重大工程實施主體組織模式演化與博弈

何清華， 范道安， 謝堅勛， 陳 震

(1. 同濟大學(xué) 經(jīng)濟與管理學(xué)院，上海 200092；2. 同濟大學(xué) 復(fù)雜工程管理研究院，上海 200092；3.北京建筑大學(xué) 經(jīng)濟與管理學(xué)院，北京 100044)

重大工程實施主體組織模式演化與博弈

何清華1,2， 范道安1,2， 謝堅勛1,2， 陳 震3

(1. 同濟大學(xué) 經(jīng)濟與管理學(xué)院，上海 200092；2. 同濟大學(xué) 復(fù)雜工程管理研究院，上海 200092；3.北京建筑大學(xué) 經(jīng)濟與管理學(xué)院，北京 100044)

重大工程組織模式的變革是工程戰(zhàn)略執(zhí)行的重要問題.首先回顧60年來我國重大工程組織管理模式的發(fā)展和演變，并結(jié)合港珠澳大橋工程、三峽工程、鳥巢工程和上海“世博軸”工程等典型案例研究重大工程建設(shè)組織管理模式，識別出重大工程的組織管理模式.然后，采用三方博弈模型對重大工程項目管理模式進行探討.通過博弈理論分析博弈三方的選擇和行為，研究博弈三方間的選擇行為，并找到博弈的均衡解.最后提出建立、健全我國重大工程建設(shè)項目管理模式下的監(jiān)管建議.

重大工程； 管理模型變革； 三方博弈； 均衡策略

重大基礎(chǔ)設(shè)施工程(以下簡稱重大工程)因其規(guī)模巨大、目標(biāo)多元化、實施周期長、不確定性因素多、新技術(shù)集成復(fù)雜和創(chuàng)新性高、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性強等特殊屬性對經(jīng)濟、社會具有舉足輕重的影響[1-2].借助我國獨特的體制和制度優(yōu)勢，重大工程建設(shè)取得了一系列舉世矚目的成就，其中政府行政職能的有效發(fā)揮是不可取代的[3].我國重大工程建設(shè)組織身處于社會經(jīng)濟環(huán)境之中，其實施過程除受市場規(guī)律影響之外，還受到政府的管控、調(diào)配、規(guī)范.但隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和制度完善，國內(nèi)外的工程組織管理模式發(fā)生了一系列的變革，我國重大工程建設(shè)管理不可避免地面臨一系列新的嚴(yán)峻挑戰(zhàn).工程項目的組織模式、組織結(jié)構(gòu)與其制度環(huán)境的匹配程度是項目能否有效克服種種不確定性的關(guān)鍵成功因素.國際關(guān)于工程項目的研究[4-5]發(fā)現(xiàn)，如果項目組織模式與制度環(huán)境不符，甚至?xí)?dǎo)致諸如意外事件、沖突爭議、項目延誤、甚至公眾抗?fàn)幏磳?dǎo)致項目被取消等情形[6-7].此外，發(fā)展多元、多層次的項目組織治理模式可以幫助組織更好地應(yīng)對制度環(huán)境的不確定性[8-9].在體制轉(zhuǎn)型背景下，政府不同部門的利益沖突[10]、政府對資源的控制[11]、政府對組織運營的干預(yù)[12]等制度環(huán)境都會對工程組織結(jié)構(gòu)造成影響.本文試圖通過對重大工程組織模式動態(tài)演變的梳理，以發(fā)展的視角對現(xiàn)有組織模式進行識別，進而對當(dāng)下重大工程組織模式下“建設(shè)、監(jiān)理和施工單位”三大主體的行為選擇進行博弈分析，并基于“均衡解”分析提出重大工程的監(jiān)管建議.

