賈躍亭自述：樂視的海水與火焰

賈躍亭

一邊是突飛猛進的戰(zhàn)略與業(yè)績，一邊是日益凸顯的資金與組織壓力。一邊是冰冷的海水，一邊是升騰的火焰。沒有哪家公司有這樣的經(jīng)歷，一次次在冰與火中淬煉。

一個輪回，一場傳奇；一輪顛覆，一次新生。

11月10日，樂視成立12周年。一幕一幕，是永難磨滅的記憶；一重一重，我們攜手度過無數(shù)危難。

現(xiàn)在，我們又如同身處冰火兩重天中，在煎熬中顛覆前行。

升騰的火焰：

生態(tài)戰(zhàn)略布局完成

過去兩年，上市公司樂視網(wǎng)體系和非上市公司體系LeEco齊齊呈現(xiàn)“火”不可當?shù)膭蓊^：

上市公司樂視網(wǎng)前三季度營收168億，較去年實現(xiàn)翻番增長；旗下內(nèi)容、大屏以及樂視云三大業(yè)務(wù)取得突破性進展。

從版權(quán)到自制、從院線到網(wǎng)絡(luò)、從影視到綜藝、從廣告到會員，樂視網(wǎng)已經(jīng)構(gòu)建起國內(nèi)最完整內(nèi)容生態(tài)并繼續(xù)保持絕對優(yōu)勢；

樂視超級電視保有量即將突破1000萬臺，在高端市場上的銷量已經(jīng)把所有競爭對手遠遠甩開好幾個身位。

在國內(nèi)智能電視市場成為無可爭議的No.1之后，有望攜手Vizio向全球產(chǎn)業(yè)霸主地位發(fā)起沖擊；樂視云作為全球最大的云視頻平臺，已實現(xiàn)與全球巨頭和客戶的全面開放合作。

非上市公司體系LeEco營收翻番增長。我們用硬件免費策略撕開并攻入血海一般慘烈的傳統(tǒng)硬件產(chǎn)業(yè)，既培育了潛力無限的內(nèi)容付費市場、快速獲取規(guī)?；母邇r值人群，又促使產(chǎn)品和品牌快速落地。

樂視超級手機在推出短短一年多的時間里創(chuàng)下1700萬的銷售紀錄，為上市公司樂視網(wǎng)的移動端業(yè)務(wù)發(fā)展奠定了規(guī)模用戶基礎(chǔ)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融剛剛正式發(fā)布，標志著樂視7大子生態(tài)正式完成閉環(huán)。

樂視超級汽車首款概念車“LeSEE”和升級版“LeSEE Pro”震撼亮相，迅速成為全球關(guān)注焦點。

在深創(chuàng)投、聯(lián)想控股、泛海、新華聯(lián)、平安系資本等國資和實力民企的信任與支持下，樂視汽車10.8億美元首輪融資已經(jīng)完成，再加上此前投入的自有資金，已能基本滿足汽車生態(tài)需求，自此不再需要我個人和LeEco的資金支持。

2017年初的CES，樂視戰(zhàn)略合作伙伴FF首款量產(chǎn)車即將與全球用戶見面。

無論外界如何質(zhì)疑，我們使命不變。我們要打造全球化的互聯(lián)電動智能共享交通生態(tài)系統(tǒng)，讓中國的汽車產(chǎn)業(yè)第一次站在世界汽車工業(yè)的最前沿，甚至努力讓樂視成為百年一遇的傳統(tǒng)汽車大變革時代里的引領(lǐng)者。

2016年戰(zhàn)略重點是全球化。在完成全球品牌升級、開辟印度市場、進軍俄羅斯及東歐市場三大動作后，10月19日我們在舊金山向全球宣告全生態(tài)正式落地北美。

從我們高價值產(chǎn)品受追捧的情況看，美國用戶比較青睞中高端消費電子產(chǎn)品。樂視人，我們正在成功打開一個高價值、高回報的巨大市場。

7大子生態(tài)布局完成并初具規(guī)模、上市公司樂視網(wǎng)繼續(xù)實現(xiàn)翻倍增長并進一步鞏固領(lǐng)先優(yōu)勢、全球化業(yè)務(wù)迅速推進并在美國市場取得戰(zhàn)略突破、生態(tài)化反的組織能力初步形成——樂視生態(tài)戰(zhàn)略第一階段布局完成。

冰冷的海水：

組織與資金面臨極大挑戰(zhàn)

正當兩次變革為公司鋪陳出空間無限的未來時，我們也發(fā)現(xiàn)公司身后是一片冰冷深海。

開始讓我警覺的是好評如潮的樂Pro3供貨出現(xiàn)問題。樂視手機推出一年多做到其他廠商用幾年才達到的銷量，前端發(fā)力狂奔，我們的后臺服務(wù)卻無法提供充分支撐，導致供應緊張，對手機業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展造成極大影響。

感謝供應商在這個時候給予我們的理解和支持，對此我銘刻于心。樂視人要時刻保持危機感，我開始重新審視發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題：

