企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略、研發(fā)績效評估制度變革及業(yè)績指標(biāo)選擇

鞏 娜，郭翠菱

(1.上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院，上海 201620；2.臺(tái)灣輔仁大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)系，臺(tái)灣 新北 24205)

企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略、研發(fā)績效評估制度變革及業(yè)績指標(biāo)選擇

鞏 娜1，郭翠菱2

(1.上海立信會(huì)計(jì)學(xué)院，上海 201620；2.臺(tái)灣輔仁大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)系，臺(tái)灣 新北 24205)

本文在梳理相關(guān)理論與文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，建立中國民營企業(yè)在生命周期各階段，不同研發(fā)戰(zhàn)略下研發(fā)績效評估制度的理論框架，并通過深入訪談的方式，以TEC公司研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為例，分析其從客制化研發(fā)戰(zhàn)略到模塊化的標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)研發(fā)績效評估制度的轉(zhuǎn)變以及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇。

民營企業(yè)；研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；績效評估；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

1 引言

近十幾年是中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的黃金時(shí)期，“轉(zhuǎn)型”與“快速增長”是中國經(jīng)濟(jì)增長的顯著特征。中國的民營企業(yè)同樣抓住了中國這一發(fā)展變化的契機(jī)，在轉(zhuǎn)型中成長，并逐漸成為推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)快速增長和產(chǎn)業(yè)升級的主要?jiǎng)恿1-3]，民營企業(yè)已經(jīng)成為中國國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，而民營企業(yè)研發(fā)的快速轉(zhuǎn)型與成長也受到世人的矚目。

而現(xiàn)有的關(guān)于研發(fā)轉(zhuǎn)型的文獻(xiàn)多從企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方式的角度進(jìn)行分析，這些學(xué)者主要關(guān)注企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，卻少有學(xué)者分析企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)型之后，研發(fā)績效評估制度應(yīng)當(dāng)如何隨之進(jìn)行變革并支持企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略。而現(xiàn)有關(guān)于研發(fā)績效評估制度的文獻(xiàn)雖然相對較多，但這些文獻(xiàn)多從公司層面分析研發(fā)績效評估制度，少有學(xué)者從研發(fā)部門層面進(jìn)行研究，特別是以研發(fā)團(tuán)隊(duì)層面以及個(gè)人層面為基礎(chǔ)的績效評估的研究相對較少。另外，對于團(tuán)隊(duì)及個(gè)人層面的績效評估制度的分析也較少分析研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對績效評估體系產(chǎn)生的影響，而且這些研究大都是在研發(fā)戰(zhàn)略給定的情況下，從靜態(tài)的角度進(jìn)行分析，而少有學(xué)者從研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的動(dòng)態(tài)角度進(jìn)行分析。

在企業(yè)不同生命周期，研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型情形下，民營企業(yè)研發(fā)的績效評估制度應(yīng)當(dāng)如何隨之轉(zhuǎn)變，適合使用的績效評價(jià)指標(biāo)又有哪些？為了回答這一問題，本文選擇一家在中國創(chuàng)業(yè)板上市的民營企業(yè)近15年當(dāng)中企業(yè)生命周期的不同階段，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程及研發(fā)績效評估制度的轉(zhuǎn)變歷程進(jìn)行案例分析。在對于相關(guān)理論與文獻(xiàn)進(jìn)行整理的基礎(chǔ)之上，本文建立了理論框架來解釋，在企業(yè)的不同生命周期，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，團(tuán)隊(duì)層面以及個(gè)人層面的績效評估制度及其評估指標(biāo)應(yīng)當(dāng)如何隨之轉(zhuǎn)變。

2 理論基礎(chǔ)

