項目管理在裝備制造型企業(yè)生產(chǎn)計劃體系的運用

吳敏 段祖芬 梅領(lǐng)亮

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項目管理在裝備制造型企業(yè)生產(chǎn)計劃體系的運用

吳敏 段祖芬 梅領(lǐng)亮

（廣東正業(yè)科技股份有限公司）

針對傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)計劃體系難以滿足裝備制造型企業(yè)單件小批量生產(chǎn)方式的問題，采用項目管理方法，將生產(chǎn)計劃體系擴展為項目計劃體系或混合計劃體系，以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向制定項目計劃，實現(xiàn)跨部門協(xié)同，對過程進行偏差控制。采用以跨部門團隊的扁平化組織形式，按照項目的技術(shù)和方法進行管理，更好、更快地實現(xiàn)目標，提高客戶交期達成率及滿意度。

項目管理；裝備制造型企業(yè)；生產(chǎn)計劃體系；

0 引言

企業(yè)生產(chǎn)計劃體系是企業(yè)運營中重要的環(huán)節(jié)之一。傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)計劃體系以職能化、標準化作業(yè)內(nèi)容為管理對象，以計劃職能部門為管理中心，根據(jù)部門職責(zé)分配計劃責(zé)任和實施責(zé)任，以年度預(yù)測計劃、季度的滾動計劃和月度的實施計劃作為計劃基準，以定期的計劃協(xié)調(diào)會和生產(chǎn)調(diào)度會作為計劃調(diào)整和差異控制手段。企業(yè)生產(chǎn)計劃體系不合理，容易在生產(chǎn)過程中引起影響企業(yè)運營的諸多問題，如生產(chǎn)計劃性差、生產(chǎn)計劃輕重緩急不分、工時產(chǎn)能分析不完善、生產(chǎn)品質(zhì)不穩(wěn)定、生產(chǎn)計劃變更頻繁、計劃部門的生產(chǎn)計劃與銷售部門的銷售計劃不同步、物料計劃及物料進度與生產(chǎn)計劃不能協(xié)調(diào)同步作業(yè)等。近年學(xué)者和企業(yè)家在企業(yè)管理方面提出很多管理模型和創(chuàng)新方法[1-5]，如張浩等（2011）針對大型單件小批制造企業(yè)，研究了多層次多項目計劃模型；翟勇洪（2012）針對閉環(huán)供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和高度不確定性特點，探討了閉環(huán)供應(yīng)鏈下再制造企業(yè)綜合生產(chǎn)計劃的內(nèi)涵、特點、構(gòu)架及影響再制造APP的不確定因素，建立了較合理的再制造企業(yè)綜合生產(chǎn)計劃體系；金釗（2016）在傳統(tǒng)電機制造型企業(yè)中，提出拉動式生產(chǎn)計劃體系。由于傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃體系難以滿足裝備制造型企業(yè)單件小批量生產(chǎn)模式，故本文在傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃體系研究基礎(chǔ)上，提出一種有效管理方法，將傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃體系擴展為訂單項目管理體系或混合計劃管理體系

1 項目管理在裝備制造型企業(yè)生產(chǎn)計劃體系中的重要性

1.1 企業(yè)生產(chǎn)計劃體系

企業(yè)生產(chǎn)計劃體系的計劃層次如圖1所示，包括主需求計劃（master dement schedule，MDS）、主生產(chǎn)計劃（master production schedule，MPS）和物料需求計劃（material requirement planning，MRP）。MDS匯總所有需求，包括銷售訂單、銷售預(yù)測或研發(fā)項目；MPS把需求具體化，并展開成物料需求計劃和能力計劃，它通過對關(guān)鍵項目的控制，達到計劃量均衡、合理利用產(chǎn)能和準確及時生產(chǎn)的目的；MRP負責(zé)將MPS分解到研發(fā)部、制造部、采購部等可以執(zhí)行的層級，進行生產(chǎn)作業(yè)的細排程（capacity requirements planning，CRP）。

