西安市飲料制造業(yè)與物流業(yè)聯(lián)動發(fā)展模式探究

韓雯 劉何

摘要：制造業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，飲料行業(yè)又是我國食品工業(yè)中最具潛力且發(fā)展迅速的產(chǎn)業(yè)，對國民經(jīng)濟的發(fā)展具有巨大的推動作用。面對當前嚴峻的市場競爭環(huán)境，只有充分發(fā)掘“第三利潤源泉”——物流，推動制造業(yè)與物流業(yè)的聯(lián)動發(fā)展才是我國中小型飲料制造業(yè)走出目前困境的唯一出路。以西安YR飲品公司為研究對象，探討飲料制造業(yè)與物流業(yè)聯(lián)動發(fā)展的必要性和可操作性。

關(guān)鍵詞：聯(lián)動發(fā)展；成本控制；信息系統(tǒng)

中圖分類號：F2文獻標識碼：A文章編號：16723198（2015）26002101

制造業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，是第二產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，飲料行業(yè)又是我國食品工業(yè)中最具潛力且發(fā)展迅速的產(chǎn)業(yè)，對國民經(jīng)濟的發(fā)展具有巨大的推動作用。隨著我國人民生活水平的進一步提高，我國飲料市場潛力巨大，世界各著名飲料巨頭紛紛搶灘進入我國市場，可口可樂、百事可樂、康師傅等占據(jù)了我國飲料市場的半壁江山。與此同時，國內(nèi)飲料工業(yè)“十強”（娃哈哈、匯源、農(nóng)夫山泉、怡寶、樂百氏等）也分割了大部分的國內(nèi)市場。面對如此嚴峻的市場前景，如何發(fā)揮本土飲料特色，如何采取物流外包策略，實現(xiàn)飲料制造業(yè)與物流企業(yè)的聯(lián)動，提升本土中小型飲料制造企業(yè)的競爭能力，成為擺在西安YR飲品有限公司面前十分迫切必須盡快解決的問題。

1企業(yè)簡介

西安YR飲品有限公司是一家專業(yè)從事飲品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的大型企業(yè)，坐落在陜西這個以盛產(chǎn)蘋果、梨、獼猴桃等水果而享譽全國的果業(yè)園區(qū)，成立于1994年12月，是以果（蔬）汁飲料為主，生產(chǎn)蛋白類飲料、茶飲料等飲料產(chǎn)品為輔的民營股份制企業(yè)，為全國食品工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)，是陜西省政府確定的食品加工龍頭企業(yè)。

西安YR飲品有限公司目前擁有員工300余人，占地23000平方米，擁有12條飲料生產(chǎn)線，年生產(chǎn)能力達18萬噸，是西北地區(qū)規(guī)模最大的軟包裝飲料生產(chǎn)基地。然而，隨著規(guī)模的不斷擴張，YR的銷售能力、盈利水平和成本控制成為了當前急需解決的關(guān)鍵問題。

2改革前YR物流方面存在的問題

在YR的供應(yīng)鏈中，由于產(chǎn)品原料單一，管理簡單，各種節(jié)假日促銷手段和廣告宣傳對于飲料需求的影響巨大，銷售物流問題最為突出。同時，飲料生產(chǎn)和庫存周期較短，需要迅速、及時補貨，配送的小批量、多品種、高頻度特點鮮明，對企業(yè)的庫存和配送提出了很高的要求。又由于飲料單品價值不高，所能賺取的利潤微薄，各項成本的控制也成為了當務(wù)之急。綜上所述，YR公司物流方面的問題主要集中在以下幾點：

（1）自有車輛運輸成本高昂；YR公司在1995年為了提高客戶滿意度耗資數(shù)百萬組建了自己的運輸車隊，主要負責向西安市及周邊地區(qū)的各大超市和門店鋪貨，但其落后的管理方式導(dǎo)致車輛的運營成本比市場高出70%以上，給公司帶來了巨大的虧損。

（2）運輸過程失控，訂單完成周期過長且不穩(wěn)定；由于運輸?shù)亩囝^管理，配送手段的單一，銷售過程中的“串貨”現(xiàn)象嚴重，隨意或惡意的卸貨嚴重干擾了YR產(chǎn)品的銷售秩序，內(nèi)耗嚴重，缺貨現(xiàn)象普遍，對市場終端管控難度加大。同時還造成訂單完成周期的延長和不確定性的增加。