根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)的生命周期可以分為五個(gè)階段[4-5]，使用36家企業(yè)161個(gè)不同階段的歷史數(shù)據(jù)將企業(yè)的生命周期階段劃分為初創(chuàng)、成長、成熟、復(fù)興以及衰退。根據(jù)生命周期理論，組織特征會(huì)隨時(shí)間發(fā)展而變化，而創(chuàng)新活動(dòng)在組織生命周期不同階段也有所不同，隨著企業(yè)進(jìn)行到不同的生命周期，研發(fā)也隨之增加，但是在最后生命周期的一個(gè)階段則會(huì)減少。

企業(yè)的所有者必須根據(jù)企業(yè)所處的生命周期的不同發(fā)展階段以及經(jīng)理人的行為設(shè)計(jì)最適合的績效評估體系，盡可能使經(jīng)理人的個(gè)人利益與企業(yè)的利益相聯(lián)系，最大限度地防止和減少經(jīng)理人的機(jī)會(huì)主義行為傾向。

企業(yè)在成長階段，市場對產(chǎn)品的需求迅速增加，規(guī)模經(jīng)濟(jì)有效，企業(yè)處于一個(gè)強(qiáng)勁的上升和成長時(shí)期，企業(yè)應(yīng)盡可能保持靈活性，應(yīng)對高速增長的需求，因而，處于成長階段的企業(yè)，公司治理的關(guān)鍵在于提高企業(yè)的決策效率，保持強(qiáng)有力的銷售和資產(chǎn)的增長速度，此時(shí)公司需要一個(gè)能夠力排眾議做出快速?zèng)Q策的主導(dǎo)者[6]。Balkin等[7]指出在成長階段的業(yè)務(wù)分部當(dāng)中，彈性以及個(gè)性化更為重要。

經(jīng)過成長期規(guī)模和資本總量的積累，處于成熟階段的企業(yè)，應(yīng)盡可能避免經(jīng)理層不作為、企業(yè)內(nèi)部各種資源利用效率低下。因此，處于成熟階段的企業(yè)，公司治理的關(guān)鍵在于提高股權(quán)結(jié)構(gòu)的監(jiān)督作用[6]。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)會(huì)從初創(chuàng)期的個(gè)人非正式網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變?yōu)檎降慕M織間網(wǎng)絡(luò)。 民營企業(yè)的信任關(guān)系正從情感和關(guān)系型信任向制度和程序型信任演化。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到成熟階段之后，開始關(guān)注通過團(tuán)隊(duì)行為來快速解決問題的能力；根據(jù)任務(wù)來進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的組織；更多以團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)而不是以個(gè)人業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。Balkin等[7]使用多個(gè)行業(yè)212家企業(yè)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)強(qiáng)調(diào)正式制度和程序、以工作為基礎(chǔ)的薪酬與制度在穩(wěn)定階段的業(yè)務(wù)分部當(dāng)中比較有效率。

盡管企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略管理的研究有助于了解企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略與研發(fā)績效評估制度之間的關(guān)系，但仍然存在一定的研究缺口。首先，過去的研究少有以企業(yè)不同的生命周期為基礎(chǔ)分析研發(fā)戰(zhàn)略與企業(yè)績效評估制度之間的關(guān)系，一般是在產(chǎn)品或者產(chǎn)業(yè)的層面上進(jìn)行研究[8]；其次，過去的文獻(xiàn)大多假定企業(yè)的研發(fā)是靜態(tài)保持不變的，但是外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的快速變化導(dǎo)致企業(yè)研發(fā)的戰(zhàn)略也會(huì)隨之進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整[8]，這些文獻(xiàn)忽視了研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變與績效評估制度的關(guān)系；再次，過去的研究基本上是基于公司層面研發(fā)績效評估制度的分析，而較少有深入到研發(fā)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人層面的分析；最后，過去的文獻(xiàn)大多數(shù)是以西方企業(yè)為背景進(jìn)行的研究，而中國企業(yè)，特別是中國民營企業(yè)面臨的制度和環(huán)境的特殊性使得其研發(fā)戰(zhàn)略下的績效評估制度的建立與轉(zhuǎn)變又與其他發(fā)達(dá)國家不同。