圖1 企業(yè)生產(chǎn)計劃體系的計劃層次

1.2 裝備制造型企業(yè)的管理特點

裝備制造型企業(yè)通常是單件小批量生產(chǎn)，其特點是按用戶訂單的要求，生產(chǎn)規(guī)格、質(zhì)量、價格、交貨期不同的專有產(chǎn)品，這種產(chǎn)品具有較強的創(chuàng)新性和獨特性[1]。然而傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃體系因管理鴻溝、職能鴻溝，容易造成銷售計劃和生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)計劃和采購計劃、物料計劃與生產(chǎn)安排、產(chǎn)品調(diào)試與產(chǎn)品入庫，各個環(huán)節(jié)脫節(jié)，生產(chǎn)過程無法管控，各部門形成操作孤島。傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)計劃體系問題形成過程如圖2所示，單個部門從流程來看沒有什么問題，但跨部門就容易出現(xiàn)扯皮，導(dǎo)致客戶交期不能達成、產(chǎn)品品質(zhì)得不到保證，因而傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃體系難以滿足裝備制造型企業(yè)。

圖2 傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)計劃體系問題形成過程

1.3 項目管理在裝備制造型企業(yè)生產(chǎn)計劃體系中的重要性

將傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)計劃體系擴展為訂單項目管理體系或混合計劃管理體系是應(yīng)對上述問題的有效方法。裝備制造型企業(yè)的訂單可以作為一個項目，以客戶需要為管理對象，建立以項目為索引的業(yè)務(wù)管理流程和成本核算模型，全流程管理及數(shù)據(jù)追蹤運用項目管理方法，從進度、成本、質(zhì)量3個維度對項目過程進行偏差控制和協(xié)調(diào)，達成客戶交期和產(chǎn)品品質(zhì)。

2 項目管理在裝備制造型企業(yè)生產(chǎn)計劃體系中的運用

2.1 生產(chǎn)計劃流程的項目化管理

1) 主需求計劃

主需求計劃的目標是整合并管理企業(yè)各種用戶需求，包括預(yù)測需求和訂單需求，即銷售計劃、預(yù)測計劃或備貨計劃等，是主生產(chǎn)計劃的輸入。主需求計劃在項目管理中相當于立項階段，此階段主要工作有識別客戶需求和可行性分析。

①識別客戶需求，由于裝備制造型企業(yè)的特殊性，客戶需求往往千差萬別，因此要將客戶需求以技術(shù)協(xié)議書等形式確定，防止項目驗收由于技術(shù)指標問題引起糾紛。以本企業(yè)為例，由于客戶特殊定制較多，以前銷售部門簽訂合同，沒有技術(shù)部門參與，有時簽訂的技術(shù)指標達不到，有時關(guān)鍵部件簽訂的保修期超過供應(yīng)商提供的保修期，導(dǎo)致難以驗收或成本超支。現(xiàn)在簽訂合同時，將技術(shù)協(xié)議書作為合同附件，既讓項目團隊明確項目目標，又有驗收標準。

