國外施工項目管理模式的常見問題及對策淺析

祝賀

（中國海外工程有限責任公司，北京 100048）

國外施工項目管理模式的常見問題及對策淺析

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（中國海外工程有限責任公司，北京 100048）

隨著經(jīng)濟一體化的來臨，我國與其他國家的合作也日益緊密，關(guān)于國際施工項目的合作與競爭也是此起彼伏。越來越多的建筑企業(yè)開拓境外市場，承包基建項目，在施工項目管理中會遇到管理模式、管理方法、資源調(diào)配等問題。本文以建筑施工單位為例，對常見的管理問題進行簡要歸納，并在項目實施中的人員管理、風險防控、機械材料管理等方面提出相應(yīng)對策。從而使施工單位取得最大化的社會效益與經(jīng)濟效益，實現(xiàn)合同目標。

國外施工項目管理；問題；對策

很多建筑企業(yè)為了開拓國際市場，以及更好的樹立品牌，紛紛將目光轉(zhuǎn)向境外，參與國際工程市場的競爭。國際工程與國內(nèi)工程的管理思路整體相同，但仍具有較大差異，對企業(yè)的國際工程管理水平有更多的要求，同時，在獲得高收益的同時還具有高風險，建筑企業(yè)需要不斷優(yōu)化國外項目的管理模式，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

1 建筑工程中的施工項目管理現(xiàn)狀

1.1 重經(jīng)營開發(fā)，輕項目管理

為了提高市場占有率，提升綜合實力，并且為了完成新簽合同額、經(jīng)營開發(fā)等重要考核指標，企業(yè)將大部分精力都集中在了獲取工程項目上，就致使招標與投標的過程過于重視拿到項目，而輕視了中標后的項目管理，例如為了中標，企業(yè)之間存在競爭壓價，對項目實施中的成本控制帶來壓力，直接影響到項目盈利水平，導致部分項目在施工中偷工減料，最終使得施工項目成品質(zhì)量過次；還有的企業(yè)由于所承包的工程項目過多，引發(fā)工程直接發(fā)包以及造假問題。

1.2 管理方法存在問題，法人責任制貫徹力度不夠

前文說過很多建筑單位將工作重心放在了包攬項目上，而忽略了對施工質(zhì)量的管理與控制，致使項目管理工作混亂，工程質(zhì)量下降，工程成本持續(xù)上升，企業(yè)風險加大，經(jīng)濟效益與社會效益日益下跌。另外，施工項目的法人制度貫徹力度不強，由于國內(nèi)外目前施工項目的運行與投資都趨向于多元化，導致工程項目在建設(shè)、籌資、管理以及運行還貸并不是由同一個企業(yè)法人負責，這種責任人不固定，將會嚴重影響到企業(yè)對施工項目實現(xiàn)高效化的項目管理水平。

1.3 管理方法不創(chuàng)新，資源利用不合理

建筑單位在施工項目管理方面所采用的方法與理念較為落后，例如很多施工企業(yè)都僅僅依靠自身的經(jīng)驗來控制施工進度，在對施工進度進行編制時，也只是采用傳統(tǒng)的橫道圖法，而非采用先進的信息技術(shù)與計算機技術(shù)。另外將建筑單位在管理整個項目的過程中，沒有有效利用控制理論，從而進一步降低了控制效果。特別是在實施管理方法之后，沒有嚴格貫徹落實日常控制，缺少具體量化方法，隨意性較大。建筑單位普遍缺乏精通技術(shù)、外語、合同與商務(wù)的復合型技術(shù)人才，派駐的人員往往具有國內(nèi)施工慣性，對國外的市場環(huán)境不夠了解，對當?shù)氐娜宋沫h(huán)境需要適應(yīng)，致使管理工作難度加大，各個部門之間溝通困難，且人員流動性大，對其很難進行統(tǒng)一的管理與培訓工作。部分業(yè)主結(jié)算工程款滯后，施工單位與業(yè)主合作關(guān)系中，往往處于被動狀態(tài)，造成資金流緊張，直接影響項目的正常管理，不利于建筑單位實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

1.4 企業(yè)組織不科學，系統(tǒng)性不強

目前很多企業(yè)在設(shè)置部門以及人員配置時，未充分考慮企業(yè)主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織形式欠缺科學性。例如大部分建筑施工單位都是根據(jù)專業(yè)對部門進行劃分與設(shè)置的，每建設(shè)一個施工項目都要調(diào)動所有專業(yè)部門，從而浪費大量人力、物力資源，且各部門的協(xié)調(diào)難度系數(shù)也會相應(yīng)的提高。其次建筑行業(yè)中如果采用直線式的職能組織結(jié)構(gòu)，將無法有效推動工程項目的開展。多數(shù)企業(yè)在重大事項中，需要國內(nèi)總部的指示與決策，面臨重大變化或者風險時，如何及時有效制定應(yīng)對策略也是需要探討的問題。

2 國外施工項目管理模式的對策探微

2.1 革新管理觀念，完善人力資源管理

作為企業(yè)管理的核心，人力資源管理水平的高低決定著建筑單位在國外施工項目的經(jīng)營成功或失敗。國際工程中，人才必須要熟悉所在國管理規(guī)范、當?shù)赝稑艘?guī)程、驗收標準、技術(shù)規(guī)范，還要了解當?shù)赜嘘P(guān)施工材料采購、財務(wù)管理、工程保險以及融資等要求，指導對當?shù)匚幕c文明有關(guān)的施工要求，熟悉風險控制與合同管理。同時具備較好的外語交際能力，樹立團隊精神，從而優(yōu)化資源、管理資源。以建筑施工單位為例，具體方法如下所示。