綜上，本文以不同生命周期研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為基礎(chǔ)，分析研發(fā)戰(zhàn)略對于企業(yè)團(tuán)隊(duì)層面以及個(gè)人層面研發(fā)績效評估體系的建立及績效指標(biāo)選擇(包括投入、過程、產(chǎn)出與結(jié)果方面)的影響。根據(jù)過去的研究文獻(xiàn)，本文的研究框架見圖1。

圖1 研發(fā)績效評估制度分析框架

3 案例分析

3.1 企業(yè)生命周期及研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程

TEC公司自2000年成立之后，一直專注于安防視頻監(jiān)控傳輸技術(shù)及產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，雖然在公司發(fā)展到不同的階段，研發(fā)先后經(jīng)歷了三大質(zhì)變階段(見表1)。2000—2007年為公司的初創(chuàng)期，在這一時(shí)期，TEC公司專注于數(shù)字視頻光端機(jī)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，并且于2005 年，開發(fā)出“VAR 數(shù)字視頻綜合光傳輸交換平臺(tái)”(簡稱“VAR 光平臺(tái)”)，由于處于初創(chuàng)期，公司剛剛創(chuàng)立，市場知名度不高，客戶對于公司產(chǎn)品的認(rèn)知不足，因此，公司的研發(fā)主要是通過接收客戶訂單，滿足客戶對于產(chǎn)品的特殊要求，通過幾年的研發(fā)，TEC公司逐步通過數(shù)字視頻光端機(jī)產(chǎn)品初步奠定了公司安防視頻監(jiān)控領(lǐng)域的市場地位和技術(shù)基礎(chǔ)，這一階段為企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略的第一階段，可以稱之為客制化研發(fā)戰(zhàn)略階段。2008—2011年為公司的成長期，經(jīng)過過去幾年公司在研發(fā)方面的積累，公司產(chǎn)品的核心競爭力逐漸構(gòu)筑，在開拓市場的同時(shí)，公司加緊技術(shù)創(chuàng)新步伐，一方面加大對于研發(fā)人才的吸引，另外一方面加強(qiáng)對于研發(fā)技術(shù)的提升，2008 年，公司推出第二代VAR 光平臺(tái)系統(tǒng)，公司在光傳輸交換平臺(tái)領(lǐng)域的技術(shù)能力再次升級。在這一階段，公司研發(fā)的重點(diǎn)不僅僅是滿足顧客的客制化要求，同時(shí)也開始關(guān)注基礎(chǔ)性研發(fā)工作以及對于舊產(chǎn)品的改良。這一階段為企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略的第二階段，可以稱之為客制化研發(fā)戰(zhàn)略的修正階段。2011年之后在公司上市之后，公司進(jìn)入成熟期，公司知名度得到大幅度提升，同時(shí)公司研發(fā)人員規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，公司開始為客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。這一階段為企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略的第三階段，可以稱之為模塊化下標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)戰(zhàn)略階段。在發(fā)展的三個(gè)不同階段，公司制定了不同的研發(fā)戰(zhàn)略，而為了能夠更好地進(jìn)行研發(fā)管理，公司在每一階段都采取了不同的研發(fā)績效評估制度。

3.2 公司客制化研發(fā)戰(zhàn)略及績效評估制度

在2000—2007年，公司實(shí)施客制化的研發(fā)戰(zhàn)略，企業(yè)研發(fā)人員來源相對單純，以總經(jīng)理及他的研究生為主，基于較少的研發(fā)人員以及師徒制的研發(fā)形式，公司決定以研發(fā)團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)進(jìn)行績效評估，而且僅考核研發(fā)的結(jié)果，即考核每年研發(fā)產(chǎn)品的市場銷售收入，每年年初設(shè)定當(dāng)年市場銷售收入的目標(biāo)值，年底將當(dāng)年研發(fā)產(chǎn)品實(shí)際市場銷售收入與目標(biāo)值進(jìn)行對比，如果達(dá)到或者超過目標(biāo)值，則會(huì)根據(jù)超額的程度給予研發(fā)人員一定的獎(jiǎng)金。

