化海外機構(gòu)計劃管理,積極推進轉(zhuǎn)型。根據(jù)海外發(fā)展戰(zhàn)略要求,圍繞“一行一式”轉(zhuǎn)型發(fā)展策略,組織海外機構(gòu)編制綜合經(jīng)營計劃,同時要求海外機構(gòu)加強成本管理,保持合理的成本收入比水平。以激勵價值創(chuàng)造為導(dǎo)向優(yōu)化海外機構(gòu)財務(wù)資源配置,優(yōu)化海外機構(gòu)績效考核評價體系,完善海外機構(gòu)利益分成,助力海外機構(gòu)轉(zhuǎn)型。以集團轉(zhuǎn)型發(fā)展規(guī)劃為依據(jù),組織子公司制定積極合理的年度經(jīng)營計劃,對利潤增長、成本費用控制等各項核心指標(biāo)制定明確目標(biāo),堅持激勵價值創(chuàng)造導(dǎo)向,建立完善財務(wù)資源配置機制。

      (二)加強業(yè)務(wù)條線支持工作,助力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。通過結(jié)構(gòu)調(diào)整,騰挪資源積極支持業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,在2016年初安排ETC、EPOS、金融IC卡等專項費用的基礎(chǔ)上,年度中增加支付結(jié)算生態(tài)圈、龍卡云閃付等專項支持。進一步完善了行際收益及業(yè)績分成機制,推進了利益分成機制的實際落地,解決基層行的利益分成訴求。

      (三)本級預(yù)算保障重點戰(zhàn)略項目和運營資源需求。根據(jù)費用受益對象,2016年繼續(xù)將本級費用預(yù)算劃分為系統(tǒng)性運營費用和日常運營費用兩大部分,對總行集中投入、全行受益的系統(tǒng)性運營費用,包括IT研發(fā)和運維費用,“新一代核心系統(tǒng)”建設(shè),IT“兩地三中心”建設(shè),北京、武漢、合肥、成都等生產(chǎn)園區(qū)建設(shè),善融商務(wù)平臺完善,客服中心和業(yè)務(wù)處理中心整合等加大支持保障力度,在確保全行科技信息系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行的基礎(chǔ)上,提升信息技術(shù)對全行業(yè)務(wù)集約化、跨越式發(fā)展的支撐能力。對保障總行部門和直屬中心正常運轉(zhuǎn)的日常運營費用,按照滿足工作需要和落實勤儉辦行的要求進行合理控制,對日常行政性費用支出進行壓縮,合理安排本級房屋裝修、新增辦公用房租賃,切實提高辦公用房使用效率。

      三、經(jīng)營費用管控有力,成本效率持續(xù)提升

      (一)按照“有保、有壓、有控”的原則持續(xù)加強成本管理,費用結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化。集團成本效率領(lǐng)先同業(yè),有效地保障全行業(yè)務(wù)發(fā)展。業(yè)務(wù)管理費在近年持續(xù)較大幅度下降的基礎(chǔ)上繼續(xù)下降。通過壓縮管控,全行招待費、會議費、車輛費用、宣傳費等與中央八項規(guī)定執(zhí)行關(guān)系緊密的壓縮類費用繼續(xù)下降;通過定額管理,全行辦公用品和設(shè)備耗材等定額類費用也持續(xù)下降;通過加強精細化管理,房租費和物業(yè)管理費增幅較上年明顯下降。

      (二)嚴(yán)格執(zhí)行國家車輛管控政策,順利實現(xiàn)車輛壓縮目標(biāo)。為落實國家車輛配置相關(guān)政策要求,進一步加強全行車輛管理,研究并測算合理控制全行車輛規(guī)模的方案。有效加強資源配置和成本管理的協(xié)同作用,協(xié)同管控效果顯著。

      (三)采取多種管控措施壓縮閑置資產(chǎn),取得顯著進展。在年度綜合經(jīng)營計劃中對凈值較高的閑置資產(chǎn)項目下達專項壓縮計劃,根據(jù)各分行實際情況下達差異化的一般性壓縮計劃,并首次下達閑置資產(chǎn)新增控制計劃,實現(xiàn)雙項管控,重點推進規(guī)模較大閑置資產(chǎn)的壓縮工作。

      四、穩(wěn)步推進財會管理基礎(chǔ)建設(shè),增強支持與服務(wù)能力

      (一)牽頭平穩(wěn)實施全行“營改增”工作。配合國家財稅體制改革,牽頭成立項目團隊,制定實施方案,明確管理職責(zé),順利完成“營改增”的平穩(wěn)實施。在2016年5月1日前完成了總賬系統(tǒng)基于科目層面的價稅分離、銷項稅和進項稅發(fā)票管理以及納稅申報等功能的研發(fā)工作,實現(xiàn)了“營改增”后“價能算、票能開、賬能記、稅能報”的管理目標(biāo);在經(jīng)營管理方面,完成了業(yè)務(wù)流程、會計核算、財務(wù)管理、合同條款、客戶維護等的梳理和銜接,保證了“營改增”后業(yè)務(wù)的順暢運行。同時,在短時間內(nèi)完成稅控設(shè)備的集中采購、分支機構(gòu)的現(xiàn)場布控、各渠道的輿論宣傳等工作,確保了全行業(yè)務(wù)的平穩(wěn)過渡。