（3）倉庫布局不合理，設(shè)施陳舊，管理技術(shù)落后，庫存周轉(zhuǎn)率過低；YR公司為了滿足大量的庫存需求在外租賃了大量的倉庫，由于考慮到不菲的倉庫租賃費用，出于壓縮倉儲成本的考慮，倉庫均為舊式倉庫，實施設(shè)備非常簡陋，各倉庫零星分散在西安市郊區(qū)及周邊縣城，不利于大流量的快速分撥。而且?guī)靺^(qū)規(guī)劃不合理，有的倉庫出現(xiàn)大面積空閑，有的卻滿庫存放，倉儲利用率低下，浪費嚴重。同時，各倉庫的管理方式依然執(zhí)行傳統(tǒng)的人工記賬模式，出錯率高，環(huán)節(jié)復(fù)雜，效率低下，甚至無法保證“先進先出”原則出貨。

（4）物流管理信息系統(tǒng)不健全；盡管YR公司較早地實施了企業(yè)內(nèi)部的信息化管理，但由于開發(fā)和運用的局限性，真正使用和實現(xiàn)的功能非常有限，尚不能實現(xiàn)在系統(tǒng)上對訂單的全流程追蹤。在實際操作中也還是實行的手工和計算機操作的并行狀態(tài)，系統(tǒng)不能充分發(fā)揮實時監(jiān)控，不能全面和及時地指揮和反饋供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)情況。

（5）物流相關(guān)管理部門的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理；改革前，YR公司采用的是商、物合流營銷物流模式。從公司總部到各地區(qū)銷售分公司，與物流相關(guān)的多個管理部門條塊分隔，職責不清，各自為政，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮和標準化的運作流程，導(dǎo)致上下游環(huán)節(jié)溝通不暢，相互制約，運作效率低下，所謂的面對整個供應(yīng)鏈的計劃、組織、指揮、控制等全面性管理根本無從談起。

綜上所述，YR飲品公司的整體物流狀況呈現(xiàn)出資源分散，信息化、專業(yè)化程度偏低，管理技術(shù)落后，協(xié)調(diào)區(qū)域發(fā)展

3改革的措施與步驟

針對上述存在的問題YR飲品公司應(yīng)盡快在全省范圍內(nèi)尋找合適的物流企業(yè)，并與招商物流確立合作關(guān)系實行部分物流外包。

3.1成立統(tǒng)一的規(guī)劃和指揮部門

YR公司成立由專家組成的物流改革推進小組，由其負責和招商物流項目組共同制定物流改革執(zhí)行方案，并對方案的合理性和操作性進行可行性研究，以確保以后實施過程中雙方思想和理念能夠保持一致。

3.2改革公路運輸系統(tǒng)

針對YR公司物流運輸?shù)奶攸c，實施人員和資產(chǎn)的剝離，將原YR公司自營運輸公司的所以人員、資產(chǎn)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入合作物流企業(yè)，由招商物流按專業(yè)化、統(tǒng)籌化原則進行管理，YR公司的物流運輸效率將極大提高。

3.3重建網(wǎng)絡(luò)及信息系統(tǒng)改造

升級YR公司的ERP系統(tǒng)并與招商物流企業(yè)的SAP系統(tǒng)自動對接，同時對整個訂單流程進行信息化改造，形成“工廠—配送中心—客戶”的新型配送網(wǎng)絡(luò)體系。

3.4變革營銷管理模式

隨著“工廠—配送中心—客戶”的新型配送網(wǎng)絡(luò)體系的建立，原來的各銷售分公司將不再負責其所在范圍內(nèi)的物流運作工作，將全力專注于市場開拓業(yè)務(wù)，同時原各銷售分公司負責倉庫、車輛管理的人員及相關(guān)資產(chǎn)也全部剝離。

3.5實施管理職能和操作職能相分離

YR公司將成立物流管理部，負責公司整體物流規(guī)劃和管理職能，配合招商物流的合作執(zhí)行，徹底將所有的物流具體操作職能劃歸給招商物流企業(yè)負責。從而，面向全省乃至全國范圍的公路、鐵路、水路等各種運輸方式開始進行全球的優(yōu)化整合。

3.6降低“牛鞭效應(yīng)”對企業(yè)物流的負面影響，推進均衡訂單、均衡物流的概念

針對YR公司每月銷售訂單的嚴重不平衡，為了提高企業(yè)營銷預(yù)測的準確性，物流管理部將建立起對經(jīng)銷商的進銷存系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫，根據(jù)經(jīng)銷商的銷售節(jié)奏和銷量，制定相對準確的4周滾動的月度銷售計劃，從而配合招商物流從容地進行運力的調(diào)配，很好地解決月初運力閑置，月末運力不足的問題。

參考文獻

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