1 重大工程管理模式演化

回顧新中國重大工程的建設(shè)發(fā)展，從新中國成立之初的計劃經(jīng)濟，經(jīng)歷大躍進、文革、改革開放直到今天市場經(jīng)濟高速增長時期，期間經(jīng)歷了許多的挑戰(zhàn)和挫折，但仍取得令世人矚目的輝煌成就.從表1中可以看到，我國重大工程建設(shè)管理組織模式隨著經(jīng)濟、社會的變革不斷演化發(fā)展，計劃經(jīng)濟時代投資決策權(quán)來自國家發(fā)展管理部門，建設(shè)管理模式主要采用工程指揮部模式，統(tǒng)一決策、指揮重大工程項目建設(shè)，并隨著工程建設(shè)任務(wù)完成宣布解散.工程指揮部模式缺乏完善的投資約束機制，決策管理混亂，形成大量的盲目投資和重復(fù)投資.建設(shè)項目貫徹執(zhí)行建設(shè)項目法人責(zé)任制后，政府投資的重大工程項目實施過程的管理真正變成了企業(yè)行為.隨社會發(fā)展和建設(shè)管理體制以及管理方法不斷完善，市場競爭機制被引入建設(shè)市場，重大工程日益表現(xiàn)出投資主體多元化、決策科學(xué)化等為特征的新局面.

表1 我國重大工程項目管理格局演化Tab.1 The evolvement of management mode of construction megaprojects organization in China

2 重大工程管理模式及演化動因

2.1 重大工程管理模式特征

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制確立，重大工程投資主體日益多元化，建設(shè)項目組織管理模式主要有項目法人型、工程指揮部型和項目代建型3種形式(見表2).工程指揮部型由計劃經(jīng)濟時期沿襲而來，隨著投資主體的多元化，主要變化體現(xiàn)在：建設(shè)指揮部的管理人員中不再全是原來計劃經(jīng)濟時期的政府部門的主管領(lǐng)導(dǎo)，非政府層面的投資主體也有部分人員參與到指揮部的重大事項的決策中，指揮部的職能不再直接承擔(dān)部分項目建設(shè)任務(wù)，不再直接參與到具體實施過程中，而是負(fù)責(zé)重大工程的拆遷、征地等前期協(xié)調(diào)工作.項目法人型組織模式是一種“法人管項目的市場化”建設(shè)管理模式，實行全過程負(fù)責(zé).項目代建制打破過去“投資、建設(shè)、監(jiān)管、運營”四位一體的建設(shè)模式，實行相對集中的專業(yè)化管理，同時又使各環(huán)節(jié)彼此分離、互相制約，極大地提升項目管理水平和工作效率.

表2 我國重大工程項目管理模式特征Tab.2 The characteristics of the megaprojects management mode in China

2.2 重大工程管理模式演化動因分析

現(xiàn)階段重大工程的建設(shè)組織管理模式隨著社會、經(jīng)濟、制度發(fā)展的同時，在與多方競爭與合作中推動著自身的發(fā)展，重大工程管理模式和參建組織也隨之不斷發(fā)展演化.重大工程的建設(shè)組織管理模式發(fā)展過程是一個基于多主體互動的協(xié)同演化過程[13]，演化內(nèi)因在于工程項目的管理模式、組織結(jié)構(gòu)需要與其制度、經(jīng)濟環(huán)境相匹配，克服種種影響項目成功的不確定性因素.以往重大工程建設(shè)過程中的政府職能部門既是市場與法規(guī)的管理者，時常又擔(dān)當(dāng)業(yè)主直接管理項目，角色不清，使得“投資、建設(shè)、監(jiān)管、運營同位一體化”，模糊了項目的管理主體和管理的邊界，管理缺乏專業(yè)性，投資效果難以衡量.這在一定程度上造成建筑市場的混亂，同時也成為建設(shè)領(lǐng)域產(chǎn)生腐敗的一個源頭.隨社會主義市場經(jīng)濟制度確立，我國重大工程建設(shè)項目管理體制在很大程度上擺脫了管理主體的“越位”、“缺位”、“錯位”和“責(zé)、權(quán)、利”不清的管理體制混亂局面，進而最大可能地發(fā)揮建設(shè)投資效益，防范投資風(fēng)險，極大地提高了建設(shè)和管理水平.

