依托信息化建設(shè)，提升全面預(yù)算管理實效

張 悅

(上海核工程研究設(shè)計院，上海 200233)

?

依托信息化建設(shè)，提升全面預(yù)算管理實效

張 悅

(上海核工程研究設(shè)計院，上海 200233)

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和管理模式日趨成熟，企業(yè)通常依托全面預(yù)算管理體系發(fā)揮財務(wù)管理的計劃、控制與分析、決策功能，實現(xiàn)財務(wù)管理“末梢神經(jīng)”不斷細(xì)化向業(yè)務(wù)前端延伸的內(nèi)部管理要求。為逐步實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，本文基于上海核工院預(yù)算管理現(xiàn)狀分析問題，尋找突破瓶頸的方法，提出在現(xiàn)階段應(yīng)通過建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)來提高管控實效的思考，以及在系統(tǒng)建設(shè)中應(yīng)重點解決的問題。

預(yù)算管理；信息化；創(chuàng)新

一、引言

在新經(jīng)濟(jì)形勢下，面對政策不斷變化、商業(yè)和金融手段不斷創(chuàng)新，單純比拼技術(shù)能力已難以實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，有時“怎么干”比“干什么”更重要。無論紅海藍(lán)海策略還是波特競爭理論，都表明財務(wù)管理能力在一定程度上決定了企業(yè)獲利能力，而財務(wù)管理的有效性可以通過全面預(yù)算管理的有效實施來引導(dǎo)和實現(xiàn)也已經(jīng)多方論證。在這種前提下，建立和完善全面預(yù)算管理體系，利用先進(jìn)的預(yù)算管理方法與手段來促進(jìn)戰(zhàn)略落地，提高財務(wù)管理能力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，成為財務(wù)管理人員研究的重要課題。本文以上海核工院為例，分析企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀和面臨的瓶頸，嘗試研究提出改進(jìn)上海核工院全面預(yù)算管理的方法。

二、上海核工院全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

上海核工院全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容有：預(yù)算編制計劃和內(nèi)容確定、預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算目標(biāo)分解與下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整以及預(yù)算考核與激勵等。

目前我們按照以下主要工作程序進(jìn)行：

(1)每年10月，院財務(wù)部代表預(yù)算管理委員會起草制定下一年度預(yù)算編制計劃和編制內(nèi)容，以正式文件形式下達(dá)給各部所及所屬子公司；

(2)對各部所提交的預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行匯總、評審，提出初步年度預(yù)算目標(biāo)報預(yù)算管理委員會或院長辦公會審議，通過后上報集團(tuán)公司審核；

(3)根據(jù)集團(tuán)公司對一上預(yù)算目標(biāo)的審核意見，組織各部門對預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整與完善，形成二上預(yù)算草案，再次經(jīng)院決策機(jī)構(gòu)審議通過后上報集團(tuán)公司；

(4)根據(jù)集團(tuán)對草案的批復(fù)意見確定最終年度預(yù)算方案，并層層分解下達(dá)到各級預(yù)算編制與實施部門。

(5)財務(wù)部門每月對主要預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行跟蹤分析，每季度對整體預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行詳細(xì)分析，并提出改進(jìn)或糾偏舉措；

(6)年末進(jìn)行總結(jié)分析并提出考核意見供決策層審議。

實務(wù)操作中，預(yù)算編制成為整個預(yù)算管理工作中最重要環(huán)節(jié)，奠定后續(xù)執(zhí)行分析與業(yè)績考核的基礎(chǔ)。為提升預(yù)算管理質(zhì)量，企業(yè)每年對預(yù)算報表體系進(jìn)行評估，根據(jù)實際管理需求改進(jìn)預(yù)算編制和管控方法，逐步形成以下特點：

1.多維度指標(biāo)設(shè)計，內(nèi)部報表與公司預(yù)算報表互為支撐。

隨著集團(tuán)公司預(yù)算管理日益細(xì)化和深化，公司預(yù)算報表體系與企業(yè)原有報表高度重合，為提高工作效率，將兩套報表予以融合互補(bǔ)，保留適合企業(yè)內(nèi)部管理需要的指標(biāo)與報表。比如，公司預(yù)算報表主要基于會計核算體系，而院設(shè)計的報表主要基于管理鏈條的控制，由業(yè)務(wù)主控部門對某一類業(yè)務(wù)進(jìn)行前端統(tǒng)籌，即進(jìn)行第一輪的需求匯總與平衡協(xié)調(diào)，然后再上報財務(wù)進(jìn)行二次評審和財務(wù)預(yù)算表的匯總，從而提高財務(wù)后期審核的效率。

2.多種預(yù)算方法結(jié)合使用，提高預(yù)算科學(xué)性。

在每年度預(yù)算編制過程中，企業(yè)均采取增量預(yù)算和零基預(yù)算相結(jié)合的方法。對于經(jīng)常性項目主要以基期成本費用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低成本的措施，測算有關(guān)成本費用水平，如人工成本、辦公費、差旅費等；對于有指定用途的專項預(yù)算項目或不經(jīng)常發(fā)生的預(yù)算項目，如基建投資、對外捐贈、科研項目收支等，采用零基預(yù)算方法。

