大型電網(wǎng)企業(yè)物資專業(yè)國際對(duì)標(biāo)模式研究

王 春，東純海，史 嫣，邱 詞

（國網(wǎng)天津市電力公司物資公司，天津 300000）

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大型電網(wǎng)企業(yè)物資專業(yè)國際對(duì)標(biāo)模式研究

王 春，東純海，史 嫣，邱 詞

（國網(wǎng)天津市電力公司物資公司，天津 300000）

［摘 要］本文通過對(duì)電網(wǎng)企業(yè)開展物資專業(yè)國際對(duì)標(biāo)研究，構(gòu)建物資專業(yè)國際對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，探索專業(yè)層面對(duì)標(biāo)模式，總結(jié)對(duì)標(biāo)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，基于國際對(duì)標(biāo)提出流程改進(jìn)的建議，以期提高大型電網(wǎng)企業(yè)的國際競爭力。

［關(guān)鍵詞］電網(wǎng)；物資專業(yè)；對(duì)標(biāo)

0　引 言

為培育國際競爭力，電網(wǎng)企業(yè)大力推進(jìn)生產(chǎn)方式變革與管理創(chuàng)新，其中生產(chǎn)業(yè)務(wù)層面的國際對(duì)標(biāo)管理已成為電網(wǎng)企業(yè)渡過發(fā)展瓶頸期的重要途徑。作為電網(wǎng)企業(yè)的核心生產(chǎn)業(yè)務(wù)之一，電力物資供應(yīng)鏈為電力輸送網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、維護(hù)、應(yīng)急搶修提供各項(xiàng)物資保障，物資供應(yīng)鏈管理水平的高低直接影響著電網(wǎng)的穩(wěn)定安全運(yùn)行。然而，國內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)有物資管理模式已很難滿足電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要借鑒先進(jìn)的模式和理念，重新思考和設(shè)計(jì)經(jīng)營模式?？紤]到國內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)的自然壟斷屬性及電力物資的特殊性，尋求先進(jìn)的國際標(biāo)桿實(shí)踐，開展物資管理層面的國際對(duì)標(biāo)研究必將成為電網(wǎng)企業(yè)的重點(diǎn)研究課題。

1　電網(wǎng)企業(yè)物資專業(yè)國際對(duì)標(biāo)研究背景

1.1標(biāo)桿管理概述

標(biāo)桿管理，又稱對(duì)標(biāo)管理，源于美國施樂公司，是一種有目的、有目標(biāo)的學(xué)習(xí)過程。國內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)站在全行業(yè)甚至全球視野上尋找基準(zhǔn)，通過學(xué)習(xí)先進(jìn)的模式和理念，并進(jìn)行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的最佳經(jīng)營模式。通過標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程和管理模式等方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后作必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。

標(biāo)桿管理為國內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)提供了一個(gè)清楚認(rèn)識(shí)自我的工具，便于發(fā)現(xiàn)解決問題的途徑，從而縮小自己與領(lǐng)先者的距離。

1.2對(duì)標(biāo)管理研究現(xiàn)狀

對(duì)標(biāo)管理產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代末80年代初，施樂公司通過與日本公司全方位的對(duì)比分析，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程并重得市場。1996年世界500強(qiáng)企業(yè)中有近90%的企業(yè)在日常管理活動(dòng)中應(yīng)用了標(biāo)桿管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。

目前國內(nèi)學(xué)者針對(duì)企業(yè)管理國際對(duì)標(biāo)展開了深入研究，韓城在總結(jié)國內(nèi)企業(yè)對(duì)國際對(duì)標(biāo)管理存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)的基礎(chǔ)上，首次提出了我國企業(yè)在國際對(duì)標(biāo)管理中應(yīng)遵循的準(zhǔn)則。但針對(duì)國內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)物資管理開展國際對(duì)標(biāo)研究尚屬空白。

