陳悅
核心提示:精英文化與集權管理,可謂韓國家族財團的不二法寶。但是,這些法寶現(xiàn)在成了發(fā)展的絆腳石。
2016年,對于韓國財團來說,注定是個多事之秋。
三星“爆炸門”風波未平,“閨蜜門”事件又起,現(xiàn)代集團遭受汽車銷量全球“滑鐵盧”后又爆發(fā)史上最嚴重的工人罷工。與這些直接影響韓國進出口數(shù)據(jù)的事件比起來,樂天李仁源自縊、韓進破產(chǎn),看起來都只是這部“韓劇”的預告片。
韓國財團問題的集中爆發(fā),不是“時運不濟”四個字能夠敷衍過去的?!耙粯s俱榮,一損俱損”的源頭,正是韓國財團對于“超級文化”的癡迷。
這些“漢江奇跡”的締造者們,從創(chuàng)業(yè)之初,就體會到了Super帶來的巨大好處——國家稅收、補貼、貸款、進出口政策,都對他們有著大量的傾斜,甚至可以由總統(tǒng)親自出馬幫企業(yè)搞定國際訂單。與其說財團的發(fā)展助推韓國經(jīng)濟騰飛,不如說韓國為了實現(xiàn)“華麗轉(zhuǎn)身”,傾全國之力打造了這些超級財團。
如今,韓國財團面臨的這些“超級問題”,完全可以用海恩法則來解釋——每一起嚴重事故的背后,必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。韓國財團從發(fā)跡之初,就奉行 “Super Law”(超級法則),在他們看來,將金錢、權力、制度都進行高度的統(tǒng)一化和精英化,才能夠在最短的時間內(nèi)創(chuàng)造出最大的價值。然而,這種從萌芽之初就深入骨髓的超級文化,早已決定了韓國財團爆炸式的發(fā)展軌跡,也決定了他們今天必須面對的困境。
5%理論的無限放大
在三星集團,有個著名的5%理論:集團里最優(yōu)秀的人和最不道德的人總是各占5%,前者如果能夠推動集團前進,那么集團就能成為優(yōu)秀的團體。
這5%的優(yōu)秀人才,也被稱為S級人才(Super,超級人才),他們的年薪相當于同級別職員的3倍,并且擁有專門匹配的人才培養(yǎng)計劃。在這5%之中,三星還對頂尖人才實行“學者會員制”。被認定為“學者會員”的員工,必須要獲得世界最大的理工科系列學會“國際電氣電子學院”的提名,或是個人在三星內(nèi)部的技術研究成果得到公認。
TOP 5%在三星意味著特權階層,“學者會員”能夠成立專屬研究組,脫離集團計劃獨立進行項目研發(fā),在薪資、培訓、資金支持上,都能得到三星的全力支持。不過,到S級的評定并非“一勞永逸”,個人業(yè)績的下滑,隨時可能將S級員工推向被淘汰的末端。
2010年,三星電子史上最年輕的副總經(jīng)理就因巨大的心理壓力跳樓自殺。他曾憑借“小型IT產(chǎn)品存儲裝置的閃存芯片工藝改良”被選為“三星fellow”的副總,而這個名額只有13人入選。在升遷后,由于工作成績不理想而遭到降職處分,巨大的心理壓力和落差讓他不堪重負。
在如此嚴厲的精英制度下,三星員工達成目標與績效的責任感都十分強烈,“高管下跪經(jīng)銷商”的現(xiàn)象便也不足為奇。
同為韓國四大家族財團之一的SK集團,也擁有一套超級經(jīng)營管理方法:“SUPEX(Super Excellent)”追求法。
“SUPEX”追求法,是基于SK集團1975年提出的實現(xiàn)利潤最大化SKMS(SK Mannagement System)的工作方法,被理解為“人類通過努力可以達到的最高水準”。在“SUPEX”中,找出KFS(Key Factor for Company Success),即實現(xiàn)利潤最大化的關鍵因素,是這套經(jīng)營管理方法的核心。對于達到Super Excellent的員工,SK集團則會給予SUPEX追求獎、發(fā)明進步獎、提案獎、安全生產(chǎn)獎、長期持續(xù)工作獎等一系列報酬。