3.半手工操作，通過增加預(yù)算分析頻率，提高管控效率

目前企業(yè)已實現(xiàn)前端的報銷與會計核算信息化，對于后端的管理會計信息系統(tǒng)的建設(shè)有所滯后，因此預(yù)算監(jiān)控與分析基本仍是半手工操作，即將會計核算信息導(dǎo)出后，利用EXCEL軟件進(jìn)行人工統(tǒng)計與分析，費時費力。為應(yīng)對精細(xì)化管理要求，財務(wù)部門只能通過增加分析頻率，將以前按季進(jìn)行預(yù)算分析的工作調(diào)整為每月對重要預(yù)算考核指標(biāo)進(jìn)行跟蹤分析，每季度對整體預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行詳細(xì)分析，并提出改進(jìn)或糾偏舉措，盡力提高管控效率，避免全面預(yù)算管理淪為財務(wù)預(yù)算編制與數(shù)據(jù)分析。

三、現(xiàn)階段面臨的瓶頸

1.相對封閉運行的會計系統(tǒng)形成信息“孤島”

企業(yè)高度重視信息化工作，陸續(xù)建設(shè)并集成了OA辦公系統(tǒng)、設(shè)計質(zhì)量管理、合同管理、員工績效管理等多個信息化系統(tǒng)，其中很多信息都是相同的、可以共享的。但出于集團(tuán)管控要求，財務(wù)會計系統(tǒng)目前是一個獨立的或者說是一個相對封閉運行的系統(tǒng)，會計系統(tǒng)與企業(yè)其他系統(tǒng)之間沒有建立有效的接口。每一項業(yè)務(wù)必須在會計系統(tǒng)中單獨建立生成，業(yè)務(wù)人員既不能通過其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)已有信息生成相應(yīng)的財務(wù)信息，減少工作量，也不能實時將業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行與預(yù)算費用執(zhí)行掛鉤；同時受限于會計規(guī)范性要求，報銷時填寫的業(yè)務(wù)信息必須或多或少地簡化，預(yù)算分析人員在大幅簡化的會計信息面前，既無法與現(xiàn)有的預(yù)算計劃準(zhǔn)確對應(yīng)，也無法追溯到原始業(yè)務(wù)信息，主要依據(jù)會計準(zhǔn)則進(jìn)行職業(yè)判斷，使業(yè)務(wù)與財務(wù)實際割裂，形成了信息孤島，給財務(wù)分析的準(zhǔn)確性和管理決策有效性帶來困難。

2.信息滯后制約預(yù)算管控力和有用性

由于財務(wù)會計系統(tǒng)的相對獨立，數(shù)據(jù)無法來源于其他系統(tǒng)已有信息，導(dǎo)致會計信息必然發(fā)生在業(yè)務(wù)已經(jīng)執(zhí)行完畢之后，再通過業(yè)務(wù)人員的報銷等方式體現(xiàn)在會計系統(tǒng)里，再加上復(fù)雜的信息收集與仍處于半手工的分析處理過程，使得預(yù)算分析成為一項耗時耗力的工作，較為詳細(xì)的預(yù)算報告通常只能以季度報告形式定期出具。試想一項業(yè)務(wù)已經(jīng)完成3個月再來分析其是否應(yīng)該發(fā)生或者對經(jīng)營目標(biāo)的影響，還有多少意義呢？因此滯后的會計信息和更加滯后的分析信息嚴(yán)重制約預(yù)算分析報告的有用性和預(yù)算的管控力。

3.預(yù)算報表與控制維度不夠完善

一方面，事務(wù)型的業(yè)務(wù)計劃可能包含多個業(yè)務(wù)部門參與和多個費用類型，甚至跨期，與以會計科目為基礎(chǔ)的預(yù)算報表有很大不同，而且非財務(wù)人員對財務(wù)知識也了解有限，因此要求業(yè)務(wù)人員或技術(shù)人員按會計科目形式按年度編制預(yù)算報表不夠科學(xué)，也不利于了解業(yè)務(wù)的整體情況。另一方面，由于長期管理方式沿襲，上海院的矩陣式管理一直是行政強(qiáng)于項目，預(yù)算編制與管控主要以院長辦公室、人力資源部等幾個職能管理部門為主體，忽視了項目管理部門和一線業(yè)務(wù)部門的預(yù)算責(zé)任，這在之前的單一項目或多量小額項目時較為適用，但在目前院逐步向多個大項目并舉，并向技術(shù)服務(wù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域深化的形勢下，缺少項目預(yù)算，與會計核算時主要以項目為主的實際情況脫節(jié)，使得預(yù)算編制與控制維度不完整，無法把控項目經(jīng)濟(jì)性，影響企業(yè)項目管理能力的提升。