1.3現(xiàn)有物資專業(yè)對(duì)標(biāo)管理存在的問題

電網(wǎng)企業(yè)目前主要推行同業(yè)對(duì)標(biāo)，以簽訂企業(yè)負(fù)責(zé)人責(zé)任書的模式進(jìn)行管理。同業(yè)對(duì)標(biāo)有利于電網(wǎng)企業(yè)對(duì)照標(biāo)桿企業(yè)尋優(yōu)找差，補(bǔ)差提升，但是電網(wǎng)企業(yè)在物資供應(yīng)鏈對(duì)標(biāo)管理過程中，仍存在諸多問題，主要集中在以下幾點(diǎn)。

（1）現(xiàn)有指標(biāo)體系大多是按部門考核，缺乏對(duì)整個(gè)流程操作過程及部門之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作的考核。這種職能型的縱向組織結(jié)構(gòu)與橫向流程的組合會(huì)產(chǎn)生多次優(yōu)化行為，對(duì)流程績效產(chǎn)生負(fù)面影響，當(dāng)前實(shí)行的部門導(dǎo)向型指標(biāo)體系不利于流程改進(jìn)的實(shí)施。

（2）目前電網(wǎng)企業(yè)的同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)及內(nèi)部自行考核指標(biāo)，大多局限于操作層面，缺少對(duì)管理層面及公司戰(zhàn)略層面的指標(biāo)考核，很難從全供應(yīng)鏈的高度對(duì)電力物資企業(yè)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。

（3）電網(wǎng)企業(yè)已逐漸重視電力物資供應(yīng)鏈相關(guān)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，但企業(yè)尚未將流程改進(jìn)與績效指標(biāo)有效結(jié)合起來，導(dǎo)致目前指標(biāo)體系不能正常引導(dǎo)流程的改進(jìn)方向，難以形成正確的流程改進(jìn)提升閉環(huán)機(jī)制。

2　物資專業(yè)國際對(duì)標(biāo)的理論及模式研究

2.1對(duì)標(biāo)管理的理論模型

平衡計(jì)分卡（Balance Score Card，BSC）克服傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)只注重短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷,從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等4個(gè)方面把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體目標(biāo)和考核目標(biāo),從而達(dá)到全面考核企業(yè)績效的目的。BSC能綜合反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效和整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況。

供應(yīng)鏈運(yùn)營參考模型SCOR（Supply Chain Operations Reference Model）是國際供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)（Supply Chain Council）于1996年底開發(fā)的一種適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。SCOR是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，它集合了業(yè)務(wù)流程重組、標(biāo)桿管理、最佳業(yè)務(wù)分析等多種功能，適用于多個(gè)行業(yè)。企業(yè)在SCOR模型提供的框架下，可以準(zhǔn)確地進(jìn)行問題交流，客觀地評(píng)測供應(yīng)鏈性能，并確定改進(jìn)的目標(biāo)。

對(duì)供應(yīng)鏈的績效評(píng)價(jià)在戰(zhàn)略層使用BSC模型來設(shè)定全面的平衡績效指標(biāo)提供宏觀的模型框架，在業(yè)務(wù)流程維度利用SCOR模型的劃分與分解能力，以此為基礎(chǔ)建立BSC-SCOR績效模型，以更好地輔助建立供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)體系。

2.2對(duì)標(biāo)管理的方法

國際對(duì)標(biāo)工作采用先進(jìn)的項(xiàng)目化管控模式，在PDCA的基礎(chǔ)上細(xì)分為8個(gè)階段：①前期準(zhǔn)備：制定工作計(jì)劃及實(shí)施方案，開展國際對(duì)標(biāo)工作宣貫；②指標(biāo)體系構(gòu)建：解讀企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，收集分析資料并構(gòu)建指標(biāo)體系；③標(biāo)桿單位選取：根據(jù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的難易程度和標(biāo)桿企業(yè)業(yè)務(wù)相近性確定標(biāo)桿單位和對(duì)標(biāo)方式；④診斷分析：通過數(shù)據(jù)比對(duì)定位差距，分析原因并形成診斷結(jié)論；⑤改進(jìn)提升：基于診斷分析結(jié)論，結(jié)合領(lǐng)先實(shí)踐學(xué)習(xí)與研討，確定改進(jìn)提升措施和計(jì)劃；⑥效果評(píng)估：實(shí)施改進(jìn)提升措施，通過指標(biāo)數(shù)據(jù)的提升評(píng)估措施實(shí)施效果；⑦國際對(duì)標(biāo)總結(jié)：總結(jié)對(duì)標(biāo)工作經(jīng)驗(yàn)；⑧持續(xù)改進(jìn)：持續(xù)開展對(duì)標(biāo)工作，不斷調(diào)整目標(biāo)并進(jìn)行相應(yīng)的管理優(yōu)化。

