眼鏡企業(yè)解決渠道沖突有妙招

文/趙艷豐

眼鏡企業(yè)解決渠道沖突有妙招

文/趙艷豐

編者按：盡管有不少人認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時代“渠道為王”的觀念已經(jīng)開始披上新的外衣，以一種嶄新的姿態(tài)活躍在市場之中，但對于眼鏡行業(yè)而言，由于行業(yè)本身的專業(yè)性及特殊性，渠道仍然是不可或缺的一部分。隨著眼鏡行業(yè)市場規(guī)模的逐漸擴大，不少經(jīng)營者對于渠道問題也越來越關(guān)注，渠道問題和沖突也日漸凸顯，如何解決眼鏡企業(yè)所面臨的渠道沖突則成為經(jīng)營者們密切關(guān)注的話題之一。本文作者以E公司為例，探討了眼鏡企業(yè)面臨的渠道問題，并給出了一套相應(yīng)的解決方案，希望給讀者一些借鑒。

E公司是一家國內(nèi)領(lǐng)先的眼鏡制造商，經(jīng)過20多年的發(fā)展已成長為行業(yè)領(lǐng)頭羊，產(chǎn)品品質(zhì)獲得業(yè)界的普遍認(rèn)可，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地乃至海外地區(qū)。E公司在渠道建立初期，選擇分銷商的層次參差不齊，主要以從個體戶發(fā)展起來的中小型民營企業(yè)為主，與E公司現(xiàn)階段所要求的分銷商資質(zhì)相差甚遠，有的還缺乏充足的運營資金、合格的專業(yè)技術(shù)人才和銷售人員。由于客觀因素限制，E公司在進入市場初期，工作重心圍繞著如何擴大盈利和市場份額，只能選擇資質(zhì)稍差、渠道網(wǎng)絡(luò)尚可的經(jīng)銷商，忽略了營銷渠道的建設(shè)和優(yōu)化，加之公司相關(guān)管理人員缺乏，渠道矛盾和沖突逐漸頻繁，已經(jīng)影響到E公司業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)。

一．E公司面臨的渠道沖突

1．責(zé)任沖突

在E公司的分銷商隊伍里，有許多資歷比較老的合作伙伴，由于自身發(fā)展到一定規(guī)模，經(jīng)營心態(tài)也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，不愿意投入全部精力銷售E公司的眼鏡產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而主推那些利潤較高和市場需求更高的新產(chǎn)品，對E公司產(chǎn)品“代而不理”。與此同時，這批分銷商也沒有及時與E公司分享市場信息；而那些愿意大力銷售E公司產(chǎn)品的分銷商則實力有限，難以達到期望值，在市場拓展上收獲不大。

此外，由于精力有限，E公司在銷售和售后上偶有支持不到位的情況，加上品牌推廣力度有限，缺乏對分銷商在運作上的指導(dǎo)，極大影響了合作伙伴對E公司及整個渠道的信任?？傊?，不明確的責(zé)任分工很難不影響到雙方之間的合作，引發(fā)沖突。

2．價格沖突

當(dāng)下，眼鏡行業(yè)的市場競爭已經(jīng)呈現(xiàn)出白熱化狀態(tài)，市場重心逐漸向消費者傾斜，為了獲得更多顧客，分銷商在銷售產(chǎn)品時往往以提供給顧客比較之后認(rèn)為的“合理價格”來吸引成交，在銷售過程中經(jīng)常打亂廠商制訂的價格秩序，不嚴(yán)格執(zhí)行廠商制訂的價格策略。同時由于品牌、生產(chǎn)工藝、原材料采購等多方因素的制約，E公司為保障價格政策，在制定產(chǎn)品價格和利潤指標(biāo)時，并沒有充分考慮到與戰(zhàn)略合作伙伴長期共贏，其價格政策也難以博得分銷商的認(rèn)同，這就使得E公司與分銷商之間由于各自的利益出發(fā)點和銷售目標(biāo)不一致而導(dǎo)致價格沖突。