四、依托信息化手段改進(jìn)預(yù)算管理方法

深究企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)有問題，主要是出于成本效益考慮，管理鏈條的“末梢神經(jīng)”無法進(jìn)一步延伸至全部管控對象且反應(yīng)比較滯后。然而隨著信息化社會的到來，IT技術(shù)日新月異，許多以前與時效性和多維度相關(guān)的財務(wù)管理難題都有了有效解決方案。上海核工院現(xiàn)有內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)較為完善，自身IT建設(shè)能力較強(qiáng)，因此依托信息化建設(shè)，利用已有平臺建立全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，在已有系統(tǒng)之間建立接口，使預(yù)算管理系統(tǒng)成為一個樞紐或主數(shù)據(jù)庫，為預(yù)算管理的開展構(gòu)筑起一個科學(xué)、可控的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)共享平臺，向前可以查詢一手業(yè)務(wù)資料，向后可以快速出具管理會計報表，從而提高資源利用率和預(yù)算管理的工作效率，提高預(yù)算執(zhí)行與控制的程度，是目前較為可行的改進(jìn)方案。

1.有必要建立項目化管理思路

系統(tǒng)設(shè)計要從業(yè)務(wù)出發(fā)，一是在編制年度預(yù)算時，由各部門按照項目重要性排序制定本部門的業(yè)務(wù)計劃，提出自己的預(yù)計完成目標(biāo)和配套的人、財、物各項資源需求，明確工作開展方式、預(yù)估的成本費用以及預(yù)計執(zhí)行進(jìn)度等，通過財務(wù)部門的匯總平衡、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，預(yù)算評審等操作最終確定項目和部門兩個維度的年度預(yù)算，使企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)與具體工作計劃連接在一起，促進(jìn)戰(zhàn)略落地；二是在合同簽訂后，由項目承擔(dān)部門按照業(yè)務(wù)進(jìn)度編制項目成本總預(yù)算和實施期間年度分預(yù)算，使項目盈利能力與具體工作計劃連接在一起，為下一步的項目成本標(biāo)準(zhǔn)化奠定基礎(chǔ)。

2.關(guān)鍵是完善預(yù)算報表體系

與業(yè)務(wù)內(nèi)容結(jié)合起來的財務(wù)信息才能更好地展示其數(shù)據(jù)所指代的深層次涵義，因此預(yù)算報表體系設(shè)計要實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃的實際執(zhí)行信息與會計核算信息的對應(yīng)及整合。一是設(shè)計一套業(yè)務(wù)編碼體系使業(yè)務(wù)計劃與會計科目間建立準(zhǔn)確對應(yīng)關(guān)系，明確預(yù)算編制的依據(jù)、各級預(yù)算單位的責(zé)任以及統(tǒng)一的核算口徑，明確各項數(shù)據(jù)和表與表之間的核對關(guān)系，為會計核算信息導(dǎo)入后直接使用奠定基礎(chǔ)；二是通過結(jié)構(gòu)化、模塊化設(shè)計，能夠?qū)崿F(xiàn)靈活設(shè)置查詢方案，構(gòu)建多維度報表體系，方便不同報表使用者的閱讀理解和數(shù)據(jù)的應(yīng)用，提高報表的使用效率。

3.核心是全面參與

預(yù)算管理核心在于“全面”二字，具有全員、全要素、全過程管理的特點。由于之前預(yù)算管理人員精力與時間限制，財務(wù)部通常只能直接面對幾個職能主控部門，比如人力資源、科研經(jīng)費、資產(chǎn)采購與管理部門等，得到的信息已經(jīng)是經(jīng)過第一輪匯總與平衡后的數(shù)據(jù)，難以直接了解一線業(yè)務(wù)部門或項目經(jīng)理的實際需求。但是在預(yù)算信息系統(tǒng)實施后，通過信息化手段的幫助可以大幅降低信息傳遞與匯總的時間和工作量，可以在系統(tǒng)中直觀顯示前端數(shù)據(jù)輸入，因此在改進(jìn)后的預(yù)算編制過程中各個業(yè)務(wù)板塊、各部門均應(yīng)參與其中，從而使預(yù)算需求有明確業(yè)務(wù)計劃的支撐，業(yè)務(wù)和資源達(dá)到有效匹配和利用；同時也使每個業(yè)務(wù)部門、項目經(jīng)理在參與預(yù)算編制過程中，明確各自責(zé)任，建立“先算后干”的成本效益意識，真正實現(xiàn)預(yù)算管理的“縱向到底、橫向到邊”的全覆蓋。

五、結(jié)語

通過對上海核工院全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的分析研究，為企業(yè)預(yù)算管理尋找突破瓶頸的有效方法，希望能通過現(xiàn)代化企業(yè)管理工具全面預(yù)算管理和先進(jìn)的信息化技術(shù)手段有效結(jié)合，真正提高企業(yè)財務(wù)管理水平和預(yù)算管理效率，實現(xiàn)企業(yè)管理跨越的戰(zhàn)略目標(biāo)。

[1] 張長勝，企業(yè)全面預(yù)算管理，北京大學(xué)出版社，2008.