平臺化將引領(lǐng)組織變革

未來組織的變革，將包括組織結(jié)構(gòu)、組織治理方式、人才和文化等一系列變革，最終尋找到一種能夠應(yīng)對商業(yè)環(huán)境快速變化、同時激發(fā)個體效率潛能的組織方式。

互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，在為全球經(jīng)濟(jì)注入活力的同時，也給組織變革帶來了巨大的推動力。在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的大環(huán)境下，如何激發(fā)每一位社會成員、員工的創(chuàng)造力，以及如何釋放每一家組織的活力，成為管理學(xué)上的新話題。事實上，只有讓微觀企業(yè)等組織的商業(yè)模式和組織模式能更好地適應(yīng)和發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的力量，宏觀經(jīng)濟(jì)的振興才能具有真正堅實的基礎(chǔ)。在此視角下，我們注意到，21世紀(jì)走過第一個15年，組織變革領(lǐng)域出現(xiàn)的平臺模式以及組織的平臺化，正在成為包括全球范圍內(nèi)的企業(yè)CEO、各類研究機(jī)構(gòu)及政府人士在內(nèi)共同關(guān)注的組織變革的重要議題。

2016年10月，波士頓咨詢公司（BCG）聯(lián)合阿里研究院發(fā)布報告《平臺化組織：組織變革前沿的“前言”》。報告認(rèn)為，平臺化組織是現(xiàn)代企業(yè)組織為了順應(yīng)市場、技術(shù)、人才的新趨勢而形成的新型組織形態(tài)，這一組織形態(tài)會依據(jù)不同的市場環(huán)境形成不同的子類型，在組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部治理機(jī)制上形成較大的差異。同時，平臺化組織的出現(xiàn)也給企業(yè)內(nèi)部的人才、文化，乃至外部的生態(tài)治理層面提出了新的議題。為了便于對平臺化組織的理解，報告提出了關(guān)于平臺化組織的十大議題，涉及到平臺化組織的方方面面，幫助引導(dǎo)下一步對新趨勢下組織變革更加深入的討論。

報告撰稿人之一、BCG資深合伙人范史華先生（Franois Candelon）表示：“在市場、技術(shù)、人才領(lǐng)域的一系列新趨勢，都對企業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)營方式提出了新的挑戰(zhàn)，從而催生出新型的組織運(yùn)營方式。平臺化組織就是新型組織運(yùn)營方式的代表。這些新趨勢包括：在市場領(lǐng)域中，個性化消費(fèi)促進(jìn)了需求多樣化，用戶一攬子需求加速了解決方案的形成，共享經(jīng)濟(jì)的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的供需關(guān)系；在技術(shù)領(lǐng)域中，技術(shù)一方面提供了更多的學(xué)習(xí)機(jī)會，另一方面也降低了交易成本且更容易實現(xiàn)協(xié)作；在人才領(lǐng)域，個人在組織中的自主性日益加強(qiáng)，個人要求自我價值實現(xiàn)的愿望不斷膨脹等?！?/p>

新一代企業(yè)核心

據(jù)研究，市值TOP15的互聯(lián)網(wǎng)上市公司市值總和，1995年12月尚不足170億美元，2016年6月，則高達(dá)2.7萬億美元。顯然，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)自身已經(jīng)成為了一種顯著的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。同時，它也正在帶來一種全新的組織現(xiàn)象：平臺模式的歷史性崛起——幾乎無一例外，TOP15的互聯(lián)網(wǎng)公司都是平臺模式。平臺模式由來已久，但互聯(lián)網(wǎng)時代之前的平臺，無論在規(guī)模還是在范圍上，都無法與今天的互聯(lián)網(wǎng)平臺相較。如，大淘寶賣家數(shù)超過1千萬、用戶數(shù)超過4億。在滴滴平臺上則聚合了3億多用戶以及1500萬以上的司機(jī)。2015年滴滴平臺全年總訂單量超14.3億，相當(dāng)于平均每個城鎮(zhèn)居民都使用過1-2次移動出行服務(wù)。截止2016年6月，滴滴全平臺每日移動出行規(guī)模已超過1400萬。互聯(lián)網(wǎng)平臺的迅速發(fā)展，正如索尼前董事長出井伸之所言，“新一代基于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)的核心能力在于，利用創(chuàng)新模式和新技術(shù)貼近消費(fèi)者，深刻理解消費(fèi)需求，高效分析信息并做出預(yù)判，而所有傳統(tǒng)的產(chǎn)品公司只能淪為這種新型用戶平臺級公司的附庸，其衰落不是管理能扭轉(zhuǎn)的?！?/p>