在公司研發(fā)工作的初期，師徒制為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)研發(fā)績效評估制度非常簡單與實(shí)用，能夠使公司比較不同年度研發(fā)團(tuán)隊(duì)工作的績效，解決了研發(fā)工作績效評估問題。

3.3 TEC公司客制化研發(fā)戰(zhàn)略修正及績效評估制度

在2008年之后，公司不僅研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)生了變化，而且由于TEC公司研發(fā)部門研發(fā)人員的構(gòu)成也發(fā)生了較大的改變。研發(fā)人員當(dāng)中不僅有總經(jīng)理的學(xué)生，還有從企業(yè)外部招聘的其他研發(fā)人才，不僅有三位技術(shù)非常高深的精英研發(fā)人員，也有剛從學(xué)校畢業(yè)的大學(xué)生。原有的研發(fā)績效評估制度已經(jīng)不適合企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展需要。因此，公司對于績效評估制度進(jìn)行了改變，在原有師徒制團(tuán)隊(duì)績效考核的基礎(chǔ)上增加了精英制，在進(jìn)行評估的時(shí)候，對于公司當(dāng)中的研發(fā)精英進(jìn)行個(gè)人績效考核，而對于其他研發(fā)人員繼續(xù)采用團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行評估。

公司在研發(fā)業(yè)績評估當(dāng)中不僅繼續(xù)考核研發(fā)的結(jié)果，使用研發(fā)產(chǎn)品市場銷售收入作為考核指標(biāo)(針對研發(fā)團(tuán)隊(duì))，此外為了提升研發(fā)工作的品質(zhì)和時(shí)間，類似于西方企業(yè)的做法公司在考核時(shí)還新增了一些研發(fā)產(chǎn)出相關(guān)的考核指標(biāo)(針對研發(fā)個(gè)人以及研發(fā)團(tuán)隊(duì))，如任務(wù)書當(dāng)中研發(fā)任務(wù)的完成度(該指標(biāo)衡量研發(fā)工作是否根據(jù)任務(wù)書的計(jì)劃按時(shí)完成，由研發(fā)部門經(jīng)理進(jìn)行評定)、項(xiàng)目時(shí)間達(dá)成率(該指標(biāo)衡量研發(fā)工作完成任務(wù)書規(guī)定任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間，由研發(fā)部門經(jīng)理根據(jù)目標(biāo)值以及研發(fā)工作完成的實(shí)際工作時(shí)間進(jìn)行評定)以及項(xiàng)目品質(zhì)率(該指標(biāo)衡量研發(fā)工作是否達(dá)到任務(wù)書規(guī)定的品質(zhì)，由研發(fā)部門經(jīng)理根據(jù)目標(biāo)值與研發(fā)工作完成的實(shí)際情況進(jìn)行評定，同時(shí)，也會(huì)結(jié)合研發(fā)產(chǎn)品投入到市場之后外部顧客所給與的反饋)。

在師徒制基礎(chǔ)上增加的精英制績效考核，能夠反映高技術(shù)研發(fā)人員的工作成果，并進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，因此精英制績效考核能夠有效的留住和激勵(lì)精英研發(fā)人才。公司在關(guān)注研發(fā)結(jié)果的同時(shí)，也關(guān)注了研發(fā)的產(chǎn)出，增加了研發(fā)業(yè)績的維度，使研發(fā)業(yè)績評估更加全面與準(zhǔn)確。同時(shí)考核當(dāng)中使用任務(wù)書中的研發(fā)任務(wù)作為考核指標(biāo)能夠促使精英人才關(guān)注和完成公司的研發(fā)戰(zhàn)略，保證公司研發(fā)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

