績(jī)效管理的土話

常揚(yáng)

傳統(tǒng)績(jī)效KPI分解，強(qiáng)調(diào)將部門任務(wù)分解到個(gè)人。然而，對(duì)于阿里巴巴來(lái)說(shuō)，HR更愿意把整個(gè)組織變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不斷總結(jié)復(fù)盤(pán)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

在2010年的時(shí)候，我被任命為支付寶HR的負(fù)責(zé)人。這個(gè)過(guò)程中我發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴的HR擅長(zhǎng)的是把整個(gè)組織變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不斷總結(jié)復(fù)盤(pán)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是KPI才能讓大家協(xié)同。我們不太相信傳統(tǒng)績(jī)效講的KPI分解，即部門之間的分解到個(gè)人之間的分解能帶來(lái)真正的協(xié)同。我們認(rèn)為，真正的協(xié)同是大家有著共同的愿景、使命和價(jià)值觀。

“基本哲學(xué)”

在阿里巴巴，我們有一些自己的語(yǔ)言，“使命驅(qū)動(dòng)”“看味道”“非凡人做非凡事”“擁抱變化”“視人為人”“重視責(zé)任”等。而績(jī)效管理就是要讓文化這個(gè)“根”能夠扎得更深，讓業(yè)務(wù)這個(gè)“苗”長(zhǎng)得更好，能夠讓員工這個(gè)“本”得到發(fā)展，最終通過(guò)業(yè)務(wù)、文化、員工去實(shí)現(xiàn)我們的使命愿景價(jià)值觀。

阿里巴巴的績(jī)效管理有四個(gè)出發(fā)點(diǎn)：

一是東方智慧和西方管理相結(jié)合。支付寶有一句很經(jīng)典的話叫“因?yàn)樾湃嗡院?jiǎn)單”，我們有很多所謂的管理都是很弱的。比如出差申請(qǐng)，一天不批，自動(dòng)生效。東方智慧說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)是陰陽(yáng)，有的時(shí)候我們強(qiáng)悍，有的時(shí)候很溫柔。在績(jī)效考核等級(jí)分步上，我們也會(huì)做強(qiáng)制排序。

二是夢(mèng)想使命與商業(yè)現(xiàn)實(shí)相結(jié)合。阿里巴巴的愿景是要天下沒(méi)有難做的生意，解決社會(huì)問(wèn)題，幫助一些中小企業(yè)發(fā)展。但這是理想，畢竟要有商業(yè)現(xiàn)實(shí)，有商業(yè)模式。一個(gè)公司能夠生存下去，怎么把理想和商業(yè)現(xiàn)實(shí)放到一起，需要通過(guò)績(jī)效管理去體現(xiàn)。

三是組織與無(wú)組織相結(jié)合。阿里巴巴的組織特點(diǎn)非常多樣化，按理說(shuō)B2B模式應(yīng)該是非常緊密的一個(gè)公司。而在淘寶開(kāi)會(huì)時(shí)，你根本不知道總裁是誰(shuí)，因?yàn)榇蠹叶价x躍地去表達(dá)自己的觀點(diǎn)，最后可能就是幾個(gè)表達(dá)管理意見(jiàn)的同學(xué)就把事給定了。我們特別相信，這種從下而上的執(zhí)行力和創(chuàng)新力的結(jié)合，是通過(guò)績(jī)效管理去實(shí)現(xiàn)的。

四是堅(jiān)信文化的力量。文化是關(guān)于我們?yōu)檎l(shuí)服務(wù)，我們多大程度上堅(jiān)守這種信任，我們自己應(yīng)該做什么，以及彼此應(yīng)該怎么樣一起來(lái)工作。在績(jī)效管理中，怎樣讓文化堅(jiān)守能夠?qū)崿F(xiàn)。

實(shí)踐與組織

目標(biāo)設(shè)定：回歸客戶價(jià)值，共同規(guī)劃

績(jī)效管理的第一步是目標(biāo)設(shè)定，一個(gè)是定，一個(gè)是曬?！岸ā笔且貧w客戶價(jià)值，因?yàn)榘⒗锇桶偷目?jī)效管理是從客戶價(jià)值出發(fā)的。在做績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，一定要回答這幾個(gè)問(wèn)題：

