擬上市公司內控制度的建設

文/韓國成

擬上市公司內控制度的建設

文/韓國成

民營企業(yè)已然成為推動我國經(jīng)濟發(fā)展的重要主力軍，民營企業(yè)的上市是實現(xiàn)其戰(zhàn)略轉型、走向成熟化的轉折點。然而，民營企業(yè)內部控制制度存在缺陷給予其上市致命一擊，大多民營企業(yè)在經(jīng)營過程中，偏重追求利潤最大化，忽視了內部控制的建設，為企業(yè)上市埋下了“定時炸彈”。本文分析了民營企業(yè)擬上市前內控制度的現(xiàn)狀，基于《企業(yè)內部控制配套指引》（以下簡稱內控指引），查找了民營企業(yè)的差距以及不足之處，最后，按照內控指引的目標，對民營企業(yè)的內控制度建設提出幾點見解。

擬上市公司；內部控制；制度建設

民營企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須走上市之路，而上市的前提條件就是摒棄傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，建立健全企業(yè)的內控制度，切忌像紅光、蘇瓊花等反面教材一樣，盲目追求上市，否則不僅給整個市場造成不良影響，而且，對于企業(yè)自身的發(fā)展也將產(chǎn)生惡劣的沖擊。

一、民營企業(yè)擬上市前內控制度建設的現(xiàn)狀

民營企業(yè)深受傳統(tǒng)經(jīng)營理念的荼毒，戰(zhàn)略思想的轉變并非一朝一夕就能完成，因此，其在內部控制制度的完善與建設過程中仍然存在著一定的缺陷。

（一）認識不足，缺乏主動性

民營企業(yè)的前身大多是家族企業(yè)，股權高度集中，其經(jīng)營發(fā)展關鍵取決于企業(yè)家的經(jīng)營理念，至今，仍有不少企業(yè)家固執(zhí)己見，認為提升業(yè)務量才是企業(yè)發(fā)展的最高宗旨，內部控制只會加大企業(yè)的成本支出，片面地認為內控建設會成為企業(yè)繁榮昌盛的“絆腳石”，因此，完善企業(yè)內控制度的積極性不高，僅為應付相關規(guī)定要求。

（二）內控建設形式化，內控制度與運營管理脫節(jié)

美國安然事件導致高票通過了《薩班斯——奧克斯法案》，我國資本市場中上市公司財務造假、審計失敗的事件，使得內控指引誕生，規(guī)定主板上市公司于2012年初開始實施?；谠撝贫缺尘?，民營企業(yè)開始規(guī)范自身的內控管理，對于內控有效性的評價卻僅是隨波逐流，盲目跟風，對于內控的重要作用和對企業(yè)發(fā)展的意義一竅不通，形式化比較嚴重。

（三）內控監(jiān)督機制形同虛設

對于企業(yè)內控建設有效性的評價須由單獨的內部審計部門和具有獨立性的財務人員完成，大多數(shù)民營企業(yè)股權過于集中，并且為了降低企業(yè)經(jīng)營成本，并沒有設立獨立的內審部門，更沒有獨立的評價人員。即使設置了內部審計部門，也只是為主要領導人服務的傀儡，也就談不上獨立性了。因此，民營企業(yè)的財務造假現(xiàn)象屢禁不止。

二、內控指引下擬上市公司的內控“定位”

（一）內部控制目標“定位”

民營企業(yè)在擬上市過程中，為滿足上市要求，在企業(yè)內部控制建設上取得了一定的建樹，但距離資本市場的上市要求仍有一定的差距，最重要的取決于上市前后民營企業(yè)對于內控目標的把握?！镀髽I(yè)內部控制基本規(guī)范》中明確規(guī)定，內控目標就是合理保證財務報告的可靠性、經(jīng)營的效率和效果以及遵守適用的法律法規(guī)的要求。該目標對于上市前后的企業(yè)，其優(yōu)先級有一定的差距，企業(yè)在上市前后對于內控制度的建設也會產(chǎn)生變動。

民營企業(yè)的管理層在上市前將追求利潤最大化作為企業(yè)內部控制的最終目標，即追求經(jīng)營效率與效果的目標。對于合理保證財務報告的可靠性并不重視，只需內部人員了解企業(yè)真實的經(jīng)營狀況、財務成果與現(xiàn)金流量等。而企業(yè)在上市之后，為了保障利益相關者的權益，企業(yè)必須將合理保證財務報告的可靠性放在內控目標的首位。因此，完善內部牽制制度等措施將影響到企業(yè)追求利潤最大化的進度。

（二）基于內部控制要素的“定位”1.控制環(huán)境存在差距

控制環(huán)境設定了企業(yè)內部控制的基調，良好的控制環(huán)境是實施有效內部控制的基礎。誠實守信與合乎道德的企業(yè)文化是內部控制環(huán)境的重要組成部分。民營企業(yè)的組織架構存在缺陷，科學的戰(zhàn)略缺失，部門設置不合理，重疊與空白太多，企業(yè)的前瞻性不足，職責劃分不明確，效率低下等。民營企業(yè)在選聘員工時任人唯親，家族式的管理方式，不存在輪崗機制，對親人的過分信任，對其他人的不重視，難以形成誠實守信的控制環(huán)境。民營企業(yè)由重要領導人白手起家，缺乏企業(yè)文化理念，個人主義色彩沉重，導致企業(yè)凝聚力不足。

2.控制活動存在差距

民營企業(yè)的財務人員大多專業(yè)水平不高，并且企業(yè)本身對財務管理也不太重視。尤其在資金管理方面，仍按照以往的經(jīng)驗執(zhí)行，與內部控制的相關規(guī)定部分相悖，導致資金的周轉狀況百出。在采購環(huán)節(jié)，民營企業(yè)疏于編制采購預算，導致采購的隨意性，加大了原材料積壓的概率。采購部門與其他部門的溝通聯(lián)系不密切，職責劃分不明確，容易造成重復勞動，降低效率。對于銷售環(huán)節(jié)，民營企業(yè)追求人情世故，對于客戶的經(jīng)營狀況、發(fā)展實力調查不力，造成應收賬款無法收回的惡果。

3.與財務報告相關的信息系統(tǒng)和溝通存在差距

民營企業(yè)的股權集中制，決定了企業(yè)在做出戰(zhàn)略決策時主要取決于重要領導人的態(tài)度，下級甚至基層部門僅執(zhí)行命令，無話語權，相關的信息傳遞也多采用口頭溝通，容易造成信息傳遞失誤，且相關責任追溯也難以實施。

4.對控制的監(jiān)督存在差距

民營企業(yè)對于內部控制制度的建設大多來自于國家政策法規(guī)的壓力，因此，其更不愿意將經(jīng)營資金“浪費”在對內部控制的監(jiān)督上。公司整體的內部控制往往存在缺陷，短期內可能無法發(fā)現(xiàn)問題，長此以往，公司一旦產(chǎn)生問題就是致命的，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)。所以，民營企業(yè)無效的內部控制使得企業(yè)的經(jīng)營風險是高水平的。

三、實現(xiàn)擬上市公司內控制度升華的“靈丹妙藥”

要想實現(xiàn)民營企業(yè)內部控制從無效到有效的轉型，依賴于內部控制要素自身的科學合理以及最佳組合的形成。內部控制的建設必然影響到企業(yè)經(jīng)營模式的調

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