3.4 TEC公司模塊化下標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)戰(zhàn)略及績效評估制度

在模塊化的標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)戰(zhàn)略下，公司研發(fā)的績效評估制度也進(jìn)行了調(diào)整，采用團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效評估相結(jié)合的方式進(jìn)行考核。對于負(fù)責(zé)模塊研發(fā)當(dāng)中的高尖端技術(shù)部分的技術(shù)水平較高的研發(fā)人員考核個(gè)人績效；對于去現(xiàn)場幫助工程人員進(jìn)行解決問題的技術(shù)水平較低的研發(fā)人員，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

對于不同的績效評估制度企業(yè)使用不同的績效考核指標(biāo)。類似于西方企業(yè)當(dāng)中對于個(gè)人績效的考核，公司關(guān)注研發(fā)個(gè)人的產(chǎn)出指標(biāo)，因此考核研發(fā)人員研發(fā)工作的時(shí)效性(交期，該指標(biāo)考核個(gè)人研發(fā)工作的及時(shí)性，使用工時(shí)系統(tǒng)來進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集以及工作時(shí)間的計(jì)算)，同時(shí)還會(huì)考核研發(fā)人員研發(fā)產(chǎn)品的功能性(該指標(biāo)考核研發(fā)人員所設(shè)計(jì)的研發(fā)產(chǎn)品是否符合顧客對于產(chǎn)品功能的要求，因此該指標(biāo)根據(jù)客戶反饋來衡量個(gè)人研發(fā)工作的品質(zhì))，此外在考核過程當(dāng)中還新增了考核研發(fā)過程的指標(biāo)，如公司還會(huì)考核研發(fā)中的流程再造數(shù)量以及員工改善建議采納數(shù)量。

而對于以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的績效則進(jìn)行項(xiàng)目式的按件計(jì)酬，主要關(guān)注產(chǎn)出與結(jié)果，因此考核項(xiàng)目完成的品質(zhì)(該指標(biāo)考核安裝現(xiàn)場工作完成的品質(zhì)，由研發(fā)部門經(jīng)理結(jié)合顧客的反饋進(jìn)行評定)、交期(該指標(biāo)考核安裝工作是否如期完成，由研發(fā)部門經(jīng)理根據(jù)合同進(jìn)行評定)以及成本(該指標(biāo)考核安裝過程中的耗費(fèi))。

個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效相結(jié)合的績效考核模式促使研發(fā)部門當(dāng)中技術(shù)水平高的研發(fā)人員完成難度較高的研發(fā)工作，而技術(shù)水平相對較低的研發(fā)人員解決一般問題，對于高技術(shù)研發(fā)人員按照基礎(chǔ)研發(fā)進(jìn)行評估考核，對于低端技術(shù)人員按照項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)行評估考核。這種績效評估制度既能夠合理分配研發(fā)資源，提高研發(fā)效率，也能夠留住高研發(fā)人才。此外，考核體系不僅僅關(guān)注研發(fā)的產(chǎn)出與結(jié)果，同時(shí)也關(guān)注了研發(fā)的過程，不僅注意事后管理，也開始進(jìn)行了事中管理，對于研發(fā)的績效評估更加深入與細(xì)致。

4 結(jié)論

本研究通過對于TEC公司生命周期不同發(fā)展階段下，企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型績效評估制度的變革及其關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)選擇的縱向案例研究，梳理了TEC公司研發(fā)轉(zhuǎn)型及績效評估制度的變化過程。為了更加清晰地理解企業(yè)，特別是民營企業(yè)生命周期不同階段，研發(fā)戰(zhàn)略與績效評估制度、業(yè)績指標(biāo)選擇的關(guān)系，本文提出了一個(gè)整合性的研究框架，如表2所示。這一研究框架總結(jié)了本文的研究結(jié)論：