我們公司或者團(tuán)隊(duì)到底是做什么的？

我為誰(shuí)服務(wù)和要給別人解決什么樣的問(wèn)題？

別人能做為什么我們還要做？

我們現(xiàn)在要做的跟原來(lái)做的有什么不同？

一定要回答這四個(gè)問(wèn)題。舉個(gè)例子，我們有一個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人向馬云匯報(bào)時(shí)，說(shuō)能為商家創(chuàng)造價(jià)值，每個(gè)商家一天能賣掉50萬(wàn)元的貨品。馬云說(shuō)：“你這個(gè)還不錯(cuò)，但還是不行。如果說(shuō)我給你一個(gè)KPI，到年底的時(shí)候，能讓我馬云都特別驚奇說(shuō)，哎喲，在這個(gè)平臺(tái)上還能賣這種東西，我就覺(jué)得你做得好?！瘪R云的要求是，別人做了，為什么你還要做，或者今天做跟昨天做有什么不同。他就是要求你放掉原來(lái)的追求，從只是追求銷售額，變成怎么能讓產(chǎn)品更豐富，賣的東西更豐富。

第二個(gè)是曬，上下左右，用各種方法去曬。目標(biāo)要人人知道、人人理解、人人相信，人人支持。因?yàn)槟繕?biāo)靠KPI的精細(xì)分解想達(dá)到協(xié)同基本上是表面繁榮，真正的能夠協(xié)同的是讓彼此之間理解、信任。

在目標(biāo)設(shè)定中，我想強(qiáng)調(diào)的是聚焦。我們要思考如何通過(guò)目標(biāo)設(shè)定，推動(dòng)業(yè)務(wù)聚焦在關(guān)鍵業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景和這場(chǎng)“仗”上，以及在打仗的過(guò)程中，怎么樣去凝聚人心。在做績(jī)效定目標(biāo)的時(shí)候，我經(jīng)常在思考，這個(gè)目標(biāo)究竟是不是聚焦的，究竟打贏了這場(chǎng)仗之后，能不能把員工的能力和士氣再上一個(gè)層面？

在定目標(biāo)過(guò)程中，我們的方法叫共同規(guī)劃。要把大家看見(jiàn)的因素放在一起，大家共同看我們應(yīng)該去做什么事，應(yīng)該定什么樣的目標(biāo)，我們叫“共同看見(jiàn)、共同規(guī)劃、共同執(zhí)行和共同復(fù)盤(pán)”，更強(qiáng)調(diào)的是參與。為了讓組織活力能夠充分的發(fā)揮，我們開(kāi)發(fā)了像“三板斧”“曬KPI”等組織發(fā)展的工具和方法。

績(jī)效執(zhí)行：丑話當(dāng)先，持續(xù)追蹤業(yè)務(wù)進(jìn)展

在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中，除了中間要輔導(dǎo)，要注重關(guān)鍵細(xì)節(jié)，就是要丑話當(dāng)先。阿里巴巴人非常直接，比如某個(gè)下屬有問(wèn)題，我就會(huì)找他談，同時(shí)會(huì)把他如果不能及時(shí)改進(jìn)將會(huì)產(chǎn)生什么后果談清楚。

我曾經(jīng)有一位同事，她做事很努力，能力也不錯(cuò)，但在那個(gè)階段對(duì)這個(gè)事情掌握不好，和她談的時(shí)候，她開(kāi)始也不太接受，但是對(duì)我來(lái)說(shuō)，在阿里巴巴丑話當(dāng)先，這是我們?cè)谶^(guò)程中需要去做的。到了后來(lái)，她自己也能夠慢慢理解。我們?cè)瓉?lái)有一句話，在阿里巴巴做負(fù)責(zé)人對(duì)下屬要修理，要下功夫，要把話直接說(shuō)出來(lái)。

績(jī)效評(píng)估：業(yè)績(jī)與價(jià)值觀的雙軌制考核

我們采取雙軌制考核，考核業(yè)績(jī)，也考核價(jià)值觀，結(jié)果要好，過(guò)程也要好。價(jià)值觀考核的方法在不斷變化，在公司發(fā)展的前十年，價(jià)值觀需要不斷去強(qiáng)化，讓大家不斷地認(rèn)知。那個(gè)時(shí)候業(yè)績(jī)考核和價(jià)值觀考核是并軌制，兩個(gè)都是要打分的，最后總的結(jié)果產(chǎn)生績(jī)效結(jié)果。

發(fā)展到后面，我們的價(jià)值觀考核變成了通關(guān)制，起碼要到B，才能符合價(jià)值觀的要求；做到A是杰出青年，是非常好的；但是如果做到了C，那是不能容忍的。這種變化實(shí)際上是隨著企業(yè)發(fā)展和我們對(duì)文化價(jià)值觀的認(rèn)知做的調(diào)整。

