國際石油公司商業(yè)模式的衰落與轉(zhuǎn)變

邱茂鑫，郭曉霞 編譯； 呂建中 審校( 中國石油集團(tuán)經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院 )

國際石油公司商業(yè)模式的衰落與轉(zhuǎn)變

邱茂鑫，郭曉霞 編譯； 呂建中 審校
( 中國石油集團(tuán)經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院 )

編者按：自1870年洛克菲勒創(chuàng)辦標(biāo)準(zhǔn)石油公司以來，國際石油公司便開始伴隨著世界石油工業(yè)的發(fā)展而歷經(jīng)興衰。從1911年標(biāo)準(zhǔn)石油公司解體到“石油七姊妹”壟斷世界石油市場，從OPEC產(chǎn)油國掀起資源國有化浪潮到“石油七姊妹”壟斷瓦解，從BP引發(fā)世紀(jì)之交并購熱潮到康菲剝離下游資產(chǎn)，隨之而來的是國際石油公司（IOC）為了適應(yīng)新的國際政治、經(jīng)濟(jì)及能源環(huán)境而不斷調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，探索新的商業(yè)模式。自上世紀(jì)90年代以來，國際石油公司逐漸形成了以股東財(cái)富最大化、增加可采資源量和降低作業(yè)成本為基礎(chǔ)的商業(yè)模式。然而，種種跡象表明，該模式在歷經(jīng)25年左右的發(fā)展后正逐漸走向衰落。來自英國皇家國際事務(wù)研究所的Paul Stevens教授撰文[1]對國際石油公司商業(yè)模式的特點(diǎn)、衰落的表現(xiàn)、衰落的原因、可能的對策及潛在的風(fēng)險(xiǎn)等幾個(gè)方面進(jìn)行了深入分析。本文對其主要觀點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)，以期為中國的石油公司開展商業(yè)模式創(chuàng)新提供參考。

自上世紀(jì)90年代以來，國際石油公司逐步形成以股東價(jià)值最大化、可采儲量最大化和降低作業(yè)成本為基礎(chǔ)的商業(yè)模式，該模式曾在與國家石油公司、獨(dú)立石油公司、技術(shù)服務(wù)公司等的市場競合中發(fā)揮了重要作用。然而，近15年來，國際石油公司有限的新增儲量、較差的盈利能力以及糟糕的股市表現(xiàn)都預(yù)示著其傳統(tǒng)商業(yè)模式已不再適用，原因可歸結(jié)于商業(yè)模式本身存在固有缺陷、經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域阻力重重以及金融市場陷入困境等。國際石油公司未來的發(fā)展還面臨著碳排放限制以及低油價(jià)兩方面的重要挑戰(zhàn)。未來國際石油公司可能采取的對策包括削減成本、開展資產(chǎn)兼并購、抄底頁巖油氣、促進(jìn)能源多樣化以及投資核心技術(shù)研發(fā)等。在新的形勢下，這些措施無法完全解決傳統(tǒng)商業(yè)模式所面臨的問題，最現(xiàn)實(shí)可行的方案是通過資產(chǎn)重組和縮小業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍來換取投資回報(bào)率的提升。這需要公司高級管理人員有足夠的魄力，在運(yùn)營管理思路上做出重大轉(zhuǎn)變。

國際石油公司（IOC）；商業(yè)模式；股東財(cái)富最大化；發(fā)展轉(zhuǎn)型

1 舊有商業(yè)模式的特點(diǎn)及成因

自上世紀(jì)90年代以來，國際石油公司（IOC）①主要指業(yè)務(wù)國際化、一體化程度較高的大石油公司，即所謂的國際大石油公司。普遍采取了以股東財(cái)富最大化、增加可采資源量和降低作業(yè)成本為基礎(chǔ)的商業(yè)模式，其中股東財(cái)富最大化是核心，增加可采資源量和降低作業(yè)成本是主要手段。