精英文化在企業(yè)管理中的無限放大,讓企業(yè)員工的潛能被無限激發(fā)。然而,這種看起來遵循“優(yōu)勝劣汰”自然法則的管理體制,其本質(zhì)只是企業(yè)管理者操控的“權力的游戲”——“優(yōu)勝劣汰”的法則,可能是管理者深思熟慮的結(jié)果,也可能是管理者一時興起的決定。
超級權力成就超級利潤
SK創(chuàng)始人崔忠賢曾說,“誰掌握了技術,誰就擁有了未來?!盨K集團在技術研發(fā)上投入了相當?shù)娜肆拓斄?,?0世紀70年代政府重點扶持化工產(chǎn)業(yè)時期,收購國家煉油公司大韓石油公社,制定了“從纖維到石油”的發(fā)展戰(zhàn)略,通過技術研發(fā)開拓出以石化為中心的上游垂直產(chǎn)業(yè)群。
在LG,會長具本茂的“超一流LG”理念,不僅要求每個員工在各自領域內(nèi)是世界頂級專家,甚至提供的報告書也要是世界頂級水平。這讓LG生產(chǎn)的微波爐,也為喜歡101這個數(shù)字的印度人提供了101種食譜。
這種發(fā)展理念,正是韓國家族財團最為推崇的超級權力文化,把領導者的意志百分之百地貫徹到底。在三星,這種超級權力帶來的企業(yè)變革效應尤為明顯。
三星的創(chuàng)始人李秉哲是一個極度自律的人,他能夠數(shù)十年如一日地遵守自己的生活作息表,就連衣服褶子和發(fā)型都保持始終如一。這種近乎嚴苛的個人意志,完美地體現(xiàn)在三星的發(fā)展進程中。
眾所周知,三星集團以營銷和設計見長,一度成為市場上熱賣的電子產(chǎn)品品牌。但三星的電子產(chǎn)品究竟有多好用?這點可能值得推敲。畢竟三星集團董事長李健熙的理念是,“設計才能展現(xiàn)出企業(yè)的哲學與文化,它是一個企業(yè)是否優(yōu)越的關鍵”。
為了讓三星的產(chǎn)品在第一眼就能夠抓住消費者,三星集團在全球雇傭了600多位設計師,設計室分別設于首爾、洛杉磯、舊金山、倫敦、米蘭、上海、東京。這個以IT電子為主業(yè)的集團公司,獲得美國IDEA(世界公認的最重要的國際設計競賽之一)獎項的次數(shù),遠遠超過索尼與蘋果。
對于設計部門的大力支持,只是三星貫徹企業(yè)經(jīng)營者個人意志的縮影。1993年李健熙在三星實施“新經(jīng)營”改革理念以來,三星在短短十幾年中經(jīng)歷了數(shù)十次企業(yè)經(jīng)營總體方針的變化。尤為矚目的,則是2010年李健熙提出“二次危機論”后,三星立即對外宣布要在2020年之前,在新環(huán)境及醫(yī)療等五大新成長事業(yè)上投資1288億元人民幣,緊接著又表示要投資1456億元人民幣在半導體與液晶顯示事業(yè)上,可謂史上最大規(guī)模。
這種迅速的市場反應,讓三星電子在2010年的營業(yè)收入較2009年增長了13.4%,營業(yè)利潤增長了58.3%。
什么樣的管理體制,才能夠讓一個如此龐大的企業(yè)“船大”而且“好調(diào)頭”?答案自然是具有濃厚家族色彩的“三星戰(zhàn)略企劃室”。這是三星5%優(yōu)秀人才中的5%,這個部門的人員,掌握了集團各個部門、甚至在韓國其他企業(yè)、政府機關的優(yōu)質(zhì)人脈、資源和影響力。三星所有部門的規(guī)劃或者提案,都必須先經(jīng)過戰(zhàn)略企劃室的討論和商議認可,才能夠得以實施。同時,它還掌控著三星所有子公司的人事任免實權和財務控制權。