LeEco節(jié)奏過快。樂視生態(tài)戰(zhàn)略第一階段，以各個子業(yè)務(wù)線為主、平臺業(yè)務(wù)為輔。但我們蒙眼狂奔、燒錢追求規(guī)模擴張的同時，全球化戰(zhàn)線一下子拉得過長。

相對應的是我們的資金和資源其實非常有限。一方面樂視汽車前期投入巨大，陸續(xù)花掉100多億的自有資金，直接導致我個人對LeEco的資金支持不足；另一方面我們的融資能力不強，方式單一、資本結(jié)構(gòu)不合理，外部融資規(guī)模難以滿足快速放大的資金需求。

結(jié)果就是，我們無法把力量集中在一個點上，雖然各位打贏了一場又一場戰(zhàn)役、開辟了一片又一片疆土，但糧草供應不及時，后勁已經(jīng)明顯乏力。

生態(tài)組織能力相對滯后。公司今年新增超過5000名員工，人員擴張速度業(yè)界罕見。由于我們忙于打仗，核心管理層和骨干員工雖然個人工作投入度與敬業(yè)度依舊極高，卻沒有更多精力和時間去梳理組織架構(gòu)和新人培養(yǎng)，當我們的管理能力沒有跟上的時候，隨之出現(xiàn)了“大公司病”苗頭甚至一些人浮于事及組織效能不高等問題。

我和公司管理層將為此承擔責任。即日起，我自愿永遠只領(lǐng)取公司1元年薪。

這次教訓如此深刻。我們的核心價值觀不變，顛覆精神不會變，生態(tài)戰(zhàn)略更不會改變。但，我們要開始調(diào)整我們的戰(zhàn)略實現(xiàn)節(jié)奏、優(yōu)化我們的經(jīng)營策略、變革我們的組織。

告別燒錢擴張：

聚焦現(xiàn)有生態(tài)

在樂視生態(tài)第一階段，我們在打一場勢不均力不敵的戰(zhàn)爭：

短短數(shù)年時間，中國完成從PC時代到移動互聯(lián)時代的切換，正在走向互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)時代。中國網(wǎng)民迅速向移動端遷移，市場窗口期轉(zhuǎn)瞬即逝，互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式要求我們必須完成多維戰(zhàn)略布局、前瞻布局下一個時代、推進業(yè)務(wù)快速落地。

客觀形勢下，我們只能燒錢來補貼用戶，迅速做大用戶規(guī)模。用時間換空間，將資金效率提升到極致，為公司贏得發(fā)展空間和長期價值。

現(xiàn)在，我們的生態(tài)戰(zhàn)略必須快速進入第二階段。LeEco旗下各子生態(tài)將從燒錢擴張，轉(zhuǎn)向做深做透市場。

從獨立快速奔跑轉(zhuǎn)向組織間真正化反、主動跨界創(chuàng)新、聚焦生態(tài)價值創(chuàng)造；從粗放經(jīng)營轉(zhuǎn)向價值挖掘和提升，快速、極致、高效服務(wù)高價值規(guī)模用戶人群。

我們的節(jié)奏和戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑也將隨之調(diào)整：7大子生態(tài)獨立奔跑、快速擴張至此要告一段落。

大家知道樂視即將發(fā)布人工智能戰(zhàn)略（LeAI）及新品，但AI不會成為新的子生態(tài)。AI會全面貫穿整個生態(tài)之中，為用戶打造完整的AI生態(tài)生活方式。

在整個生態(tài)戰(zhàn)略第二階段，我們將聚焦現(xiàn)有生態(tài)。

具體而言，在新階段里，7大子生態(tài)縱深發(fā)展、非上市公司板塊業(yè)務(wù)要以經(jīng)營為導向、上市公司要以實現(xiàn)全面盈利為目標；子生態(tài)之間必須強強化反，不斷創(chuàng)造全新生態(tài)價值。

全球化戰(zhàn)略擴張告一段落，階段性聚焦現(xiàn)有中國、美國和印度三大區(qū)域價值市場，分步取得真正突破；組織能力要與戰(zhàn)略節(jié)奏高度匹配，要實現(xiàn)組織能力的超前建設(shè)，有效承載第二階段戰(zhàn)略。

徹底擺脫資金枷鎖

價值創(chuàng)造是樂視的基因。新階段，我們要全速提升這一核心能力，走向高質(zhì)量、可持續(xù)增長之路，徹底掙脫資金枷鎖：

立即著手優(yōu)化供應鏈，與上下游廠商結(jié)成生態(tài)伙伴，不讓任何一個伙伴在與樂視的合作中受到傷害，超值回報每一位供應商這一路對我們的信任與幫助；繼續(xù)堅定推進O2O自營銷售體系的改革與建設(shè)，加速落實與我們共同堅守生態(tài)理想的LePar生態(tài)伙伴價值分享機制。

精簡開支、強化成本管控意識和經(jīng)營意識，保證生態(tài)經(jīng)營性現(xiàn)金流為正并快速增長。

培育中的業(yè)務(wù)須盡快實現(xiàn)造血功能，經(jīng)營進入正循環(huán)軌道；積極破界創(chuàng)新、錘煉生態(tài)價值的提升與創(chuàng)造能力；長短期策略并用，達成資本管理與公司長期價值回報之間的平衡。