互聯(lián)網(wǎng)平臺的發(fā)展，讓人們開始高度關(guān)注微觀企業(yè)層面上的平臺模式。在中觀產(chǎn)業(yè)和宏觀經(jīng)濟(jì)層面上，基于互聯(lián)網(wǎng)的平臺模式（大平臺+小前端+富生態(tài)+共治理），實際上是一種對多個產(chǎn)業(yè)甚至是全社會資源進(jìn)行開放重組和融合再造的組織方式。同時，我們也發(fā)現(xiàn)，在微觀層面上，海爾、韓都衣舍、阿里巴巴、滴滴等眾多的企業(yè)組織，也已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部積極嘗試走向平臺化。

在新的市場、技術(shù)、人才環(huán)境下，企業(yè)需要快速創(chuàng)新以適應(yīng)市場環(huán)境，更需要迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模以滿足業(yè)務(wù)增長的需求。平臺化組織恰恰能為企業(yè)帶來這樣的優(yōu)勢。BCG定義了平臺化組織的4大特征：大量自主小前端、大規(guī)模支撐平臺、多元生態(tài)體系，以及自下而上的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神。以韓都衣舍為例，韓都衣舍初步建立起7個大平臺，以支撐300個左右的前端小組運(yùn)行，低成本快速試錯。韓都衣舍在前端有300個左右的產(chǎn)品小組，而在中后臺則建立起7個支撐體系。在日常的運(yùn)作中，產(chǎn)品小組將得到來自7個支撐體系的賦能。韓都衣舍一方面保持前端團(tuán)隊規(guī)模的小型化和靈活性，更好地匹配市場需求并進(jìn)行創(chuàng)新；另一方面，也通過后臺賦能平臺去有效地保證每一條業(yè)務(wù)線的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，為試錯和規(guī)?；峁┛赡苄浴Ｍㄟ^這樣的組織形式，韓都衣舍能以較低成本實現(xiàn)快速試錯，實現(xiàn)了年上新品超過30，000款，最大程度地滿足用戶對服裝的快速多變的需求；在韓都衣舍之前，業(yè)界領(lǐng)先公司年上新品的最高紀(jì)錄是22，000款。

三種平臺化組織的思考

BCG觀察到，在行業(yè)內(nèi)，無論是時尚電商品牌“韓都衣舍”，還是求新求變的海爾集團(tuán)，抑或是發(fā)展迅速的阿里巴巴集團(tuán)，都或多或少在內(nèi)部采用了平臺化組織的組織方式和組織理念。為了區(qū)分不同的市場環(huán)境下組織的形態(tài)，BCG依照在市場環(huán)境中進(jìn)行新業(yè)務(wù)實驗所對應(yīng)的實驗成本和潛在預(yù)期價值，將平臺化組織分為三種不同類型：實驗成本低且預(yù)期價值高的環(huán)境中適用的“實驗型”；實驗成本高且預(yù)期價值高的環(huán)境中適用的“混合型”；以及實驗成本低且預(yù)期價值不高的環(huán)境中，適用的“孵化型”。三種組織類型為應(yīng)對不同的挑戰(zhàn)而生，在前端與平臺關(guān)系、內(nèi)部治理方式、與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)協(xié)同等方面均有較大的差異。

新型組織的出現(xiàn)必然需要配套的治理機(jī)制，來解決相應(yīng)的問題。首先需要解決的是小前端的建立，公司需要給前端進(jìn)行授權(quán)并建立起相應(yīng)的協(xié)調(diào)機(jī)制。其次，平臺需要建立資源配置的機(jī)制，一方面確定平臺給予小前端的支持力度，另一方面確定小前端如何調(diào)用平臺資源。再次，為了適應(yīng)新的組織形態(tài)，組織內(nèi)部需要建立起相應(yīng)的溝通機(jī)制和人才管理機(jī)制，前者保證企業(yè)內(nèi)部的信息充分流通，后者保證組織與個人的目標(biāo)最大程度地趨同。最后，平臺化組織與外部生態(tài)之間的互動也越發(fā)緊密，平臺化組織需要建立治理措施確保內(nèi)部運(yùn)作和外部生態(tài)系統(tǒng)都能順暢進(jìn)行。