1.1 股東財(cái)富最大化

國際石油公司的股東財(cái)富最大化的經(jīng)營策略最早可追溯到上世紀(jì)70年代，當(dāng)時(shí)該策略還僅僅是一個(gè)模糊的概念，并無相應(yīng)的模型支撐。隨著資本資產(chǎn)定價(jià)模型的發(fā)展，股東財(cái)富最大化策略越發(fā)變得可行，利用模型可以對項(xiàng)目的資本支出、收益、風(fēng)險(xiǎn)等重要指標(biāo)進(jìn)行測算，通過凈現(xiàn)值法來衡量項(xiàng)目的可行性，最終幫助管理層做出決策。股東財(cái)富最大化策略盛行的另一個(gè)重要原因是公司高級管理人員的影響：一方面越來越多的年輕的首席執(zhí)行官從商學(xué)院走向企業(yè)，將模型化經(jīng)營管理理念帶入實(shí)踐并不斷推廣；另一方面幾乎所有的國際石油公司都會給高級管理人員分配股權(quán)作為激勵(lì)，從而促使其更加追求股東財(cái)富的最大化。為實(shí)現(xiàn)“股東財(cái)富的最大化”這一目標(biāo)，需要通過良好業(yè)績、高回報(bào)等來支撐公司股票價(jià)值在證券市場上不斷提升。

1.2 可采儲量最大化

長期以來，可采儲量是決定國際石油公司未來命運(yùn)的重要指標(biāo)。增加可采儲量的方式有兩種：一是通過大量鉆勘探井來證實(shí)儲量，二是通過購買其他公司獲得其已有的可采儲量。對于國際石油公司來說，充足的可采儲量是其未來收入的重要保障，也能使公司在進(jìn)行資本支出時(shí)更有底氣。對于投資者而言，可采儲量的多寡是決定其投資信心的風(fēng)向標(biāo)，對公司在股市上的表現(xiàn)及聲譽(yù)影響巨大。尤其是以市場競爭和實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)為導(dǎo)向的“盎格魯-撒克遜”模式的推行，使股民們在評估公司價(jià)值時(shí)更注重于其發(fā)展前景的可信性，可采儲量及儲量替代率成為衡量發(fā)展前景的關(guān)鍵因素。這無形中給國際石油公司帶來了巨大的壓力，以致高級管理人員層將追求儲量替代率和產(chǎn)量增長作為公司管理的唯一目標(biāo)，從而忽視了其他商業(yè)模式發(fā)展的可能性。

1.3 通過外包降低作業(yè)成本

上世紀(jì)70年代，業(yè)界就國際石油公司該如何降低成本展開了討論，其中一個(gè)重要的觀點(diǎn)即是國際石油公司應(yīng)盡可能多地將自己的業(yè)務(wù)外包給相應(yīng)的服務(wù)公司，理由是此舉可以引發(fā)油服公司之間的激烈競爭，從而使國際石油公司坐收漁利，得到最為質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的服務(wù)。國際石油公司因其一體化的經(jīng)營模式催生了大量種類繁多的業(yè)務(wù)，它們也更傾向于通過外包業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。

2 舊有商業(yè)模式衰落的表現(xiàn)

國際石油公司商業(yè)模式的衰落是一個(gè)長期漸變的過程，盡管并沒有確鑿的證據(jù)宣告其覆滅，但很多跡象表明它已危在旦夕。

2.1 儲量接替率增長乏力

據(jù)美國能源信息署測算，2014年國際石油公司的新增儲量為2010年以來的最低水平（見圖1），其賴以生存的基礎(chǔ)受到動搖。

2.2 在資本市場上表現(xiàn)糟糕

圖1 國際石油公司的儲量替代率和儲量替代成本變化資料來源： IHS

2012年中期的一份調(diào)查顯示，大部分投資者對國際石油公司的前景表示悲觀。2014年中期油價(jià)開始下跌之后，僅在2015年的前8個(gè)月內(nèi)，?？松梨?、雪佛龍、殼牌以及BP的股價(jià)就下跌了1/3。更為可悲的是，國際石油公司任何試圖通過回購來提高股息、抬高股價(jià)的做法反而加劇了股民們的不滿。與美國股市的欣欣向榮相比，國際石油公司的股價(jià)走勢十分難堪（見圖2）。

