基于全過程管控理念的營財一體化建設實踐

國網(wǎng)安徽省電力公司蕪湖供電公司 孫哲琳

基于全過程管控理念的營財一體化建設實踐

國網(wǎng)安徽省電力公司蕪湖供電公司 孫哲琳

營財一體化建設是國家電網(wǎng)公司“三集五大”體系建設的重要部分，為電費精益化管理夯實了基礎。本文深入分析了蕪湖供電公司在多年的營財一體化建設中遇到的諸多實際問題，重點總結了行之有效的“3+3+4”管理經(jīng)驗，即采取“三步走”(健全組織架構、制定建設方案、組織專業(yè)培訓)打好建設基礎，按照“三原則”(明分工、強監(jiān)督、遵規(guī)則)處理營財數(shù)據(jù)差異，制定“四舉措”(標準統(tǒng)一、流程固化、數(shù)據(jù)協(xié)同、稽核審查)完善全過程管控。這些措施有效實現(xiàn)了營財數(shù)據(jù)的同質化，希望能為營財一體化的推廣建設提供參考。

全過程管控 精益化管理 同質化

1 營財一體化的目標和意義

營財一體化建設是運用信息化手段在營銷數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)之間建立數(shù)據(jù)接口，解決了營財數(shù)據(jù)不一致及信息孤島問題，實現(xiàn)營財信息共享。蕪湖供電公司通過結合自身業(yè)務管理特點與需求，充分利用信息化手段，做到統(tǒng)一流程、統(tǒng)一主數(shù)據(jù)、統(tǒng)一規(guī)則、長效運作，促進營財協(xié)同融合。通過及時發(fā)現(xiàn)問題，不斷總結經(jīng)驗，強化公司電費電價全過程管理，進一步提升管理效率與效益。

2 營財一體化建設中存在的問題

營財一體化在實際應用中存在一些問題，比如部門溝通不暢、營財數(shù)據(jù)存在差異、人員職業(yè)水準欠缺等，嚴重影響了電費管理。

2.1 部門溝通協(xié)調(diào)不暢

按照營財一體化的要求，電費數(shù)據(jù)從SG186系統(tǒng)發(fā)起后需要經(jīng)過多個流程的傳遞，最后形成營銷憑證傳遞到財務，財務檢查出問題，與營銷部門溝通時經(jīng)常會出現(xiàn)營銷人員之間互相推卸責任、整改不及時甚至無人整改的現(xiàn)象，嚴重影響電費數(shù)據(jù)同質化管理。

2.2 營財數(shù)據(jù)存在差異

營銷系統(tǒng)及財務系統(tǒng)屬于兩套系統(tǒng)，系統(tǒng)因素及人為因素都有可能導致營財數(shù)據(jù)的差異，營銷憑證傳遞失敗、提交月份錯誤、解款時錄入數(shù)據(jù)錯誤等都會導致營財數(shù)據(jù)不符。再如臨時接電費錯誤解款和高可靠性收入，不僅導致數(shù)據(jù)差異，還會影響到稅金。

2.3 人員專業(yè)水準欠缺

營銷系統(tǒng)與財務系統(tǒng)從界面、內(nèi)容到核算規(guī)則都存在著極大的不同，大部分營財人員對對方的系統(tǒng)及管理要求都不夠熟悉，加上輸配電價、購售電價等各種電價政策經(jīng)常變動，分布式光伏、電價分析模塊等新增業(yè)務不斷上線，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務辦理手續(xù)不全、客戶投訴及電費賬務處理錯誤等問題，嚴重影響管理水平。

3 蕪湖公司“3+3+4”管理經(jīng)驗

針對上述問題，蕪湖公司經(jīng)過多年的經(jīng)驗積累，最終形成了“3+3+4”管理方式，從組織架構建設、處理原則及過程完善等方面深入管控，逐步構建完善的營財一體化體系。

3.1 “三步走”打牢基礎

一是建立組織架構，統(tǒng)籌工作開展。公司各層領導高度重視營財一體化建設，成立了營財一體化工作小組，由公司領導擔任組長，負責重大工作部署及重要事項決策；由財務部、營銷部主任擔任副組長，負責組織具體工作及兩部門工作協(xié)調(diào)；工作組成員主要由電費電價專責等相關人員組成，負責處理好具體工作。

