煤炭企業(yè)全面風(fēng)險管理體系設(shè)計研究
——基于ISO 31000在神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐

駱國強(qiáng)

（神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)，銀川 750011）

煤炭企業(yè)全面風(fēng)險管理體系設(shè)計研究
——基于ISO 31000在神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐

駱國強(qiáng)

（神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)，銀川 750011）

近年來，能源企業(yè)面臨來自內(nèi)外部環(huán)境的風(fēng)險與挑戰(zhàn)日益嚴(yán)峻，經(jīng)營管理難度和壓力逐步增大。國務(wù)院國資委要求中央企業(yè)全面提升管理水平，實(shí)施全面風(fēng)險管理，夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)。為防范和化解經(jīng)濟(jì)安全風(fēng)險，推進(jìn)形成“大安全”格局，神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司以《風(fēng)險管理——原則與指南》為主要依據(jù)，通過學(xué)習(xí)、實(shí)踐、再學(xué)習(xí)、再實(shí)踐的過程，逐步建立了“六個統(tǒng)一”，形成了《全面風(fēng)險管理辦法》統(tǒng)領(lǐng)性文件和《經(jīng)濟(jì)本安管理手冊》《風(fēng)險管理過程指導(dǎo)手冊》兩套程序性文件，建立并實(shí)施了具有神寧集團(tuán)特色的全面風(fēng)險管理體系。

煤炭企業(yè)；風(fēng)險管理體系；設(shè)計

1　緒 論

1.1研究背景

神華集團(tuán)為防范和化解經(jīng)濟(jì)安全風(fēng)險，推進(jìn)形成“大安全”格局，落實(shí)“五型企業(yè)”建設(shè)要求，保障“科學(xué)發(fā)展、再造神華，五年實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)總量再翻番，創(chuàng)建具有國際競爭力的世界一流煤炭綜合能源企業(yè)”發(fā)展戰(zhàn)略，要求各子分公司建立全面風(fēng)險管理體系。神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱“神寧集團(tuán)”） 作為神華集團(tuán)控股子公司，于2011年3月至2013年4月，以《風(fēng)險管理——原則與指南》為理論基礎(chǔ)，構(gòu)建了具有神寧集團(tuán)特色煤炭企業(yè)全面風(fēng)險管理體系。

1.2研究意義

理論意義表現(xiàn)為：雖然理論界在全面風(fēng)險管理理論研究領(lǐng)域均取得了不少成果，而對于非上市公司的重資產(chǎn)的能源企業(yè)全面風(fēng)險管理指導(dǎo)性理論卻很少，本文運(yùn)用《風(fēng)險管理——原則與指南》的理論，為煤炭企業(yè)構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系提供了理論支撐。

現(xiàn)實(shí)意義表現(xiàn)為：本文以目標(biāo)為導(dǎo)向，組織風(fēng)險評估與管理優(yōu)化；初步建立了“六個統(tǒng)一”的經(jīng)濟(jì)本安管理文化，形成了較為完善的體系文件，建立了具有神寧集團(tuán)特色的全面風(fēng)險管理體系。為其他煤炭企業(yè)和能源企業(yè)如何做好風(fēng)險體系構(gòu)建提供了參考借鑒。

2　風(fēng)險管理理論概述

2.1全面風(fēng)險管理的演進(jìn)

20世紀(jì)30年代的世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)給發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體帶來了災(zāi)難性的破壞，使人們認(rèn)識到了風(fēng)險管理的重要性。保險部門作為一個獨(dú)立的機(jī)構(gòu)出現(xiàn)在歷史舞臺，這一時期的風(fēng)險管理主要是關(guān)注純粹的風(fēng)險，即可保的風(fēng)險。20世紀(jì)90年代發(fā)生的眾多公司的財務(wù)舞弊等金融風(fēng)險事件，使管理者認(rèn)識到風(fēng)險管理不能只關(guān)注純粹風(fēng)險，而是需要提升到企業(yè)合規(guī)經(jīng)營、健康發(fā)展的戰(zhàn)略高度。