2.3 公司盈利能力堪憂

2000－2013年，盡管原油價(jià)格從29美元/桶漲到了109美元/桶，歐洲和美國最大的幾家石油公司的平均資本收益率卻從21%降至11%（見圖3）。2011－2014年，石油公司不得不通過出售資產(chǎn)和提高債務(wù)來維持其股票分紅及回購。

3 舊有商業(yè)模式衰落的原因

圖2 2014－2015年五大國際石油公司股價(jià)走勢

圖3 2000－2014年八大國際石油公司平均資本收益率資料來源：Thom son Reuters Datastream

國際石油公司面臨如此困境，總的來說可以歸結(jié)于三個(gè)方面的原因：商業(yè)模式存在固有缺陷、經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域阻力重重以及金融市場陷入困境。此外，國際石油公司未來的發(fā)展還面臨兩個(gè)重要挑戰(zhàn)，即碳排放限制和低油價(jià)環(huán)境。

3.1 商業(yè)模式存在固有缺陷

不同于中小公司“船小好調(diào)頭”的靈活經(jīng)營模式，國際石油公司在長時(shí)間的運(yùn)營過程中積累了許多弊病，這也逐漸內(nèi)化為其經(jīng)營模式的固有缺陷，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

首先，國際石油公司的經(jīng)營模式同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，從各公司的產(chǎn)量構(gòu)成情況即可窺見一斑（見圖4）。在相同的市場條件下，它們往往會做出同樣的決策。例如上世紀(jì)90年代初，業(yè)內(nèi)普遍看好重油煉化的前景，各國際石油公司紛紛在新加坡投資升級重油煉化裝置，而后重油產(chǎn)量以及重油煉化利潤并未達(dá)到預(yù)期，導(dǎo)致收益未能覆蓋成本。類似的情形還有，國際石油公司曾基于輕質(zhì)油供應(yīng)短缺的判斷，近年來跟風(fēng)在亞洲地區(qū)布局煉油產(chǎn)能，而北美地區(qū)頁巖油氣革命彌補(bǔ)了輕質(zhì)油供應(yīng)的缺口，使國際石油公司再次蒙受損失。究其根本，這些公司步調(diào)一致的原因是它們往往會基于相同的數(shù)家咨詢公司的意見做出決策。

其次，從上世紀(jì)90年代開始，國際石油公司在制定經(jīng)營策略時(shí)就依賴于資本資產(chǎn)定價(jià)模型，隨著投資環(huán)境日趨復(fù)雜，該模型如今已經(jīng)不再適用[2]。資本資產(chǎn)定價(jià)模型存在的主要問題是容易將風(fēng)險(xiǎn)低估，許多公司的高級管理人員及投資銀行的分析師都已不再信任該模型的預(yù)測結(jié)果。然而國際石油公司的許多爭議項(xiàng)目仍是通過資本資產(chǎn)定價(jià)模型進(jìn)行決策的，導(dǎo)致這些公司傾向于在邊緣地區(qū)增加鉆井?dāng)?shù)而不考慮鉆井失敗可能帶來的后果。

圖4 2014年五大國際石油公司油氣產(chǎn)量構(gòu)成資料來源：各公司年報(bào)

最后，在過去的25年里，國際石油公司逐漸喪失了其在核心技術(shù)以及管理方面的優(yōu)勢。在核心技術(shù)方面，出于成本控制的考慮，國際石油公司從上世紀(jì)90年代開始普遍減少了核心技術(shù)的研發(fā)投入，轉(zhuǎn)而將大量業(yè)務(wù)外包給了服務(wù)公司，由此造成的結(jié)果就是它們喪失了曾經(jīng)的技術(shù)壁壘，資源國政府可以不再依賴國際石油公司，國際石油公司在上游項(xiàng)目競爭中的優(yōu)勢也不復(fù)存在。近年來，核心技術(shù)缺失導(dǎo)致國際石油公司錯(cuò)過了美國的頁巖氣革命，當(dāng)它們試圖通過收購來追趕頁巖氣開發(fā)的大潮時(shí)，卻不得不面臨溢價(jià)收購的窘境，2009年?？松梨诨ㄙM(fèi)360億美元收購XTO便是其中一例。在管理方面，隨著國際石油公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其管理難度也在相應(yīng)地增大，管理效率隨之降低，進(jìn)而開始遭受“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的困擾。