面談反饋：幫助員工成長(zhǎng)是最大善意

我們半年做一次面談反饋，“立場(chǎng)堅(jiān)定”“今天的表現(xiàn)是明天最低的要求”“丑話當(dāng)先”“No surprise”“One over one plus HR”，這些是面談反饋?zhàn)罨镜脑瓌t。其實(shí)人都需要直接的反饋，要做到公正、真誠(chéng)、善意，這種善意不是指用好的話鼓勵(lì)別人，而是要花很多的腦力和心力去幫他想哪點(diǎn)干得不好，這才是真正對(duì)人的幫助。阿里巴巴有很多年輕人，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，很重要的是能夠幫助他們成長(zhǎng)，善意更多的應(yīng)該是幫助他們看到有哪些做得不夠的地方。

改進(jìn)提升：借事修人，借人成事

在做業(yè)務(wù)的過(guò)程中，業(yè)務(wù)做成了，人能不能成長(zhǎng)，人的成長(zhǎng)會(huì)在什么地方。我們?cè)瓉?lái)叫雌雄同體，“雄”是做業(yè)務(wù)，把事情做好；“雌”是指把團(tuán)隊(duì)帶好，雌雄同體是我們業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人做循環(huán)的過(guò)程中，不斷要去思考的地方。

組織形態(tài)堅(jiān)持“來(lái)之能戰(zhàn)，戰(zhàn)完能散”的靈動(dòng)模式。我們的組織形態(tài)，由原來(lái)按部門條線的組織，發(fā)展到要按事情、按項(xiàng)目、按戰(zhàn)區(qū)的組織模式。我們?cè)谒伎?，?jī)效管理怎么能夠讓這種“來(lái)之能戰(zhàn)，戰(zhàn)完能散”的靈動(dòng)組織模式發(fā)揮作用。

另外，工作流程到信息，成為績(jī)效依據(jù)，也很重要。一是在過(guò)程中獲取信息與獲取資源的能力，二是評(píng)估。

在一個(gè)靈動(dòng)的組織里，這兩點(diǎn)都是非常困難的。我們手機(jī)里有個(gè)App，可以在上面開(kāi)內(nèi)部會(huì)議，大家可以通過(guò)App給我點(diǎn)評(píng)，點(diǎn)個(gè)贊，或者踩一下。到年底評(píng)估的時(shí)候，老板可以根據(jù)這些反饋和我進(jìn)行溝通。它的意義在于從實(shí)際的場(chǎng)景中及時(shí)收集績(jī)效評(píng)估信息，包括在內(nèi)網(wǎng)上，很多人給我打標(biāo)簽，評(píng)價(jià)某件事情做得好不好。在靈動(dòng)的組織里，評(píng)估是每時(shí)每刻以及360度的在發(fā)生。

績(jī)效管理的“名詞”

我們?cè)诳?jī)效管理方面有一些土話，背后代表著在績(jī)效管理中最難把握的那種味道和感覺(jué)。

第一，為不懈努力鼓掌，但為結(jié)果付薪。我在原來(lái)公司做績(jī)效的時(shí)候，業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人會(huì)和我說(shuō)某個(gè)員工工作特別努力，家里人生病了還在加班，應(yīng)該多發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金。在阿里巴巴的判斷就很簡(jiǎn)單，為過(guò)程鼓掌，為結(jié)果付薪，結(jié)果是屬于獎(jiǎng)的范圍，過(guò)程屬于勵(lì)的范圍。晉升也一樣，你說(shuō)這個(gè)人能力很強(qiáng)，投入度很高，我們都同樣會(huì)問(wèn)一句，他的結(jié)果是怎么樣？如果結(jié)果還沒(méi)有到，他就不具備晉升的條件，這是整個(gè)組織公認(rèn)的一個(gè)判斷。

第二，沒(méi)有過(guò)程的結(jié)果是垃圾，沒(méi)有結(jié)果的過(guò)程是空談。過(guò)程和結(jié)果都很重要，雖然是為過(guò)程鼓掌，為結(jié)果付薪，如果企業(yè)只是在績(jī)效中強(qiáng)調(diào)結(jié)果，過(guò)程或者方向是會(huì)走歪的，這里面同樣重要的是強(qiáng)調(diào)過(guò)程，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果。