2.3對(duì)標(biāo)管理的基礎(chǔ)

指標(biāo)體系是對(duì)標(biāo)工作的管理基礎(chǔ)，科學(xué)構(gòu)建指標(biāo)體系是對(duì)標(biāo)工作有效開展的前提。物資專業(yè)國際對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系構(gòu)建，是以提升物資專業(yè)管理水平為主線，在充分解讀現(xiàn)代國際一流企業(yè)內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，結(jié)合國內(nèi)外物資管理企業(yè)現(xiàn)狀，深入解讀國際一流物資管理企業(yè)的內(nèi)涵與特征，明確物資管理國際對(duì)標(biāo)方向。以理論研究和案例研究為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)物資專業(yè)管理實(shí)際，構(gòu)建指標(biāo)體系框架，從指標(biāo)庫中選取與指標(biāo)體系目標(biāo)框架相匹配的指標(biāo)，采用定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，形成物資專業(yè)國際對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系。

2.4對(duì)標(biāo)管理的實(shí)踐

2.4.1比對(duì)國際標(biāo)桿開展診斷分析

步驟一：標(biāo)桿單位選取。以指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，按照采購規(guī)模、物資采購員工總數(shù)、庫存資產(chǎn)總額、供貨商數(shù)量等基礎(chǔ)信息收集備選單位數(shù)據(jù)與資料，同時(shí)考慮物資專業(yè)國際對(duì)標(biāo)指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集和領(lǐng)先實(shí)踐案例的收集，綜合選取標(biāo)桿單位。

步驟二：標(biāo)桿單位數(shù)據(jù)收集。通過行業(yè)協(xié)會(huì)、優(yōu)秀期刊文獻(xiàn)或書籍、國外高校數(shù)據(jù)庫、互聯(lián)網(wǎng)以及企業(yè)官方渠道等5個(gè)途徑收集標(biāo)桿單位數(shù)據(jù)。

步驟三：與國際標(biāo)桿進(jìn)行比對(duì)。因物資專業(yè)國際對(duì)標(biāo)顆粒度較細(xì)，且專業(yè)性較強(qiáng)，數(shù)據(jù)收集存在困難，本次研究采用“多維對(duì)標(biāo)”的方式解決數(shù)據(jù)收集瓶頸。比對(duì)工作從流程對(duì)標(biāo)管理著手，即以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行標(biāo)桿管理，從具有類似流程的公司中發(fā)掘最有效的數(shù)據(jù)。

步驟四：開展診斷分析。通過流程比對(duì)和數(shù)據(jù)比對(duì)工作，結(jié)合企業(yè)物資管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)物資管理存在優(yōu)勢指標(biāo)和差距指標(biāo)，如準(zhǔn)時(shí)供貨率、合同履約完成率等指標(biāo)均優(yōu)于標(biāo)桿單位；庫存周轉(zhuǎn)率、倉庫利用率等指標(biāo)與標(biāo)桿單位基本持平；而國際供應(yīng)商比率、資產(chǎn)全壽命周期管理覆蓋率等指標(biāo)則與標(biāo)桿單位存在較大差距。造成差距的原因除外部環(huán)境、地方政策外，還與企業(yè)的管控模式等相關(guān)。