3.2 經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域阻力重重

近年來，隨著國際政治、經(jīng)濟(jì)局勢不斷發(fā)生變化，國際石油公司在主要的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域面臨著重重阻力。

上游領(lǐng)域主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是1998年油價(jià)暴跌之后，國際石油公司在與資源國政府簽署產(chǎn)品分成協(xié)議時(shí)加強(qiáng)了低油價(jià)時(shí)期的自我保護(hù)，即前期的產(chǎn)量優(yōu)先用于回收投資成本，相應(yīng)地對高油價(jià)時(shí)的巨額利潤做出了讓步，這就導(dǎo)致自2002年之后盡管國際油價(jià)一路上漲，但公司股價(jià)并未得到相應(yīng)的提高。二是自新世紀(jì)以來，資源國對石油資源興起了新一輪的國有化運(yùn)動。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2014年底，全球57.3%的探明儲量集中在沙特阿拉伯、伊拉克、伊朗、科威特和委內(nèi)瑞拉這5個(gè)國家，這些國家或者財(cái)稅政策極其苛刻，或者上游領(lǐng)域直接對外資關(guān)閉，國際石油公司為維持儲量接替率只能更多地轉(zhuǎn)向開發(fā)成本較高的資源區(qū)域[3]，導(dǎo)致自2000年以來盡管國際石油公司的上游投資增加了3倍，產(chǎn)量卻僅僅提高了14%。

下游領(lǐng)域面臨的問題主要在于，盡管國際石油公司一直保持著上下游一體化的商業(yè)模式，但長期以來公司傾向于將下游視為負(fù)債而非資產(chǎn)。這一方面是由于多次的石油危機(jī)導(dǎo)致下游巨額虧損；另一方面，國際石油公司的高級管理人員多來自上游領(lǐng)域，他們對于下游領(lǐng)域的發(fā)展常常持消極的態(tài)度，一個(gè)極端的例子就是康菲石油公司鑒于下游盈利能力較弱而于2012年做出了上下游拆分的決策。國際石油公司在進(jìn)行下游資產(chǎn)剝離時(shí)面臨著諸多困難：一是愿意接手的下家較少，因而出現(xiàn)了許多國際石油公司賤賣下游資產(chǎn)的實(shí)例；二是在大部分經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織國家關(guān)停煉廠需要大筆的環(huán)保開支，導(dǎo)致許多煉廠仍以倉儲設(shè)施的名義運(yùn)行；三是許多國家將煉油能力視為保障能源供應(yīng)安全的重要一環(huán)，煉廠的關(guān)停會引起政府的格外關(guān)注甚至干預(yù)[4]。

3.3 金融市場陷入困境

自2008年金融危機(jī)以來，金融市場發(fā)生了深刻的變革，投資者們對于長周期、高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目信心不足，導(dǎo)致他們不再看好以大規(guī)模項(xiàng)目見長的國際石油公司。2013年10月，五大國際石油公司宣布新一年的資本支出計(jì)劃，只有道達(dá)爾對投資進(jìn)行了削減，相應(yīng)地也只有該公司的股票上漲，這從側(cè)面反映了投資者們對于國際石油公司上游一味追求大規(guī)模項(xiàng)目的不滿。

如前文所述，國際石油公司商業(yè)模式的一個(gè)重要策略是降低作業(yè)成本以增加股東回報(bào)。然而，在21世紀(jì)初的前幾年里，石油行業(yè)經(jīng)歷了一次嚴(yán)重的項(xiàng)目成本通貨膨脹（見圖5），這一方面是由于亞洲地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長的帶動，另一方面歸結(jié)于大宗商品的“超級周期”。項(xiàng)目成本大幅提高的背后還有一個(gè)重要的內(nèi)在原因，即自2002年油價(jià)快速上漲后，國際石油公司逐漸失去了內(nèi)部降本增效的動力，低效的運(yùn)營管理成為常態(tài)。