在阿里巴巴早期，我們從做事和做人兩個(gè)維度對(duì)人才做了區(qū)分，做事特別好但過(guò)程和做人特別差的，當(dāng)時(shí)我們稱為“野狗”。他把事情做成了，但是過(guò)程非常損害客戶利益，或者損害團(tuán)隊(duì)利益，在早期叫“打野狗”，這種同學(xué)是不能在阿里巴巴生存下去的。當(dāng)然企業(yè)規(guī)模大了之后，除了“打野狗”以外還要把“小白兔”請(qǐng)走，“小白兔”就是多少年如一日，表現(xiàn)非常一般，沒(méi)有成長(zhǎng)。因?yàn)槠髽I(yè)大了，他在這個(gè)部門做兩年，再轉(zhuǎn)到另外部門做兩年，四年就過(guò)去了，但是對(duì)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)都沒(méi)有什么貢獻(xiàn)。

第三，今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求。在阿里巴巴有一句話叫“沒(méi)有批評(píng)就是表?yè)P(yáng)”，在阿里巴巴永遠(yuǎn)不要期望別人給你表?yè)P(yáng)。回顧我在阿里巴巴六年多的工作歷程，就是一個(gè)不斷從被要求到要求自己，再到要求別人，這個(gè)過(guò)程不斷挑戰(zhàn)自己，希望用更好的方法去取得更好的結(jié)果。這種不斷的成長(zhǎng)對(duì)個(gè)人是有幫助的。

對(duì)Leader的要求：當(dāng)?shù)之?dāng)媽

高級(jí)別的管理者要不斷地說(shuō)目標(biāo)，低級(jí)別的管理者定KPI，但要不斷的嘗試變化。對(duì)于創(chuàng)業(yè)階段的公司，CEO 既要抓戰(zhàn)略又要抓執(zhí)行，既要做得對(duì)，又要做得好。我們對(duì)阿里巴巴的管理者有一些觀察和要求，最基層的管理者通過(guò)自己拿結(jié)果，上邊的管理者通過(guò)別人拿結(jié)果，如何讓別人搶著為自己拿結(jié)果，好的管理者要思考怎樣不斷做到這點(diǎn)。

阿里巴巴的管理者是“既當(dāng)?shù)之?dāng)媽”。當(dāng)?shù)蓸I(yè)務(wù)，當(dāng)媽帶團(tuán)隊(duì)；分長(zhǎng)期和短期，長(zhǎng)期我們叫“上廳堂”，短期叫“進(jìn)廚房”。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求是“上廳堂、進(jìn)廚房”。

在創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展到一定階段的時(shí)候，很多的管理者當(dāng)?shù)斑M(jìn)廚房”做得很好，我們叫“攻山頭”。就是老板說(shuō)了一件事情，我能帶著團(tuán)隊(duì)把山頭打下來(lái)，有執(zhí)行力，否則存活不下來(lái)。當(dāng)媽“進(jìn)廚房”做得也可以，帶著團(tuán)隊(duì)去打山頭，加班到“996”（每天工作早9點(diǎn)到晚9點(diǎn)，一周工作6天），甚至晚上加班到12點(diǎn)，結(jié)束后帶兄弟們喝喝酒第二天接著干，這都是沒(méi)問(wèn)題的。

但是往往需要去補(bǔ)課的是在“上廳堂”?！吧蠌d堂”在當(dāng)?shù)锩娼兄\事，我們還叫畫(huà)圖，管理者要有畫(huà)圖的能力，就是要規(guī)劃怎么去打這場(chǎng)仗。在“上廳堂”和“當(dāng)媽”里面要建組織。

在與被阿里巴巴投資的公司溝通時(shí)，給幾個(gè)公司提過(guò)建議，我覺(jué)得老板太孤獨(dú)，我觀察他們開(kāi)會(huì)，干事情全是老板在那兒說(shuō)，沒(méi)有人一起來(lái)跟他去謀事，他沒(méi)有搭建起班子來(lái)。大家知道阿里巴巴最早的班子是18個(gè)創(chuàng)始人，所以搭班子往往是管理者成長(zhǎng)的一個(gè)瓶頸。他需要思考怎么搭班子，能夠跟他一起去謀事，能夠跟他一起來(lái)把團(tuán)隊(duì)帶好。阿里巴巴其實(shí)也是面臨著同樣的問(wèn)題，因?yàn)槲覀兊慕M織成長(zhǎng)得很快，一線的管理者在不斷地成長(zhǎng)，但是到了“上廳堂”的這個(gè)階段，謀事和搭班子是需要提升的。

所以，管理者只有把“當(dāng)?shù)焙汀爱?dāng)媽”，“上廳堂”和“下廚房”的角色處理好，才能把績(jī)效管理做好。在阿里巴巴，我們是一群有情有義的人，在一起做一件有價(jià)值有意義的事情，這是績(jī)效管理的目的，我們也希望和大家一起努力，在新的時(shí)代做更好的績(jī)效管理，讓組織不斷煥發(fā)活力。