二是制定建設方案，確保工作落實。營財一體化小組組織人員制定了《關于切實保障營財一體化建設工作落實方案的通知》，結合蕪湖公司實際情況及總結歷史經(jīng)驗，由財務部與營銷部聯(lián)合制定，包括工作目標、工作組織及職責、工作推進計劃、員工獎懲等內(nèi)容，明確相關管理要求，確保工作順利推進。

三是組織專業(yè)培訓，保障工作實施。營財一體化小組制定了一套分階段分層次培訓機制，培訓范圍涵蓋了全體營財人員，內(nèi)容包括營財一體化建設需要做的工作、各自系統(tǒng)的操作流程、注意事項及業(yè)財融合全過程。

3.2 “三原則”處理差異

一是明確分工，細化落實責任。根據(jù)“財務管總賬，營銷管明細賬”、所有電費數(shù)據(jù)均來源于營銷的管理要求，財務負責核對電費各明細項目及差異形成原因，營銷負責處理差異，各司其職，確保數(shù)據(jù)質量及工作效率。

二是強化監(jiān)督，優(yōu)化管理環(huán)境。蕪湖公司實施財務部與營銷部聯(lián)合監(jiān)督戰(zhàn)略：營銷部進行事前及事中監(jiān)督，采用在線稽核方式，針對風險點提前預警、關鍵點實時動態(tài)監(jiān)控，及時反饋稽核結果。財務部通過現(xiàn)場稽核和在線稽核檢查疑點，分析其合規(guī)性，針對問題及時溝通解決。

三是遵循規(guī)則，指導差異處理。以安徽省供電公司制定的《關于營銷與財務電費相關數(shù)據(jù)差異核對處理辦法》等諸多賬務處理規(guī)則為差異處理的基本行為準則，以客觀性為前提，認真分析差異形成的原因，差異清理以營銷為主導，確保營財數(shù)據(jù)的一致性和同質性。

3.3 “四舉措”全程管控

一是標準統(tǒng)一，保證電價執(zhí)行到位。電價的執(zhí)行嚴格按照上級下發(fā)的文件標準，同時，蕪湖供電公司參照政策要求，從自身實際出發(fā)，制定了一些電費管理的實施細則，包括《關于規(guī)范臨時接電費退款辦理手續(xù)的通知》、《關于規(guī)范電費日常管理工作的通知》等，作為輔助管理手段規(guī)范電價執(zhí)行。

二是流程固化，保證電費電價規(guī)范。首先，電費、臨時接電費等的收取要從營銷系統(tǒng)發(fā)起，每月4日以后傳到財務管控系統(tǒng)，防止憑證提交月份錯誤。其次，預收電費、臨時接電費等的退還手續(xù)要齊全，經(jīng)辦人、營銷部領導、分管領導均需簽字確認，涉及金額超過一定額度的要經(jīng)公司總經(jīng)理同意(見圖1)。最后，營銷憑證每天都要和財務辦理交接手續(xù)，財務交接確認，審核整理后裝訂成冊。

圖1 退費流程圖

三是數(shù)據(jù)協(xié)同，促進營財交互融合。財務部為營銷部相關人員配置了財務管控系統(tǒng)營銷憑證打印權限，可以直接登錄打印憑證，同時安裝了SAP系統(tǒng)，如果營銷憑證傳遞失敗，可以登錄SAP系統(tǒng)手動重新傳遞憑證，方便快捷。

四是月度稽核，推動體系長效運作。財務人員每月需編制11張電價報表，涵蓋各類別電價實際執(zhí)行標準、基礎電費、峰平谷電量和價外基金等，通過表表能夠快速有效的查出錯誤出處，隨即整改，保證電價執(zhí)行準確性。

4 結語

蕪湖供電公司諸多措施取得了顯著成效，部門溝通越來越順暢，營財數(shù)據(jù)同質化水平大大提高，人員專業(yè)素養(yǎng)明顯改善，在近兩年安徽省電力公司管理指標評價中，蕪湖供電公司電價基礎業(yè)務管理指標得分均為A。綜上所述，蕪湖供電公司的經(jīng)驗做法對電費精益化管理卓有成效，對推進營財一體化建設具有較大的參考價值。

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F271

：A

：2096-0298(2016)12(b)-082-02

孫哲琳(1986-)，女，內(nèi)蒙古赤峰人，碩士研究生，主要從事電費電價會計方面的工作。