3.4 碳排放限制

圖5 2000－2014年國際石油公司資本和經(jīng)營成本指數(shù)資料來源：IHS

圖6 2050年不可消費(fèi)的化石能源比例預(yù)測資料來源：M cGlade and Ekins（2015）

2015年簽署的《巴黎協(xié)定》提出把全球平均氣溫較工業(yè)化前水平升高控制在2℃之內(nèi)的目標(biāo)，為達(dá)到這一目標(biāo)，全球的二氧化碳排放總量被限定在3萬億噸以內(nèi)。截至2014年，全球累計(jì)的碳排放量已達(dá)1.97萬億噸，未來用于能源消耗的碳排放“預(yù)算”僅剩0.98萬億噸，截至2050年的碳排放目標(biāo)為0.565萬億噸。為此，若保持現(xiàn)有產(chǎn)量水平，預(yù)計(jì)到2050年全球?qū)⒂?3%的石油和49%的天然氣產(chǎn)量不能被消費(fèi)（見圖6）[5]，這對于追求可采儲量最大化的國際石油公司來說無疑是一個(gè)沉重的打擊。

3.5 低油價(jià)環(huán)境

在過去的25年里，國際油價(jià)分別于1986、1998和2008年經(jīng)歷了三次大跌。在此期間，國際石油公司通過減少資本支出、提高作業(yè)效率等手段經(jīng)受住了考驗(yàn)，業(yè)界普遍將油價(jià)的波動視為一種周期性的現(xiàn)象，以往的事實(shí)也證明了每次油價(jià)下跌后往往會伴隨著更強(qiáng)烈的反彈。然而2014年6月以來的本次油價(jià)下跌有所不同，彭博社對未來兩年油價(jià)的預(yù)期并不樂觀，多方因素或?qū)⒋偈褂蛢r(jià)持續(xù)低迷。

究其原因，主要包括以下三個(gè)方面。

首先，頁巖氣革命使油氣的供給價(jià)格彈性發(fā)生改變。傳統(tǒng)的油氣項(xiàng)目生產(chǎn)周期往往長達(dá)15年甚至更久，因而油氣供給的變化對于油價(jià)的反應(yīng)較為遲緩。隨著技術(shù)的進(jìn)步，頁巖油氣井最快數(shù)月內(nèi)便可投產(chǎn)，尤其是美國目前有許多井鉆好后由于成本原因尚未進(jìn)行完井，一旦油價(jià)有所回升這些井將在短時(shí)間內(nèi)壓裂并投產(chǎn)，從而抑制油價(jià)的上漲。

其次，在以往油價(jià)下跌時(shí)期，歐佩克（石油輸出國組織）往往通過限產(chǎn)措施推高油價(jià)，這也為國際石油公司高成本上游項(xiàng)目的持續(xù)運(yùn)營提供了條件。在本次油價(jià)下跌過程中，歐佩克采取了“保市場份額不保價(jià)”的策略，在打壓了北美頁巖油氣的同時(shí)，使國際石油公司的經(jīng)營陷入困境。

最后，《巴黎協(xié)定》的簽署將使油氣的需求價(jià)格彈性發(fā)生變化。各國政府基于履行減排承諾、增加財(cái)政收入的考量，勢必會采取征收碳稅、削減燃油補(bǔ)貼、提高消費(fèi)稅等措施，這一方面會加重石油公司的負(fù)擔(dān)，另一方面將使消費(fèi)者無法享受到油價(jià)下跌帶來的福利，需求無法像以前的低油價(jià)時(shí)期一樣得以增長。

4 可能的應(yīng)對措施及潛在風(fēng)險(xiǎn)

參照石油公司在歷次低油價(jià)中的做法，國際石油公司將采取如下幾項(xiàng)措施來應(yīng)對當(dāng)前的市場波動。然而，任何措施都不是萬能的，甚至在新環(huán)境下都有一定的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