1992年美國反對虛假財務(wù)報告委員會（Treadway委員會）下屬的COSO（The Committee of Sponsoring Organizations）委員會，發(fā)布了《內(nèi)部控制——整合框架》。2002年7月，美國為了提高民眾對政府經(jīng)濟(jì)監(jiān)管的信任和金融市場的信心，國會通過了《薩班斯—奧克斯利法案》（SOX法案），該法案第404條款明確表示COSO《內(nèi)部控制——整合框架》可以作為評估企業(yè)內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)。正是由于SOX法案對內(nèi)部控制的影響，使《內(nèi)部控制——整合框架》在全世界得到了快速而廣泛的推進(jìn)。2004年9月COSO正式發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》（COSO-ERM），企業(yè)風(fēng)險管理整合框架在內(nèi)控框架上引入了風(fēng)險組合觀念，增設(shè)了風(fēng)險偏好和風(fēng)險可接受程度的兩個概念和目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險應(yīng)對3個要素。

2.2全面風(fēng)險管理框架

根據(jù)國際標(biāo)準(zhǔn)化組織發(fā)布的《風(fēng)險管理—原則與指南》，風(fēng)險管理框架由五部分組成，第一部分任務(wù)與承諾是整個框架的統(tǒng)領(lǐng)，框架中的其他四個構(gòu)成部門組成了一個PDCA循環(huán)。通過風(fēng)險框架而將風(fēng)險管理嵌入到組織的所有層次，同時風(fēng)險管理框架確保從風(fēng)險管理過程中所獲得的風(fēng)險信息被充分的報告，為管理者進(jìn)行決策提供依據(jù)。

2.2.1任務(wù)與承諾是在創(chuàng)造并保護(hù)價值

在促進(jìn)組織持續(xù)改進(jìn)的11項原則的理論支撐下，闡明風(fēng)險管理方針、決定風(fēng)險管理績效指標(biāo)、分配風(fēng)險管理職責(zé)、保證必要的資源配置等方面的內(nèi)容。

2.2.2監(jiān)測與評審

就是按確定的指標(biāo)測量風(fēng)險管理績效，定期監(jiān)測風(fēng)險管理計劃的進(jìn)展與偏離程度，評審框架、方針和計劃是否適宜，對報告風(fēng)險、風(fēng)險管理計劃的進(jìn)展以及方針的遵循性等進(jìn)行監(jiān)測和評審。

2.2.3持續(xù)改進(jìn)

以監(jiān)測和評審的結(jié)果為基礎(chǔ)，決定風(fēng)險管理框架、方針、計劃如何改進(jìn)，這些決定應(yīng)導(dǎo)致組織的風(fēng)險管理和文化的改進(jìn)。

3　神寧集團(tuán)風(fēng)險管理體系建設(shè)

神寧集團(tuán)是神華集團(tuán)的控股子公司，也是寧夏回族自治區(qū)優(yōu)勢骨干企業(yè)。2002年12月，寧夏回族自治區(qū)黨委、政府將亙元、太西、靈州三大煤業(yè)集團(tuán)和原寧煤集團(tuán)公司深度重組成立了寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司。2006年1月，自治區(qū)政府又與神華集團(tuán)合資合作，通過增資擴(kuò)股方式組建了神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司。注冊資本101億元人民幣，其中神華集團(tuán)占51%，寧夏政府占49%。經(jīng)營范圍涉及煤炭開采及洗選、煤炭深加工、煤化工、煤制油與房地產(chǎn)開發(fā)等。目前煤炭生產(chǎn)能力達(dá)到8 000萬噸/年，生產(chǎn)在建規(guī)模超過了1億噸。50萬噸/年煤基烯烴、60萬噸/年煤基甲醇、6萬噸/年聚甲醛等5個大型煤化工項目全部建成，400萬噸/年煤炭間接液化項目正在建設(shè)中。