②可行性分析，主要從市場可行性、關(guān)鍵技術(shù)可行性和經(jīng)濟可行性（投入產(chǎn)出分析）3方面進行分析，避免失敗的投入。

因此主需求計劃是主生產(chǎn)計劃的輸入和源頭，一定要收集各方需求進行分析，避免無謂投入。

2) 主生產(chǎn)計劃

主生產(chǎn)計劃確定最終產(chǎn)品在每一具體時間的生產(chǎn)數(shù)量，是連接銷售與生產(chǎn)的紐帶，是物料需求計劃的重要輸入。主生產(chǎn)計劃在項目管理中相當于項目規(guī)劃。裝備制造型企業(yè)將訂單作為項目，進行計劃分解，各部門聯(lián)動，快速反應(yīng)，共同達成客戶要求。表1列出了裝備制造型企業(yè)的排產(chǎn)計劃，項目過程可分解為技術(shù)資料、物料采購、生產(chǎn)裝配和調(diào)試檢驗4個階段，每個階段又可以細分為不同的節(jié)點；將分解的計劃發(fā)到相應(yīng)的部門，通過對節(jié)點的監(jiān)控和偏差控制，確保整個計劃的實施。當訂單項目生產(chǎn)后，計劃部根據(jù)訂單，在系統(tǒng)中生成生產(chǎn)型物料清單；資材中心根據(jù)生產(chǎn)型物料清單生成采購申請；由采購專員進行采購，期間穿插倉庫人員的收發(fā)貨行為。針對每一個項目的訂單、生產(chǎn)、采購和出入庫等信息都要通過系統(tǒng)進行流轉(zhuǎn)，打破了部門間的壁壘。在整個過程中，以項目為紐帶將各個環(huán)節(jié)有效地銜接起來。各關(guān)鍵部門相互配合，提高了業(yè)務(wù)效率。通過對每個節(jié)點的有效控制，確?？蛻艚黄凇?/p>

表1 裝備制造型企業(yè)排產(chǎn)計劃

3) 物料需求計劃

物料需求計劃是根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個物品為計劃對象，以完工時期為時間基準的倒排計劃，按提前期長短區(qū)別各個物品下達計劃時間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資計劃管理模式。物料需求計劃是根據(jù)市場需求預(yù)測和顧客訂單制定產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，然后基于產(chǎn)品生成進度計劃，組成產(chǎn)品的材料結(jié)構(gòu)表和庫存狀況，通過計算機計算所需物資的需求量和需求時間，從而確定材料的加工進度和訂貨日程。

物料需求計劃是以物料為中心組織生產(chǎn)，要求上道工序應(yīng)按下道工序的需求進行生產(chǎn)，前一生產(chǎn)階段應(yīng)為后一生產(chǎn)階段服務(wù)，各道工序做到既不提前完工，也不誤期完工，因而是最經(jīng)濟的生產(chǎn)方式。物料需求計劃解決了物料轉(zhuǎn)化過程中的幾個關(guān)鍵問題：何時需要，需要什么，需要多少。它不僅在數(shù)量上解決了缺料問題，更關(guān)鍵的是從時間上來解決缺料問題。

物料需求計劃采用項目管理的關(guān)鍵路徑法。關(guān)鍵路徑法是指不考慮任何資源限制的情況下，沿著項目進度網(wǎng)絡(luò)路徑進行順推與逆推分析，計算出全部活動理論上進行的最早開始與完成時間，最晚開始與完成時間。物料分為長周期和短周期物料，物料需求計劃既要縮短長周期物料的采購時間，如通過安全庫存或在設(shè)計階段提前識別，又要讓短周期物料在需要的時間內(nèi)到達，減少現(xiàn)場庫存壓力。

裝備制造型企業(yè)以項目的方式進行排產(chǎn)計劃生產(chǎn)，涉及到物料清單（bill of material，BOM）管理。BOM按用戶訂單制定，不同的客戶需求不一樣，相應(yīng)的BOM也不一樣。有些企業(yè)將BOM設(shè)計為3層：1) 超級BOM，包括產(chǎn)品相關(guān)的主機型號及選配件；2) 訂單BOM，根據(jù)銷售訂單情況從超級BOM中選配后生成的BOM；3) 項目BOM，由訂單BOM進行調(diào)整后形成的最終指導(dǎo)采購和生產(chǎn)的用料清單。采用這種方式，有利于公司運營管理、業(yè)務(wù)跟蹤、財務(wù)分析和績效考核。

2.2 PMC和PMO的實施應(yīng)用

生產(chǎn)及物料控制（product material control，PMC）通常分2部分：

1)生產(chǎn)控制，主要是生產(chǎn)計劃與進度控制；

2)物料控制，主要是物料計劃、采購、物料調(diào)度和物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。

傳統(tǒng)的PMC僅限于對生產(chǎn)和物料的計劃，而裝備制造型企業(yè)還需考慮到銷售需求計劃、研發(fā)設(shè)計計劃，跨部門的協(xié)調(diào)和監(jiān)控。從這個意義上來說，PMC部門是企業(yè)“心臟”，統(tǒng)籌營運資金、物流、信息等動脈，是企業(yè)生產(chǎn)及物料運作的總調(diào)度。它相當于項目管理中心，對組織內(nèi)的多項目進行管理和監(jiān)控。