3 重大工程組織管理模式識別和參建主體博弈行為

3.1 重大工程實施階段組織管理模式識別

通過對我國比較有代表性的港珠澳大橋工程、三峽工程、鳥巢工程和上?！笆啦┹S”工程(如圖1～4)的建設(shè)組織管理模式的研究，大致可以識別出目前我國重大工程實施階段的組織管理模式以及參建主體三方關(guān)系.我國重大工程建設(shè)任務(wù)來自于政府委托，“項目管理層”成為政府投資的工程項目委托代建、代管組織，并由這些組織負(fù)責(zé)全過程的決策和建設(shè)實施.由上述4個建設(shè)項目管理模式的分析可見，重大工程建設(shè)的決策機構(gòu)、協(xié)調(diào)機構(gòu)、支持機構(gòu)和實施機構(gòu)等構(gòu)成了重大工程項目的層級式組織結(jié)構(gòu).我國典型的重大工程項目一般都采用政府主導(dǎo)、企業(yè)參與的管理模式，政府是業(yè)主方[13]，其他企業(yè)或科研單位協(xié)同參與建設(shè).

重大工程建設(shè)組織是一個由多個利益主體構(gòu)成的多級委托代理的動態(tài)組織(如圖5).在重大工程實施過程中，建設(shè)單位(項目管理層)作為工程項目的代建、代管主體，為了彌補了自身的專業(yè)管理和監(jiān)管力量的劣勢往往會委托監(jiān)理單位對施工單位進行工程建造的過程監(jiān)理.三方為實現(xiàn)既定的建設(shè)目標(biāo)，在互利互惠的同時又因為各自的管理核心不同而存在著不可調(diào)和的矛盾.在建造進程中，建設(shè)單位、監(jiān)理單位及施工單位三者之間存在著既復(fù)雜又微妙的博弈，任何一方的策略行動選擇都會對其他2個主體的效益產(chǎn)生影響.由此重大工程實施階段參建主體可以簡化為一個如圖6的“建設(shè)、監(jiān)理和施工單位”3個博弈主體的博弈模式.

圖1 三峽工程建設(shè)項目組織結(jié)構(gòu)Fig.1 The construction project management organization structure of the Three Gorges Project (TGP)

圖2 “鳥巢”工程建設(shè)項目組織結(jié)構(gòu)Fig.2 The construction project management organization structure of the National Stadium (Bird’s Nest) project

圖3 “世博軸”工程建設(shè)項目組織結(jié)構(gòu)Fig.3 The construction project management organization structure of the expo axis project

圖4 港珠澳大橋工程建設(shè)項目組織結(jié)構(gòu)Fig.4 The construction project management organization structure of the Hong Kong- Zhuhai-Macao Bridge project

3.2 重大工程實施主體三方博弈模型假設(shè)和構(gòu)建

假設(shè)建設(shè)單位、監(jiān)理單位及施工單位三方均為“理性經(jīng)濟人”(并各自記為G，J，S)，在客觀條件的約束下都會追求自身利益的最大化.G，J，S三方主體做出行為決策時都無法知道對方的決策，因此這個三方博弈為不完全信息靜態(tài)博弈.建設(shè)單位為了克服博弈中所處的信息劣勢地位，委托監(jiān)理單位在博弈中制約施工單位的違約，對監(jiān)理單位的監(jiān)理行為和施工單位的施工行為進行監(jiān)管，其策略空間為：監(jiān)管有效，記為G+；監(jiān)管無效，記為G-.監(jiān)理單位的策略空間為：監(jiān)理守信，記為J+；監(jiān)理失信，記為J-，也就是是否能通過監(jiān)理單位監(jiān)管發(fā)現(xiàn)施工單位的違約.施工單位的策略空間為：履約，記為S+；違約，記為S-.基于以上對模型的假設(shè)前提，建立三方博弈模型中3個主體的策略組合為(G+，J+，S+)，(G-，J+，S+)，(G+，J+，S-)，(G-，J+，S-)，(G+，J-，S+)，(G-，J-，S+)，(G+，J-，S-)，(G-，J-，S-).假設(shè)建設(shè)單位監(jiān)管有效、監(jiān)理單位守信和施工單位履約的概率分別是α，β和γ(α,β,γ∈[0，1]).