3．服務(wù)沖突

對于眼鏡企業(yè)的零售終端來說，決定銷量高低的最緊要工作就是保障交貨周期，及時而迅速地交付產(chǎn)品是贏得客戶信任及搶占市場的重要保證。而E公司有的分銷商卻不肯提前投入資金進行備貨，有時因節(jié)假日或天氣原因使得交貨周期延遲，無法履行對終端客戶的承諾，喪失商機。在倉儲物流服務(wù)上面，E公司要求分銷商做一定量的庫存準(zhǔn)備，分銷商考慮降低自身的庫存成本，要求E公司在辦事處設(shè)立足夠大的倉庫，隨時保證庫存供應(yīng)。廠商和分銷商都從自身利益出發(fā)思考問題，各自希望采用不同的交易方式，從而引發(fā)了矛盾。

二．解決方法

從整個渠道結(jié)構(gòu)上看，每個渠道成員都是獨立的經(jīng)濟個體，大都從自身利益出發(fā)，為防止分銷商只注重自身利益不顧及渠道的整體利益、背離共同盈利的初衷，引發(fā)渠道沖突，廠商必須對分銷商進行有效的渠道管理。

像E公司這樣有一定實力的眼鏡廠商，即使?fàn)I銷渠道是親自設(shè)計，但其營銷功能和市場主導(dǎo)力量更多的是分配在整個渠道系統(tǒng)中，E公司要達到預(yù)期目標(biāo)，必須加強對渠道成員的影響與控制。

首先，避免對分銷商過于依賴。可以通過平衡渠道力量，保持一定數(shù)量的分銷商，避免形成渠道成員中一家獨大的局面。當(dāng)渠道中某分銷商力量過大時，適當(dāng)調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)或政策力度，如增加分銷商數(shù)量或加大對一部分小渠道成員的支持力度，從而達到平衡力量的目的。

其次，必須主導(dǎo)一些關(guān)鍵的營銷環(huán)節(jié)，如定價、折扣、重要終端的把控等。E公司的銷售人員有必要親自到終端去了解市場，接觸促銷員及消費者，直接參與重要終端的大型促銷活動，及時與分銷商溝通。這種做法可能暫時降低渠道整體的效率，但有利于控制分銷商及了解市場一線的動態(tài)。

第三，給分銷商較大的利潤空間及激勵措施。在出廠價和終端零售價之間留出一定的空間；在促銷及品牌推廣上，給經(jīng)銷商一定的人力支持；對于業(yè)績好、完成年終任務(wù)的分銷商，廠商應(yīng)給予返利、淡季打款獎勵等；此外，廠商還可以在售后服務(wù)支持、降低物流成本等方面為分銷商考慮。在這些利益驅(qū)使下，分銷商嘗到了甜頭，不會輕易背叛廠商，不過利益誘惑是把雙刃劍，需要經(jīng)常調(diào)整激勵措施來控制分銷商。

第四，利用長期發(fā)展愿景影響分銷商。每個企業(yè)都有長期發(fā)展戰(zhàn)略和愿景規(guī)劃，盡管很多經(jīng)營E公司眼鏡品牌的分銷商成立時間不長，但都愿意跟有長遠發(fā)展目光和美好愿景的企業(yè)合作，因此廠商的信譽和經(jīng)營理念很重要。E公司在培養(yǎng)分銷商時，讓分銷商產(chǎn)生對合作及未來的期許，植入共贏的目標(biāo)，這樣一來，分銷商就會有足夠的忠誠度，也利于E公司對渠道的控制。

第五，建立良好的合作關(guān)系。從日常管理、開拓市場、產(chǎn)品銷售等方面對分銷商的工作人員進行培訓(xùn)指導(dǎo)，并最好能建立起幫扶關(guān)系，樹立專業(yè)形象，利用管理能力和專業(yè)知識來進一步控制分銷商，形成緊密的合作關(guān)系。

第六，采取淘汰措施刺激渠道成員，使渠道成員產(chǎn)生壓力。E公司可根據(jù)分銷商的綜合實力及合作態(tài)度等對其進行評估：對優(yōu)秀的分銷商增加獎勵力度，對阻礙渠道發(fā)展的分銷商適當(dāng)實行淘汰制，從而促使分銷商加強與廠商的配合，讓渠道更加穩(wěn)定。

借由這些對分銷商的影響和控制策略，E公司能有的放矢刺激渠道成員，達到對渠道成員的有效控制，在解決渠道沖突時便可以游刃有余、應(yīng)付自如。

三．理性解決E公司的渠道沖突

值得指出的是，不是所有渠道沖突都是惡性的，也有良性的渠道沖突，同時，有些沖突可以避免，有些則難以避免。渠道沖突管理的目標(biāo)不是規(guī)避所有的沖突，而是遏制惡性沖突的發(fā)生，并利用良性沖突化壓力為動力，維護渠道健康。