這個特權部門,甚至擁有一套韓國各個階層顯赫人物的數(shù)據(jù)庫,能夠?qū)⒄缡聞占壱陨系闹醒氩块T公務員、地方課級別以上公務員、著名媒體記者等的信息,根據(jù)親密程度劃分等級并進行專業(yè)化管理,以達到最短時間內(nèi)調(diào)動集團所需資源的目的。
集權、財、情報于一身的戰(zhàn)略企劃室,就連人員任免狀中都鑲有一塊黃金,以彰顯其如日中天的地位。但是,這個被華爾街日報稱為三星帝國的CIA部門的戰(zhàn)略企劃室,并不歡迎非家族成員的加入。
畢竟,對于韓國家族財團而言,擁有至高無上的權力才是彰顯家族地位的重要手段。
權力陰影下的妥協(xié)與敷衍
雖然集權管理和家族獨裁在韓國家族財團的發(fā)展歷程中成就了輝煌的過去,但隨著時代的變遷,超級準則下的韓國家族財團,越來越舉步維艱。
三星從S7爆炸到洗衣機爆炸,現(xiàn)代近兩年不斷召回各系汽車,山東抽檢韓國進口家電近五成不合格……質(zhì)量問題的背后,并非韓國企業(yè)缺乏“做好商品質(zhì)量”的能力,而是沒有“優(yōu)先商品質(zhì)量”的戰(zhàn)略。
1997年亞洲金融危機后,現(xiàn)代集團盯準中國市場,著手發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)。但由于缺少像豐田的DENSO、日產(chǎn)的Calsonic Kansei等主要零件制造商的支持,其質(zhì)量、成本都無法在市場上取得絕對的優(yōu)勢。為了解決這一問題,現(xiàn)代汽車成立了現(xiàn)代MOBIS公司,大力推行模塊化生產(chǎn)方式,利用IT進行零件管理,以縮短生產(chǎn)線、提高產(chǎn)能、降低成本。為了在最短的時間內(nèi)提高內(nèi)制化程度從而提高獲利,現(xiàn)代MOBIS在韓國積極展開了收購和兼并,將之前弱小的零件企業(yè)進行整合重組。
這一戰(zhàn)略雖然符合汽車制造商的發(fā)展需求,但其更深層的原因是:在韓國,大企業(yè)與中小企業(yè)的員工工資相差較大,這些被收購兼并的小企業(yè),雖然名義上為現(xiàn)代集團所有,但實際上的人工成本卻遠遠低于現(xiàn)代集團內(nèi)部。
這種低成本的零件生產(chǎn)線,大大縮減了現(xiàn)代汽車直接從海外購買零件所需的成本,從而提高了現(xiàn)代汽車在價格上的競爭優(yōu)勢。加之現(xiàn)代集團與其他韓國企業(yè)一直推崇的“設計優(yōu)先”的產(chǎn)品制造理念,現(xiàn)代汽車憑借著其高品質(zhì)的外觀和低廉的價格,一舉攻破中國以及其他新興市場國家的汽車市場。
在此基礎上,現(xiàn)代汽車的本土化設計——增加車門高度以迎合印度人戴頭巾的習慣等個性化營銷策略,讓現(xiàn)代汽車在短短十幾年內(nèi),就登上了全球汽車銷量前五的寶座。
然而,在海外市場價格低廉的現(xiàn)代汽車,在韓國國內(nèi)卻沒有那么親民?,F(xiàn)代的海外產(chǎn)品標配4-6個安全氣囊,在國內(nèi)卻是要價不菲的選購項目?,F(xiàn)代汽車在國內(nèi)壟斷性的影響力和行業(yè)地位,賦予了現(xiàn)代絕對的定價權。
這種絕對的權力,雖然讓現(xiàn)代在海外實現(xiàn)急速擴張,但把深層的矛盾留給了自己——工人罷工導致現(xiàn)代汽車經(jīng)銷商“無車可賣”,正是權力陰影造就隱患的多重體現(xiàn)。不僅僅是現(xiàn)代,以設計著稱的三星,也因為其高度集中的權力體制,流失了一批頂尖人才,三星最杰出的芯片設計大腕之一吉姆·莫加德、三星美國研究院的首席設計師Alex Chu的跳槽,正是個人才華與森嚴體制無法協(xié)調(diào)的結(jié)果。