2.3 SAP系統(tǒng)的協(xié)同應(yīng)用

許多企業(yè)為無縫整合關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)跨部門協(xié)同，引進SAP系統(tǒng)，從而實現(xiàn)流程規(guī)范化、數(shù)據(jù)標準化、財務(wù)一體化、質(zhì)量一體化、庫存明細化，將業(yè)務(wù)運作過程中物流、資金流、信息流集中到統(tǒng)一的平臺進行管理，打破部門間的界線，建立以流程節(jié)點為控制核心的信息系統(tǒng)，如圖3所示。

SAP系統(tǒng)建立以項目為索引，從項目管理3要素（進度、成本、質(zhì)量）對生產(chǎn)計劃體系進行管控。

1)進度管理，整個業(yè)務(wù)流程的每個環(huán)節(jié)都有記錄，甚至連收料、檢驗、入庫都有時間記錄，哪個環(huán)節(jié)有問題一目了然；

2)成本管理，以序列號或生產(chǎn)批號進行查詢，對每一個（批）產(chǎn)品的投入成本和標準成本進行對比，從而評估投入產(chǎn)出比；

3)質(zhì)量管理，每一個過程都可以追溯，如從來料檢驗記錄可得出供應(yīng)商評估數(shù)據(jù)；也可追溯某一批次的零部件版本號，為客服維修配件建立依據(jù)。

圖3 以項目管理將企業(yè)各職能部門連接成一個處理系統(tǒng)

3 結(jié)語

本文針對企業(yè)生產(chǎn)計劃體系難以滿足裝備制造型企業(yè)單件小批量生產(chǎn)的問題，以項目管理將企業(yè)各職能部門（如銷售、研發(fā)、計劃、采購、倉庫、生產(chǎn)、品質(zhì)、客服、財務(wù)等部門）連接成一個處理系統(tǒng)，以項目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)的跨部門團隊，實現(xiàn)主需求計劃、主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃的有機融合。

[1] 張浩,任南,史恭波,等.采用MWBS的造船工程多層次多項目計劃模型及系統(tǒng)研究[J].現(xiàn)代制造工程,2011(10):8-13.

[2] 翟勇洪.閉環(huán)供應(yīng)鏈下再制造企業(yè)綜合生產(chǎn)計劃體系[J].現(xiàn)代管理科學(xué),2012(12):109-111.

[3] 金釗.傳統(tǒng)電機制造型企業(yè)如何建立拉動式生產(chǎn)計劃體系[J].中國經(jīng)貿(mào),2016(6):46-47.

[4] 丁斌,陳曉劍.客戶服務(wù)型供應(yīng)鏈生產(chǎn)計劃體系[J].系統(tǒng)工程,2005,23(10):58-62.

[5] 張春城,劉明忠,陳鵬,等.基于ERP的毛紡織企業(yè)混合生產(chǎn)計劃體系研究[J].中國制造業(yè)信息,2005,34(6):78-81.

[6] 張淑君,林光.企業(yè)運作管理[M].北京:清華大學(xué)出版社, 2004.

Application of Project Management in Production Planning System of Equipment Manufacturing Enterprises

Wu Min Duan Zhufen Mei Lingliang

(Guangdong Zhengye Technology Co., Ltd.)

Focusing on the traditional enterprise production planning system hardly can meet the equipment manufacturing enterprises single-piece small batch production, a new project management method was adopted. The production planning system will be expanded into a project planning system or mixed planning system. With business process-oriented project planning, cross-sectoral coordination and the process of deviation control were achieved. Using a cross-sectoral team of flat organization, manage the project according to the project's technology and methods, in order to achieve goals better and faster, and improve customer delivery rate and satisfaction.

Project Management; Equipment Manufacturing Enterprises; Production Planning System

吳敏，女，1979年生，本科，工程師，主要從事項目管理和工業(yè)設(shè)計。