實驗型平臺化組織

適用于實驗?zāi)艽蠓嵘龢I(yè)務(wù)價值、實驗成本低的市場環(huán)境和業(yè)務(wù)場景。針對其實驗成本較低的特點，會涌現(xiàn)大量擁有較大自主權(quán)和獨立性的小前端，這些前端擁有低試錯成本并進(jìn)行快速創(chuàng)新的能力。大量的小前端會自主設(shè)立適用于自身、擁有獨立性的戰(zhàn)略目標(biāo)和針對目標(biāo)的具體執(zhí)行計劃。每個獨立的小前端對自身盈虧負(fù)有部分或者全部責(zé)任。其運(yùn)行的主要目的，在于以客戶為中心，快速做出嘗試，敏銳把握客戶不斷衍生的需求——如服裝業(yè)界所稱的“?。ㄅ浚?、多（品種）、快（反應(yīng)）”，并迅速確立自身的價值。

大量的小型前端會自下而上地從底層發(fā)起創(chuàng)新的項目。在項目的不斷嘗試與推進(jìn)當(dāng)中，組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立的風(fēng)投型投資委員會發(fā)揮作用，根據(jù)前端項目的績效、項目的反饋結(jié)果決定為哪個前端進(jìn)行持續(xù)投資；通過此機(jī)制，根據(jù)客戶需求，實現(xiàn)資源面向大量不同前端的智能化有效分配。

大型賦能平臺將傳統(tǒng)和新興職能模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化，對傳統(tǒng)職能部門進(jìn)行數(shù)字化改造，通過新增特征、功能為靈活的前端提供支持幫助；同時在組織內(nèi)部建立自由市場，通過內(nèi)部資源定價、交換等手段，為面向內(nèi)部前端的資源以及服務(wù)進(jìn)行定價與評估；建立整體和大型的平臺，為大量小前端迅速高效擴(kuò)大規(guī)模、提高效益提供了可能；同時需要通過建立新的能力特征，以及建立共同詞典以便聯(lián)合共享術(shù)語，實現(xiàn)平臺能力的綜合提高。

案例研究：韓都衣舍產(chǎn)品小組對產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品生產(chǎn)和品牌運(yùn)營等方面的事務(wù)都有決定權(quán)。管理層只是設(shè)定業(yè)務(wù)方向和宏大目標(biāo)，而不會提出詳細(xì)的行動要求。中層管理在不同前端團(tuán)隊間相互協(xié)調(diào)，保持內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同。（見圖1）

混合型平臺化組織

適用于能通過實驗大幅提升價值，且實驗成本高的市場環(huán)境和業(yè)務(wù)場景。其特點包括：由于實驗成本高昂，小前端只有被管理層選擇并被批準(zhǔn)之后，才能實現(xiàn)全面的自治。高昂的實驗成本意味著較大投資風(fēng)險，領(lǐng)導(dǎo)層需要通過對全局的決策去控制風(fēng)險，在各個前端起到分配資源、戰(zhàn)略協(xié)同的作用。

前端也會從底層發(fā)起項目/創(chuàng)新，但由領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)商業(yè)案例并相應(yīng)地分配資源?；旌闲徒M織中，自下而上和自上而下的決策過程被整合在一起。自下而上來看，擁有一定自主權(quán)的前端可以通過其對市場的觀察以及有限的嘗試了解可能的發(fā)展方向。這種自主性受到自上而下的管理與引導(dǎo)。項目的發(fā)起和資源的利用需要通過管理層的同意，然后前端才能開始實驗、開發(fā)等一系列過程，后續(xù)的投入與決策也會受到領(lǐng)導(dǎo)層的監(jiān)督。中層扮演協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各個前端的作用，使得信息、工具在各個前端共享，同時新技術(shù)的使用更加降低了協(xié)調(diào)溝通成本。

大支撐平臺構(gòu)建模塊化職能，采用大數(shù)據(jù)分析、機(jī)器深度學(xué)習(xí)、創(chuàng)新詞典等新技術(shù)建立資源庫；.同時保留部分傳統(tǒng)的職能部門，賦能平臺與職能部門相互混合。