4.1 縮減成本以待油價(jià)回升

在歷次油價(jià)暴跌中，國際石油公司的首要做法就是縮減成本和現(xiàn)金流。可以看出，自本輪油價(jià)下跌以來，各石油公司都有不同程度的成本縮減（見圖7）。這是站在現(xiàn)有國際石油公司商業(yè)模式的角度，基于油價(jià)回升預(yù)期做出的決策。

然而，油價(jià)回升的速度很可能不及預(yù)期。當(dāng)前油價(jià)與各國財(cái)政預(yù)算油價(jià)仍存在較大缺口（見圖8），并不能通過簡單地提高作業(yè)公司的效率來彌補(bǔ)。因此，此舉的風(fēng)險(xiǎn)有可能大于收益。

圖7 2015年主要石油公司資本支出與收入同比變化資料來源：各公司報(bào)表，IHS N O CS，IHS O GRS

圖8 OPEC國家的油氣盈虧平衡成本資料來源：Aissaoui(2014)

4.2 開展資產(chǎn)兼并購

資產(chǎn)兼并購是石油公司應(yīng)對油價(jià)下跌的一貫做法。1998年油價(jià)下跌風(fēng)波后，BP借機(jī)兼并了阿莫科和阿科，并由此引發(fā)了國際石油公司的并購熱潮。通過開展資產(chǎn)兼并購，國際石油公司一方面可以相對較低的價(jià)格增加可采儲量，另一方面可在一定程度上促進(jìn)資源整合，從而降低管理、生產(chǎn)等各方面的成本，這與前述國際石油公司商業(yè)模式的兩大基礎(chǔ)不謀而合。

然而，經(jīng)過多年來的一系列的兼并購，國際石油公司已從原來的十多家變?yōu)槿缃竦奈寮?，進(jìn)一步的資產(chǎn)整合必將面臨前所未有的阻力，近期哈里伯頓與貝克休斯的并購案宣告失敗，就是由于未能突破來自政府、市場、競爭對手等的重重阻力?？梢哉f，如今國際石油公司之間的兼并購已經(jīng)不再具有吸引力，即便并購提案通過，各國的競爭委員會仍會強(qiáng)制兼并購雙方進(jìn)行一定程度的資產(chǎn)剝離，從而導(dǎo)致公司資產(chǎn)價(jià)值受損。

4.3 抄底頁巖氣

國際石油公司曾因過晚加入頁巖氣革命而付出了溢價(jià)收購的代價(jià)。在如今的低油價(jià)環(huán)境下，許多中小型頁巖油氣公司普遍債臺高筑，瀕臨破產(chǎn)，為國際石油公司實(shí)施大規(guī)模抄底創(chuàng)造了條件[6]。

然而，國際石油公司要想順利接手頁巖油氣資產(chǎn)還面臨兩大挑戰(zhàn)。首先是環(huán)保方面，頁巖油氣公司若大規(guī)模破產(chǎn)必將留下大量對環(huán)境構(gòu)成威脅的“孤兒井”，屆時(shí)沒有公司會對其環(huán)保狀況負(fù)責(zé)，這些井的后續(xù)開發(fā)作業(yè)必將遭受環(huán)保部門的阻撓。其次是管理方面，國際石油公司是否能夠有效管理大量頁巖油氣的勘探開發(fā)作業(yè)仍值得懷疑。

4.4 促進(jìn)能源多樣化

近年來為推動能源多樣化發(fā)展，國際石油公司紛紛涉足可再生能源和綠色能源領(lǐng)域，例如殼牌在英國開發(fā)海上風(fēng)能，BP投資太陽能和生物質(zhì)能等等。然而，各公司的嘗試大都無疾而終，主要的原因是可再生能源的經(jīng)濟(jì)性嚴(yán)重依賴政府的相關(guān)政策。此外，國際石油公司也缺乏發(fā)展可再生能源所需的技術(shù)及管理技巧。