圖5 重大工程建設(shè)項目組織責(zé)權(quán)關(guān)系Fig.5 The relationship between the departments subject

圖6 重大工程建設(shè)項目三方主體博弈模型博弈樹Fig.6 The tri-game tree of the megaprojects organization

3.3 重大工程實施主體三方博弈分析

建設(shè)單位通過成功的項目管理獲得收益A，同時監(jiān)理單位由于守信，獲得收益B，受到建設(shè)單位的獎勵收益B1；施工單位正常履約，得到收益C，若違約行為被發(fā)現(xiàn)，因此受到相應(yīng)的懲罰-C1.若施工單位履約，監(jiān)理單位失信被發(fā)現(xiàn)，由于未造成實質(zhì)損失，受到少許的懲罰-B2；若監(jiān)理單位與施工單位的合謀行為被發(fā)現(xiàn)，監(jiān)理單位和施工單位分別受到相應(yīng)的懲罰-B3和-C1，合謀行為未被發(fā)現(xiàn)則監(jiān)理單位和施工單位合謀收益分別為B+B4和C+C2.因此，建設(shè)項目三方博弈模型收益矩陣如表3.

表3 建設(shè)項目三方博弈模型收益矩陣Tab.3 The pay-off matrix of the tri-game of construction megaprojects organization

3.4 模型求解

(1)設(shè)監(jiān)理單位守信和失信的期望收益分別為E1和E2，根據(jù)三方博弈模型可得出

E1=α[γB+(1-γ)B]+ (1-α)[γB+(1-γ)(B+B1)]

(1)

E2=α[γ(B-B2)+(1-γ)(B-B3)]+ (1-α)[γB+(1-γ)(B+B4)]

(2)

令E1=E2，得

(2)設(shè)施工單位履約和違約的期望收益分別為E3和E4，根據(jù)博弈三方模型可得出

E3=α[βC+(1-β)C]+(1-α)· [βC+(1-β)C]=C

(3)

E4=α[β(C-C1)+(1-β)(C-C1)]+(1-α)[β(C-C1)+(1-β)(C+C2)]

(4)

(3)設(shè)建設(shè)單位監(jiān)管有效和監(jiān)管無效的期望收益分別為E5和E6，根據(jù)三方博弈模型可得出

E5=A

(5)

E6=βA+(1-β)[γA+(1-γ)(A-A1)]

(6)

3.5 結(jié)果分析

3.5.1 建設(shè)單位的收益

EG=αA+(1-α)βA+(1-α)(1-β)[γA+ (1-γ)(A-A1)]

(7)

(8)

可以看到，當(dāng)建設(shè)單位、監(jiān)理單位的監(jiān)管越有效，建設(shè)單位的收益越大；施工單位越自律(履約)，建設(shè)單位的收益也越大.

3.5.2 監(jiān)理單位的收益

EJ=βα[γB+(1-γ)B]+β(1-α)[γB+(1-γ)(B+B1)]+(1-β)α[γ(B-B2)+(1-γ)(B-B3)]

(9)

(10)

(11)

(12)

可以看到，監(jiān)理單位的收益隨建設(shè)單位監(jiān)管有效性提升而遞減，監(jiān)理單位越自律(守約)自身收益越大，但是施工單位是否履約對其收益產(chǎn)生如下影響：

3.5.3 施工單位的收益

(13)

(14)

(15)

(16)