如果說日本企業(yè)是“鐵打的員工、流水的管理層”,那么韓國企業(yè)則是當之無愧的“鐵打的管理層、流水的員工”。權力階層利益至上的理念,讓韓國家族財團的發(fā)展風險高度集中,“一榮俱榮、一損俱損”。
集權時代的落幕
奉行“Super Law”的韓國家族財團,的確通過“將絕大部分資源集中在少數(shù)精英手中”的捷徑,實現(xiàn)了原始的資本積累以及擴張時期完美的J型曲線。但是,在經(jīng)歷了爆炸式發(fā)展之后,中央集權與垂直式管理的集團管控弊端便開始顯現(xiàn)——這種方式,對于處于金字塔頂端的領導人具有極高的要求,一旦出現(xiàn)接班人的斷層、決策失誤、管理失誤,就會影響一個企業(yè)的生死,進而影響一個國家GDP的增長。
無論是三星、LG、現(xiàn)代,還是其他備受追捧的韓國產(chǎn)品,在企業(yè)管理層的主導下,走的都是“重設計、重營銷、輕質(zhì)量”的路線,雖然優(yōu)秀的企業(yè)員工們絞盡腦汁達到了管理者期望的迅速占領市場的要求,但市場最終還是給出了否定的答案。三星召回手機、洗衣機,韓進破產(chǎn)……這一系列的重創(chuàng),讓韓國10月進出口數(shù)據(jù)同比下滑15.8%,創(chuàng)六年來最大降幅。
與此同時,為了達成目標不惜對員工進行高壓。嚴苛的精英培育機制,雖然帶來了讓人嘆服的企業(yè)效率,然而也讓韓國企業(yè)的文化顯得十分扭曲——曾有SK集團員工這樣描述在三星工作的朋友:“在三星就職的朋友們就算在私下里也不會說三星的不好,我們的聚會常常因為他們的存在而變得無趣?!?/p>
另外,對于供應鏈上下游中小企業(yè)的“高強度、低薪酬”的不平等待遇,也直接帶來了現(xiàn)代汽車的多次大罷工。不止如此,在韓國,企業(yè)員工經(jīng)常因為壓力過大而發(fā)生悲劇。這種從韓國家族財團到整個社會都推崇備至的精英模式,讓韓國自殺率久居世界第一。
其實,韓國家族財團的管理弊端在世界范圍內(nèi)也并非個案。高度集中的管理者權力,讓歐洲最著名的銀行世家羅斯柴爾德家族1865年撤銷美國分行,而后因為堅持家族產(chǎn)業(yè)拒絕融資而導致發(fā)展速度緩慢,喪失19世紀呼風喚雨的國際地位。
隨著時代的發(fā)展,西方國家的家族財團曾經(jīng)奉行的“精英主義”早已開始轉(zhuǎn)變,家族管理者手中的集權,開始通過聘請制度逐漸分散到企業(yè)員工手中。同時,這些財團還通過外部股權融資,讓企業(yè)逐步成為了國際化的公眾公司。美國洛克菲勒旗下的埃克森、摩根大通接受其他財團投資,三井、三菱、住友、芙蓉、三和、第一勸銀等日本“六大企業(yè)集團”互相持股、人事互派等行為,正是這些世界聞名的家族財團在保持原有家族式企業(yè)文化的同時,順應時代進行的改變。
無限擴張、集權掌控的家族財團時代早已過去,熱衷“Super Law”的現(xiàn)代財團、大宇財團已經(jīng)嘗到了集團分裂、分拆拍賣的苦頭。對中國企業(yè)而言,韓國家族財團已經(jīng)發(fā)生、正在發(fā)生和將要發(fā)生的情勢,應該都能夠在洛克菲勒、摩根、三井、住友等歷史悠久的世界級財團中找到端倪。發(fā)展永遠沒有“捷徑”,與時俱進的企業(yè)經(jīng)營管理理念,才是企業(yè)常青的基石。(支點雜志2016年12月刊)