案例研究：阿里巴巴在確定整體的大戰(zhàn)略之后，也會時常更新其不同業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略方向，并且通過內(nèi)部的協(xié)同機(jī)制保證整個公司內(nèi)的溝通效率。在阿里的戰(zhàn)略制定過程中，“自下（一線員工）而上（高層管理者）”、“自外（客戶和合作伙伴）而內(nèi)”的邏輯發(fā)揮著重要的作用。其前端業(yè)務(wù)部門會首先產(chǎn)生最初的戰(zhàn)略方向，并逐步向上匯報；領(lǐng)導(dǎo)層會根據(jù)上報的戰(zhàn)略方向，來定期更新相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過定期的會議和人員安排，來保證內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一。自下而上和自上而下并重，形成某種反饋閉環(huán)，從而讓戰(zhàn)略既有高度，又符合一線業(yè)務(wù)的實際，是一個反復(fù)試錯、迭代優(yōu)化的過程。（見圖2）

孵化型平臺化組織

適用于通過實驗提升部分增量價值，且實驗成本低的市場環(huán)境和業(yè)務(wù)場景。其特點包括：針對新型業(yè)務(wù)，員工自發(fā)搭建靈活的小前端以催生新思路/新業(yè)務(wù)，尋找業(yè)務(wù)優(yōu)化的機(jī)會，采用平臺化組織模式運(yùn)作。甚至，催生新思路/新業(yè)務(wù)的小前端可以由組織外部的人員組成。前端創(chuàng)新業(yè)務(wù)獨立核算成本。

在平臺化的新業(yè)務(wù)組織構(gòu)架中，在上層設(shè)置風(fēng)投類投資委員會為各前端分配資源，領(lǐng)導(dǎo)層不再進(jìn)行事無巨細(xì)的管理。項目的價值由市場和企業(yè)內(nèi)部共同決定，前端進(jìn)行試驗，風(fēng)投型投資委員會根據(jù)市場與企業(yè)情況選擇合適的項目進(jìn)行投資。

案例研究：海爾內(nèi)部的小微獨立核算，使用的平臺資源要獨立核算。一方面前端小微各團(tuán)隊可獨立核算其運(yùn)營成本；另一方面資源平臺也進(jìn)行小微化，市場化核算其提供服務(wù)的交換價值。小微化一方面使得前端能最大化資源的使用效率，充分利用海爾資源在平臺上快速變現(xiàn)價值；另一方面，也使與業(yè)務(wù)相關(guān)的各部門相互協(xié)同，基于共同的目標(biāo)運(yùn)行，真正實現(xiàn)全組織的“人單合一”。（見圖3）

平臺化組織盡管為企業(yè)適應(yīng)新型的外部環(huán)境，實現(xiàn)其新的競爭優(yōu)勢提供了可能性，可同時也為企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營提出了新的挑戰(zhàn)。在人才領(lǐng)域，人才發(fā)展可追溯、人才來源多樣化、建立人才發(fā)展快速通道，是企業(yè)在邁入平臺化的過程中需要實現(xiàn)的手段。在領(lǐng)導(dǎo)層面，管理層既要為員工指明方向，又要給員工足夠的自主空間。在企業(yè)文化層面，建立起以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，并且積極協(xié)調(diào)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系，才能最大程度地保證組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的順利進(jìn)行。

在外部運(yùn)營方面，平臺化組織也經(jīng)受著挑戰(zhàn)。平臺化組織在創(chuàng)造就業(yè)、推動普惠經(jīng)濟(jì)及共享經(jīng)濟(jì)、推動社會公益、實現(xiàn)支撐實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展和創(chuàng)造創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的大好環(huán)境上，能做出突出的貢獻(xiàn)。這就使得平臺化組織的外部發(fā)展一方面被寄予很高的期待。而同時，伴隨平臺化組織會出現(xiàn)的新型問題，需要進(jìn)一步多方治理，提升了平臺化組織協(xié)同外部治理的難度。這使得平臺化組織的發(fā)展面臨如何實現(xiàn)外部治理的難題，也為進(jìn)一步針對平臺化組織的討論提出了新的課題。

（本文節(jié)選自BCG報告，有刪節(jié)）