      (二)穩(wěn)步推進財會相關(guān)系統(tǒng)建設(shè),提升自動化能力。圓滿完成新一代核心系統(tǒng)上線任務(wù),基本建成以“交易與核算分離”為特征的全新會計核算模式。先后組織完成新一代對公業(yè)務(wù)、江西分行對私業(yè)務(wù)試點、及海外分行對公業(yè)務(wù)試點上線相關(guān)的核算組織工作,成功將信用卡等27個業(yè)務(wù)組件接入新一代財會系繞,順利實現(xiàn)7個關(guān)鍵時點的總賬數(shù)據(jù)遷移,確保全行賬務(wù)數(shù)據(jù)不錯不亂。本行首次自主研發(fā)的新一代企業(yè)級估值引擎成功上線,在國內(nèi)同業(yè)率先實現(xiàn)了中后臺市場數(shù)據(jù)及估值模型的調(diào)用共享功能,大幅提升自動化估值能力。同時,完成了新一代綜合經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)成功上線試點,有效提高計劃編制效率和盈利預(yù)測能力。

      (三)持續(xù)優(yōu)化管理會計系統(tǒng),為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和發(fā)展提供業(yè)績計量數(shù)據(jù)支持。根據(jù)管理要求和源數(shù)據(jù)等變化,持續(xù)優(yōu)化管理會計已有功能和報表。發(fā)揮數(shù)據(jù)優(yōu)勢,為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和發(fā)展提供業(yè)績計量數(shù)據(jù)支持。按季度提供涵蓋境內(nèi)外分行、子公司、部門、客戶、產(chǎn)品等多維度的管理會計報告,指標(biāo)涵蓋業(yè)務(wù)類、客戶類、效益類、風(fēng)險類等。按月提供非結(jié)算同業(yè)存款業(yè)務(wù)業(yè)績返還到分行的數(shù)據(jù)支持;嘗試建立專業(yè)化經(jīng)營中心業(yè)績計量模型,對同業(yè)業(yè)務(wù)中心、資產(chǎn)管理中心業(yè)績計量提供數(shù)據(jù)支持;探索和嘗試運用管理會計數(shù)據(jù)進行精細化專題分析,包括對鈔幣運送費和全行網(wǎng)點盈利情況進行分析等。

      (四)牽頭推動新金融工具會計準(zhǔn)則實施。牽頭全面啟動新金融工具會計準(zhǔn)則的實施準(zhǔn)備工作,由于新準(zhǔn)則在金融資產(chǎn)分類和計量、資產(chǎn)減值、套期會計和財務(wù)報告披露等方面進行了全面地修訂,對全行在業(yè)務(wù)模式、分類流程、準(zhǔn)備金方法論以及相關(guān)系統(tǒng)上均提出了新的挑戰(zhàn),對經(jīng)營業(yè)績具有實質(zhì)性影響。按照新準(zhǔn)則實施項目整體工作安排,2016年底前已完成第一階段任務(wù),即完成對現(xiàn)狀的全面梳理及差距分析,形成初步的實施影響測算;各海外分行和子公司,在總行項目組的安排和指導(dǎo)下,同步推進相關(guān)工作,確保全集團新準(zhǔn)則實施。

      五、通過事前事后控制,增強財務(wù)管理規(guī)范化水平

      (一)完善財務(wù)制度體系,加強集團統(tǒng)一財務(wù)管理。啟動涵蓋全集團的財務(wù)管理辦法修訂、完成財務(wù)會計內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)建設(shè),形成以財務(wù)管理辦法為核心、涵蓋財務(wù)管理全部重要事項和關(guān)鍵流程的制度體系,為集團財務(wù)管理提供統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),進一步完善集團統(tǒng)一的財務(wù)管理。同時,在集團統(tǒng)一政策制度框架下,不斷加強海外財務(wù)制度建設(shè),梳理海外機構(gòu)財務(wù)制度,推動差旅費、會議費、因公出國費用以及招待費等重點費用管理辦法在海外機構(gòu)的細化落地。

      (二)以財務(wù)督導(dǎo)促進管理規(guī)范化,構(gòu)建財會管理長效監(jiān)督機制。結(jié)合內(nèi)外部形勢,明確全行財務(wù)監(jiān)督檢查要點,針對以往發(fā)現(xiàn)問題,組織全行“回頭看”和開展檢查。通過財務(wù)檢查,切實落實整改要求,幫助各分行重新梳理制度,保證了整改措施的有效性,防止違反“八項規(guī)定”相關(guān)要求的行為抬頭。

      (三)做好全行財務(wù)會計決算工作,落實重點事項對賬要求。為將決算工作落到實處,組織各分行在全面開展決算工作的基礎(chǔ)上,就保本理財?shù)戎攸c事項要求分行按照總行要求進行對賬或盤點,做到表內(nèi)賬務(wù)、表外賬務(wù)、業(yè)務(wù)登記簿和實物核對一致,核對不一致的分行要求撰寫書面說明。決算工作結(jié)束后,總行通過現(xiàn)場檢查的形式落實上報結(jié)果,力求將決算工作抓實。

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