上市公司是生態(tài)根基，超級電視生態(tài)將會進入全面盈利期

樂視網(wǎng)是樂視生態(tài)的起點，是我們的根基。

上市公司業(yè)績將會進入跨越式增長期。報告期內(nèi)樂視網(wǎng)的貨幣資金、現(xiàn)金流等都處在歷史上最好的階段，會員付費和廣告收入作為核心盈利業(yè)務(wù)連年實現(xiàn)大幅增長；超級電視生態(tài)很快會進入全面盈利期，其中大屏廣告、線上發(fā)行、應用分發(fā)、大屏游戲、大屏購物等已經(jīng)進入高速變現(xiàn)期。

正因看好樂視網(wǎng)未來，重慶渝富、深圳引導基金以及鑫根資本等政府和民營資本才會成為我們堅定的戰(zhàn)略投資者。

過往兩年，我把很多精力放在全生態(tài)的布局和發(fā)展上。我知道很多人認為我對上市公司關(guān)注不夠，從內(nèi)心說，我對那些長期跟隨樂視網(wǎng)的價值投資股東，有感念，有歉意。

不過，事實上樂視生態(tài)是一個整體，強強化反方能釋放巨大生態(tài)價值。我一直主張把成熟的、進入利潤增長期的業(yè)務(wù)放到上市公司里，這才是對股東負責的態(tài)度；把尚處在早期培育中的業(yè)務(wù)先放在非上市公司LeEco體系內(nèi)孵化。

待時機成熟且滿足政策要求的前提下，再考慮優(yōu)先將其與上市公司進行整合。就像我們的樂視影業(yè)，這幾年已經(jīng)成為國內(nèi)成績最優(yōu)異的民營電影公司之一，我們認為它最符合廣大投資人利益，所以全力推動它注入樂視網(wǎng)內(nèi)。

新階段，我會對上市公司樂視網(wǎng)投入更多精力，加速幾個優(yōu)勢板塊的發(fā)力。樂視視頻自制能力已經(jīng)領(lǐng)先競爭對手，要繼續(xù)制作出更多如《羋月傳》和《太子妃升職記》這樣的國民大劇和網(wǎng)絡(luò)爆款。

在智能電視市場，樂視超級電視要沖刺市場占有率30%的目標，繼續(xù)保持在高端市場的絕對領(lǐng)先地位。

LeEco將加快反哺樂視網(wǎng)節(jié)奏，加快生態(tài)價值的釋放和業(yè)務(wù)變現(xiàn)：通過產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，智能終端的銷量要帶動會員付費業(yè)務(wù)和廣告收入快速增長；如果LeEco在美國的內(nèi)容開放戰(zhàn)略（OpenEco）取得成功，我們還要把它引入國內(nèi)，讓樂視視頻成為全球內(nèi)容開放平臺。

未來，隨著與獅門影業(yè)等好萊塢巨頭合作、超級電視成功打入美國市場、樂視云為全球客戶提供服務(wù)，這些舉措，都將強勢助力樂視網(wǎng)拓展全球業(yè)務(wù)，實現(xiàn)業(yè)績跨越式發(fā)展。

成為市場領(lǐng)導者、為股東創(chuàng)造長期價值，是樂視網(wǎng)始終如一的使命和目標。

顛覆自我：

組織變革

我們曾攜手顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。這一次，我們要顛覆自我。

以往各個組織獨立奔跑時，偏重自身發(fā)展、缺乏大局意識，造成生態(tài)割裂、跨組織之間協(xié)同低下、沒有形成真正的生態(tài)化反。

戰(zhàn)略決定組織，組織決定成敗。樂視已經(jīng)進入戰(zhàn)略第二階段，組織能力要對戰(zhàn)略的執(zhí)行落地提供最有效支撐，所以我們必須啟動樂視歷史上第三次、也許是最艱難的一次變革：組織變革。

我將對公司管理層提出更高要求：要以經(jīng)營為導向、以協(xié)同化反為己任，充分投入，勇于擔當，以合伙人精神、責任感和創(chuàng)造奇跡的主動性為員工做出表率。同時，對不合格的高管要堅決清除出隊伍。

生態(tài)型組織將隨之進化。為了避免渠道割裂和市場沖突、為用戶提供一站式購買服務(wù)體驗，要快速建立生態(tài)銷售與服務(wù)平臺；打造生態(tài)EUI平臺，讓用戶感受無縫連接的終端體驗。

生態(tài)資源高度整合，打通整合互聯(lián)網(wǎng)應用業(yè)務(wù)和付費會員業(yè)務(wù)；互聯(lián)網(wǎng)應用技術(shù)平臺及全球供應鏈平臺、用戶運營平臺、生態(tài)營銷平臺等也要為全球化戰(zhàn)略提供支持。

隨后，人力資源部會正式公布具體的生態(tài)型組織架構(gòu)進化方案。

我們一次次跌倒，一次次爬起，脫胎換骨，涅槃重生。（編輯/張本科）