2.4.2基于國際對(duì)標(biāo)提出的流程改進(jìn)建議

基于國際對(duì)標(biāo)的診斷分析結(jié)果，結(jié)合領(lǐng)先實(shí)踐的優(yōu)秀做法，提出多項(xiàng)優(yōu)化提升舉措。由于篇幅所限，特以資產(chǎn)全壽命周期成本管理為例加以介紹。對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)而言，最關(guān)鍵也是最迫切需要解決的問題是如何在保障設(shè)備可靠性和提高供電質(zhì)量的同時(shí),盡可能地提高資產(chǎn)的投入產(chǎn)出比，降低運(yùn)行和維修成本，提高資金使用效率，使企業(yè)在資產(chǎn)管理上實(shí)現(xiàn)績效、風(fēng)險(xiǎn)和成本的最優(yōu)。而通過對(duì)供應(yīng)鏈關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行比對(duì)，發(fā)現(xiàn)該電網(wǎng)企業(yè)物資管理中的資產(chǎn)全壽命周期成本（LCC）管理應(yīng)用較差，原因是企業(yè)以最低釆購費(fèi)用為優(yōu)先原則，對(duì)后期運(yùn)行維護(hù)和退役等成本考慮不足。而標(biāo)桿單位的做法是以資產(chǎn)綜合效益最優(yōu)為出發(fā)點(diǎn)，從整個(gè)生命角度出發(fā)，在保證可靠性的前提下尋求LCC最優(yōu)方案。因此國內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)的改進(jìn)方向?yàn)檎{(diào)整采購原則，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌考慮。對(duì)此筆者提出以下改進(jìn)措施。

（1）在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，進(jìn)行全面的LCC分析，決策出最優(yōu)LCC設(shè)計(jì)方案。

（2）在資產(chǎn)采購階段，除了考慮設(shè)備的購買價(jià)格外,還需綜合衡量設(shè)備在整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本,包括建設(shè)安裝、生產(chǎn)運(yùn)維、改造更換以及退役報(bào)廢的各階段成本。

（3）建立統(tǒng)一的資產(chǎn)電子標(biāo)簽系統(tǒng)，通過電子標(biāo)簽實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)全壽命周期管理。

3　對(duì)標(biāo)管理的思考

3.1加強(qiáng)對(duì)標(biāo)理念宣傳，形成全員參與態(tài)勢

對(duì)標(biāo)管理需要企業(yè)全員參與，共同學(xué)習(xí)，共同改進(jìn)。企業(yè)要充分利用媒體優(yōu)勢加大對(duì)標(biāo)工作的宣傳，積極開展對(duì)標(biāo)管理培訓(xùn)、交流與研討活動(dòng)，形成企業(yè)的國際對(duì)標(biāo)“智庫”。

3.2拒絕“拿來主義”

開展國際對(duì)標(biāo)是學(xué)習(xí)和借鑒國際先進(jìn)理念與做法，但是這些領(lǐng)先實(shí)踐并非直接拿來就適用，要考慮到本地政策、文化和市場的差異，將其“本土化”。若是生搬硬套很有可能適得其反。

3.3與其他管理活動(dòng)相結(jié)合

國際對(duì)標(biāo)工作要與企業(yè)同步開展的“同業(yè)對(duì)標(biāo)”“專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)標(biāo)”“標(biāo)準(zhǔn)化”等其他管理活動(dòng)相結(jié)合，開展跨行業(yè)、跨地域的對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，多管齊下，相輔相成，幫助企業(yè)改進(jìn)自身管理短板，使企業(yè)物資管理向國際領(lǐng)先水平不斷邁進(jìn)。

4　結(jié) 語

對(duì)標(biāo)管理是一項(xiàng)持續(xù)開展的工作。國際對(duì)標(biāo)的目標(biāo)并非一成不變，因此在每一個(gè)階段性的目標(biāo)達(dá)成之后，都應(yīng)重新檢查指標(biāo)體系和國際標(biāo)桿設(shè)置的合理性，并及時(shí)做出調(diào)整，保證與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)一致，從而真正實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效率，不斷提高企業(yè)核心競爭力。

主要參考文獻(xiàn)

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［收稿日期］2015-12-04

［中圖分類號(hào)］F273

［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A

［文章編號(hào)］1673-0194(2016)02-0099-02

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.02.081