4.5 投資研發(fā)核心技術(shù)

前已述及，核心技術(shù)的缺失是國際石油公司近年來面臨的重大威脅。若能重新奪回技術(shù)優(yōu)勢，它們將在上游項(xiàng)目的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。但是，通過自主研發(fā)獲得核心技術(shù)的方式在當(dāng)前的市場環(huán)境下難以實(shí)施；收購擁有核心技術(shù)的服務(wù)公司需要大量的資金支持；與國家石油公司進(jìn)行聯(lián)合攻關(guān)則更為不可行——國家石油公司考慮到自身所占有的資源優(yōu)勢和技術(shù)水平，無疑會采取自主研發(fā)的策略，而不是與競爭對手合作。

5 結(jié)論

自上世紀(jì)90年代以來，國際石油公司逐步形成的以股東價(jià)值最大化、可采儲量最大化和降低作業(yè)成本為基礎(chǔ)的商業(yè)模式，曾在與國家石油公司、獨(dú)立石油公司、技術(shù)服務(wù)公司等的市場競合中發(fā)揮了重要作用。然而，近15年來，國際石油公司有限的新增儲量、較差的盈利能力以及糟糕的股市表現(xiàn)都預(yù)示著其傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)不再適用，原因可歸結(jié)于商業(yè)模式本身存在固有缺陷、經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域阻力重重以及金融市場陷入困境。此外，國際石油公司未來的發(fā)展還面臨著碳排放限制和低油價(jià)兩方面的重要挑戰(zhàn)。在此情形下，國際石油公司可能采取的對策包括開展資產(chǎn)兼并購、抄底頁巖油氣、促進(jìn)能源多樣化，以及投資核心技術(shù)研發(fā)等。

在新的形勢下，以上措施已無法完全解決傳統(tǒng)商業(yè)模式所面臨的問題，對于國際石油公司而言，最現(xiàn)實(shí)可行的方案是通過資產(chǎn)重組和縮小業(yè)務(wù)范圍來換取投資回報(bào)率的提升，這需要公司高級管理人員有足夠的魄力，在運(yùn)營管理思路上做出重大轉(zhuǎn)變。若能成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，國際石油公司將在經(jīng)歷一個(gè)緩慢的陣痛期后，以更小的體量存活下來；若其固守舊的商業(yè)模式，等待它們的很可能是自由落體式的衰落。

[1] PAUL STEVENS. International oil companies: the death of the old business model[R/OL]. Energy, Environment and Resources, May 2016. https://www.chathamhouse.org/ sites/files/chathamhouse/publications/research/2016-05-05-international-oil-companies-stevens.pdf.

[2] FAMA E F, FRENCH K P. The capital assets pricing model: theory and evidence[J]. Journal of Economic Perspectives, 2004, 18 (3):25-46.

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編 輯：蕭 蘆

編 審：夏麗洪

The death of the old business model of international oil companies

Compiled by QlU Maoxin, GUO Xiaoxia Revised by LV Jianzhong
(CNPC Economics & Technology Research Institute)

The IOCs have gradually formed their business model based on maximizing shareholders’ value & the bookable reserves and minimizing costs, which played an important role in the competition-cooperation between IOCs, independent E&P companies and oil service companies. In the last 15 years, however, the IOCs’ limited incremental reserves, quite poor profitability and terrible stock market performances indicated that this business model became increasingly inapplicable. The reason can be attributed to fundamental flaws of the old business model, the difficulties in business operations and financial markets in plight. In addition, the IOCs are also threatened by two more challenges such as the limitation of carbon emission and low oil prices. In the future, the IOCs may take the measures including cutting costs, assets merger and acquisitions, involving shale oil & gas development at the bottoms, diversifying energy and rebuilding in-house technology, which, however, cannot solve the all problems resulted from the traditional business model under the new situation and it is realistic and feasible to restructure assets and shrink their business scopes in order to increase rate of return on investment, which require the enough courage from companies’ senior managers and make significant changes in operation management.

international oil companies; business model; maximizing shareholders’ value; development & transformation

2016-10-20