首先，根據(jù)生命周期理論，在企業(yè)的不同生命周期，公司的每一個(gè)發(fā)展階段，其某些特征顯著異于其他發(fā)展階段，如組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略等。顯然，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，作為高科技企業(yè)重要部門之一的研發(fā)部門，其研發(fā)組織結(jié)構(gòu)和研發(fā)戰(zhàn)略也會(huì)隨著外界環(huán)境與企業(yè)生命周期的不同而有所不同。TEC公司的研發(fā)部門在公司發(fā)展壯大的過程中，其研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)逐步完善，由松散轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范，研發(fā)部門的流程與制度逐步建立。同時(shí)，公司的研發(fā)戰(zhàn)略也由客制化為主轉(zhuǎn)變?yōu)槟K化下標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)。本文通過案例的縱向研究，強(qiáng)調(diào)了在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的復(fù)雜背景下，民營企業(yè)在由小變大的發(fā)展過程中，企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略必須與企業(yè)的外界環(huán)境與發(fā)展周期同步，也是對于動(dòng)態(tài)匹配理論的一種驗(yàn)證。

其次，企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展轉(zhuǎn)變，如何能夠?qū)⑥D(zhuǎn)變之后的戰(zhàn)略在研發(fā)部門得到更好的實(shí)施，研發(fā)戰(zhàn)略制定與研發(fā)戰(zhàn)略執(zhí)行之間需要由有效的研發(fā)績效評估制度來進(jìn)行聯(lián)結(jié)。如TEC公司，在不同的研發(fā)戰(zhàn)略下，企業(yè)研發(fā)績效評估的結(jié)構(gòu)由原先的團(tuán)隊(duì)向團(tuán)隊(duì)與個(gè)人進(jìn)行轉(zhuǎn)變，同時(shí)，研發(fā)績效評估指標(biāo)的選擇沿著“研發(fā)結(jié)果——研發(fā)結(jié)果+研發(fā)產(chǎn)出——研發(fā)過程+研發(fā)結(jié)果+研發(fā)產(chǎn)出”的模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，這種靈活與動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)變保證了公司研發(fā)戰(zhàn)略的順利實(shí)施以及研發(fā)績效的不斷提升。這一發(fā)現(xiàn)彌補(bǔ)了大量研究中只關(guān)注企業(yè)層面研發(fā)制度的構(gòu)建，而忽略了研發(fā)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)層面績效評估制度如何構(gòu)建的問題。

表2 企業(yè)不同生命周期研發(fā)戰(zhàn)略與研發(fā)績效評估制度關(guān)系

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(責(zé)任編輯 劉傳忠)

R&D Strategy of Enterprises,Change of Performance Evaluation System and the Selection of Key Performance Indicators

Gong Na1,Guo Cuiling2

(1.School of Accounting and Finance,Shanghai Lixin University of Commerce,Shanghai 201620,China;2.Department of Accounting,Fu Jen Catholic University,New Taipei 24205,China)

On the basis of combing the theory and the literature,this paper establishes theoretical framework of R&D performance evaluation system under different R&D strategies in different corporate life cycle of China’s private enterprises.Through in-depth interviews,and based on the TEC company strategic transformation,this paper analyzes the change of enterprise R&D performance evaluation system and the choice of key performance indicators during its transformation from customization development strategy to the standardization of modular development strategy.

Private enterprise;R&D strategic transformation;Performance evaluation;Key performance indicator

上海市教委重點(diǎn)學(xué)科項(xiàng)目“長三角地區(qū)民營企業(yè)研發(fā)薪酬績效體系分析”(J51701；13KJYJ03)，曙光計(jì)劃項(xiàng)目“股權(quán)激勵(lì)契約與公司財(cái)務(wù)決策”(10SG54)，上海市教委科研創(chuàng)新項(xiàng)目重點(diǎn)項(xiàng)目“非同質(zhì)契約與股權(quán)激勵(lì)效率”(11ZS187)，國家自然科學(xué)基金“審計(jì)師個(gè)人聲譽(yù)受損的經(jīng)濟(jì)后果研究”(71502108)。
稿日期：2016-03-16

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