可以看到，施工單位的收益隨建設(shè)單位和監(jiān)理單位監(jiān)管有效性的提升而遞減，但是施工單位是否履約對自身收益也產(chǎn)生如下影響：

所以建設(shè)單位、監(jiān)理單位需要投入更多的成本進行建設(shè)監(jiān)管，則監(jiān)管有效的概率必然加大.而建設(shè)單位對監(jiān)理單位失信的懲罰和對守信的額外獎勵越大，則建設(shè)單位監(jiān)管有效的概率可以適當(dāng)降低，因為加重的懲罰和高額的獎勵對于“理性的經(jīng)濟人”一定會產(chǎn)生相應(yīng)的作用.同時建設(shè)單位忽視監(jiān)管，減少對監(jiān)管的投入，即監(jiān)管有效的概率降低也會導(dǎo)致建設(shè)項目收益減少.從三方博弈模型分析中可以看到，監(jiān)理單位失信的額外收益、施工單位違約的額外收益以及雙方合謀的利益大小也是影響各個主體行為選擇的重要因素，有必要加大對其違約行為的懲處力度，特別是防止監(jiān)理單位和施工單位2個主體出現(xiàn)合謀欺騙行為，同時建設(shè)單位需要加強對監(jiān)理單位和施工單位的監(jiān)管約束.

3.6 有效的監(jiān)督和懲罰機制的建立

重大工程項目管理過程中需要政府監(jiān)管部門通過加大監(jiān)管力度和加大懲罰力度降低參建組織設(shè)租與尋租的期望收益.建議引入專業(yè)化代建管理制度，通過對專業(yè)化代建組織建造實施過程行為進行考核，建立有效的“層級式”監(jiān)督約束機制和獎懲措施，形成競爭的重大工程項目管理代建和代管市場.此外，還可以從制度上明確重大工程的建設(shè)單位和監(jiān)理單位、施工單位的資質(zhì)要求以保證建設(shè)管理水平，從而保證政府投資項目管理的效果和投資效益.

4 結(jié)論

目前我國重大工程建設(shè)組織管理模式隨經(jīng)濟制度的深化變革仍在逐步規(guī)范和完善，我國重大工程建設(shè)的迅速發(fā)展對建設(shè)單位管理水平提出很高要求.從重大工程組織模式的演化發(fā)展中可見其仍處于動態(tài)的發(fā)展變化中，組織模式的改變也改變工程主體的行為.由重大工程參建主體行為博弈分析可見,政府監(jiān)管部門需要創(chuàng)造公開、公正、公平競爭的建筑市場環(huán)境和完善有效的監(jiān)管制度，規(guī)范參建主體行為和優(yōu)化管理效率，完善各項規(guī)章制度體系，建立監(jiān)督與懲罰、激勵與約束機制.

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Research on the Management Mode Reformation and the Game’s Rule of Megaprojects

HEQinghua1,2,FANDaoan1,2,XIEJianxun1,2,CHENZhen3

(1. School of Economics and Management，Tongji University，Shanghai 200092，China；2. Research Institute of Complex Engineer & Management，Tongji University，Shanghai 200092，China；3. School of Economics and Management，Beijing University of Civil Engineering and Architecture，Beijing 100044，China)

Megaprojects organization innovation mode was the implementation of construction strategy should consider the issue. At first, the evolvement of management mode of construction megaprojects organization was discussed in China since 1950s. Secondly, the management model of the Hong Kong-Zhuhai-Macao Bridge project, the Three Gorges Project (TGP), the National Stadium (Bird’s Nest) project and the expo axis project was identified by comparative analyze. Then, from the perspective of tri-game’s rule model, the equilibrium solution of the game was discussed so as to find the optimal strategy. Furthermore, it gives advices and recommendations to how to develop the supervision system of the construction megaprojects under management model in China.

construction megaprojects； management mode reformation； tripartite game； equilibrium strategy

2016-01-06

國家自然科學(xué)基金(71390523，71571137)

何清華(1971—)，男，教授，博士生導(dǎo)師，管理學(xué)博士，主要研究方向為建設(shè)項目管理.E-mail: heqinghua@263.net

范道安(1981—)，男，博士生，主要研究方向為建設(shè)項目管理.E-mail: fandaoan@163.com

F294.1

A