（1）管理外派工人。對于外派工人管理，國外的語言障礙、生活習慣等都會使外派工人感到不適應(yīng)，并且生活變得單調(diào)，在工作中容易受到一些負面情緒的影響，使得施工進度、質(zhì)量下降。針對這種情況，企業(yè)施工項目管理人員應(yīng)當為外派工人合理安排工作，充分發(fā)揮工會職能，在生活中與工作中建立良好的溝通交流渠道，在情感方面穩(wěn)定、鼓勵工人，緩解不良情緒，為其提供一個國外溫暖的大家庭。

（2）管理當?shù)毓と?。境外項目需因地制宜，國?nèi)勞動力成本高，項目管理需要招募外籍工人或當?shù)毓と藚⑴c施工，以控制勞動力成本。項目所在國勞動力薪酬，勞動法律法規(guī)不盡相同，因此，在招聘工人之前，需要對當?shù)貏趧恿κ袌鲞M行嚴密的調(diào)查，了解外籍工人的招聘渠道、工資發(fā)放制度、工資水平、宗教信仰、保險情況、技能水平、工作時間以及流動性等情況，從而制定出符合當?shù)貏趧恿κ袌鰧嶋H狀況的外籍務(wù)工人員的招聘與管理制度。

（3）管理項目管理人員。作為整個施工項目的執(zhí)行人與組織者，企業(yè)對項目管理人員的管理有效性將會成為取得經(jīng)濟效益的關(guān)鍵途徑。企業(yè)要了解管理人員特長與專業(yè)，根據(jù)不同管理人員的潛質(zhì)、精力與能力合理安排崗位，并嚴格監(jiān)督。同時做好人員的技能培訓與學習，提升管理能力。

2.2 強化風險管理，降低風險系數(shù)

項目風險管理指的是管理人員對項目風險采取的預(yù)估、預(yù)防、分析以及應(yīng)對的全過程。建筑單位要建立健全國外工程信息評估制度、國際工程承包項目管理制度、實時標準以及項目效益與成本的評估制度。國外工程項目的風險管理最關(guān)鍵在于風險識別，風險識別包括兩個階段，第一個階段是項目籌備階段，在項目經(jīng)營之前要了解該國的外交、社會、經(jīng)濟以及政治等各方面的信息，判斷可能存在的投資風險、國家風險、項目實施風險以及市場風險等等。還要建立健全預(yù)警應(yīng)急機制，對國外容易爆發(fā)的治安類以及恐怖事件提前做好預(yù)警應(yīng)急方案。第二個階段是項目實施階段，項目管理人員要明確風險管理內(nèi)容，包括風險降低、風險消除、風險自留、風險分散以及風險轉(zhuǎn)移等。盡可能從市場環(huán)境、政治環(huán)境、法律以及人文環(huán)境、財政等多方面進行了解，謹慎選擇工程市場，合理規(guī)避匯率風險，在投標時應(yīng)采用價格浮動條款或不平衡報價來降低風險系數(shù)；同時要嚴格選擇分包商，加強合同監(jiān)管，做好工程索賠工作，選擇信譽可靠的合作伙伴聯(lián)合管控工程風險，采用控制型非保險手段、商業(yè)保險手段以及財務(wù)型非保險手段將部門風險轉(zhuǎn)移出去。

2.3 強化管理材料設(shè)備采購

建筑單位在國外工程項目中，合理的組織資源尤其重要，經(jīng)常會面臨跨國界采購的問題。在采購前，建筑單位要明悉所在國對工程的質(zhì)量要求與采購要求，例如部分國外業(yè)主要求跨境采購過程要以書面形式報批等。另外，國外采購主要是訂單加工，因此在采購之前要羅列好配置清單，標明施工材料與設(shè)備的來源國、合格與否以及入場時間?；诠て诘南拗?，要綜合考慮所在國各項施工材料與設(shè)備在國外采購所需要花費的運輸費用、材料限制條件、進場時間以及關(guān)稅等因素，從而優(yōu)先選擇最合適的材料采購渠道，以此在項目之初就能控制好施工成本，提高施工項目質(zhì)量。此外還要對供應(yīng)商加強管理，統(tǒng)計供應(yīng)商名錄，建立良好的聯(lián)系，及時掌握所采購的材料與設(shè)備在所在國市場上的價格變化情況，擇優(yōu)汰劣，對供應(yīng)商引進評價機制，繼而與當?shù)匦抛u可靠的分包商與供應(yīng)商建立良好長久的共贏關(guān)系。

3 結(jié)語

為了滿足我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與調(diào)整的要求，發(fā)展國際工程業(yè)務(wù)已經(jīng)成為時代趨勢。建筑施工項目管理是建筑單位根據(jù)現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外條件以及經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，通過優(yōu)化配置生產(chǎn)要素以及實現(xiàn)動態(tài)化管理，從而使施工單位取得最大化的社會效益與經(jīng)濟效益，實現(xiàn)合同目標。

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1671-0711（2017）12（上）-0194-02