要妥善解決廠商和分銷商之間的渠道沖突，首先要樹立起“風(fēng)雨同舟，榮辱與共”的經(jīng)營理念，秉持長久合作、互信互幫的原則。廠商是主導(dǎo)渠道的核心，解決措施還是要從廠商做起，雙方共同執(zhí)行。具體來講，E眼鏡公司應(yīng)通過以下措施來解決渠道沖突，以達到渠道暢通、化解矛盾的效果：

1．打造利益一體化的渠道管理體系

此前，在制訂戰(zhàn)略時，E公司往往將渠道當(dāng)作企業(yè)的外部資源，作為產(chǎn)品營銷的外界因素，不收納于營銷戰(zhàn)略中。這種做法輕視渠道、忽略企業(yè)應(yīng)有的責(zé)任，造成渠道成員與廠商利益不一致，使廠商與渠道成員間矛盾激化。需要明白的是，渠道成員不是一顆棋子，眼鏡廠商作為渠道戰(zhàn)略的制訂者應(yīng)該將渠道成員的戰(zhàn)略與自身的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，才能做到合拍。只有利益一體化才能解決渠道的垂直沖突，廠商和分銷商雙方才能平等對話。

2．在多級渠道結(jié)構(gòu)中，實行級差價格體系

廠商可以在銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部構(gòu)建級差利潤分配結(jié)構(gòu)，使每一層級的分銷商都能取得相應(yīng)的利潤。具體來講，E公司應(yīng)制定包括總經(jīng)銷價、出廠價、批發(fā)價及零售價的綜合價格體系。

3．深入了解市場

制訂營銷策略時，應(yīng)深入了解市場，全面地考慮價格、渠道、款式、消費者等市場因素，如果背離渠道，與市場脫節(jié)，分銷商在執(zhí)行中便會根據(jù)實際情況被迫調(diào)整，而調(diào)整的過程會與廠商策略不一致，導(dǎo)致渠道垂直沖突，也由此形成分銷商和廠商的對立。

4．特定時期換崗換位思考

通過特定時期互換人員，廠商和分銷商能充分了解彼此的工作思路，交流市場經(jīng)歷，深入體會彼此的困難。在發(fā)生渠道沖突時渠道成員都能從對方的角度考慮，從而緩解雙方矛盾。

5．選擇渠道成員時多元化

在進行渠道成員選擇時，不能僅以資金實力、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率為主要考察對象，更應(yīng)該注重分銷商的經(jīng)營理念、信譽、價值觀等指標(biāo)，使之與企業(yè)的價值觀一致，這樣更容易統(tǒng)一思路，形成統(tǒng)一的價值鏈。

6．建立長效溝通機制

都說溝通是解決沖突、矛盾的潤滑劑，渠道的溝通不能只是單純地廠商向分銷商傳達新的銷售政策、價格體系或營銷思路，也不單指分銷商向廠商的市場信息反饋，還應(yīng)包括資源的共享，包括但不限于：

①廠商研發(fā)新品時可以征求分銷商的意見，對于消費者的需求分銷商比廠商更有發(fā)言權(quán)；

②廠商的生產(chǎn)能力、熱銷品的庫存情況、銷售旺季的到貨周期等，這些信息都應(yīng)毫無保留地告知當(dāng)?shù)胤咒N商；

③廠商應(yīng)該積極地、及時地獲取分銷商的庫存信息，指導(dǎo)他們合理存貨，不要一味讓分銷商備貨，造成庫存和資金壓力，對于分銷商的滯銷產(chǎn)品應(yīng)給予促銷指導(dǎo)；

④廠商和分銷商共同研討選擇新的零售終端或策劃大型促銷活動等。

事實上，解決渠道沖突的方法并不局限于本文所述，眼鏡市場是在不斷變化的，任何措施方法都不是萬能的、一成不變的，廣大眼鏡企業(yè)要不斷完善自身的營銷渠道來適應(yīng)市場的快速變化，只有這樣，才能在激烈的市場競爭中拔得頭籌。o

（作者系大連交通大學(xué)工商管理學(xué)院講師，主要研究市場營銷學(xué)、眼鏡行業(yè)經(jīng)營和管理）