3.1體系建設(shè)的過程是學(xué)習(xí)、實(shí)踐、再學(xué)習(xí)的過程

3.1.1學(xué)習(xí)：經(jīng)濟(jì)本安體系建設(shè)調(diào)研

2011年上半年，先后調(diào)研了中石油總部及大慶油田公司、上海浦東發(fā)展集團(tuán)、神華集團(tuán)總部、國華電力公司、神東煤炭集團(tuán)，學(xué)習(xí)交流其內(nèi)控和風(fēng)險管理情況；訪問學(xué)習(xí)了神華集團(tuán)各試點(diǎn)單位的經(jīng)濟(jì)本安體系建設(shè)的具體要求和做法。調(diào)研形成共識，由咨詢公司獨(dú)立為公司逐級建立體系的模式不適合神寧，決定采用聘請咨詢公司專家與公司內(nèi)部管理人員組成項目團(tuán)隊的方式建設(shè)經(jīng)濟(jì)本安管理體系。

3.1.2實(shí)踐：梳理優(yōu)化了試點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的兩項重要業(yè)務(wù)流程

針對運(yùn)銷領(lǐng)域風(fēng)險評估階段確定的外購煤和價格管理兩項重大風(fēng)險，梳理優(yōu)化了11項一級流程和11項二級流程，查找出35個風(fēng)險點(diǎn)，設(shè)定了64個控制點(diǎn)及控制措施，編制形成《外購煤管理和價格管理風(fēng)險控制文檔》，使風(fēng)險管理融入到經(jīng)營管理業(yè)務(wù)之中。

3.1.3再學(xué)習(xí)：舉辦了兩期“公司風(fēng)險評估專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)班”

由審計部組織，教育培訓(xùn)中心具體實(shí)施，分別于2012年3月、9月聘請了風(fēng)險評估專家分兩期對機(jī)關(guān)17個部門、基層44家單位，共144人進(jìn)行了風(fēng)險體系框架、風(fēng)險評估技術(shù)和流程梳理的專業(yè)培訓(xùn)。60人取得人力資源與社會保障部《風(fēng)險評估專業(yè)人員（中級）職業(yè)培訓(xùn)證書》；84人參加自主命題考試，取得培訓(xùn)合格證，為建設(shè)經(jīng)濟(jì)本安管理體系和全面風(fēng)險評估奠定了基礎(chǔ)。

3.2體系建設(shè)過程是實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一風(fēng)險語言

統(tǒng)一評估方法、統(tǒng)一體系框架、統(tǒng)一管理過程、統(tǒng)一操作流程和統(tǒng)一考評標(biāo)準(zhǔn)的過程，培育風(fēng)險管理文化。

3.2.1統(tǒng)一評估方法

2009年12月1日，ISO/IEC發(fā)布了ISO/IEC 31010：2009《風(fēng)險管理——風(fēng)險評估技術(shù)》標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)推薦了31種可用于風(fēng)險評估的技術(shù)方法，通過分析比對，結(jié)合神寧集團(tuán)實(shí)際確定了兩種常用的方法。德爾菲法用于風(fēng)險識別，風(fēng)險矩陣用于風(fēng)險評估全過程。對統(tǒng)一公司的風(fēng)險評估起到了積極作用。兩種方法編入了《經(jīng)濟(jì)本質(zhì)安全管理手冊》，譬如公司規(guī)定用定量分析矩陣，從風(fēng)險發(fā)生的可能性及影響兩個維度，把風(fēng)險劃分為重大風(fēng)險、重要風(fēng)險、一般風(fēng)險。對重大風(fēng)險必須進(jìn)行優(yōu)先應(yīng)對和管控。

3.2.2統(tǒng)一體系框架

體系建設(shè)中構(gòu)建了經(jīng)濟(jì)本安管理的一個框架體系，明確了目標(biāo)、原則，規(guī)范組織架構(gòu)和職責(zé)分工。經(jīng)濟(jì)本安管理體系以規(guī)范經(jīng)濟(jì)活動，杜絕重大經(jīng)濟(jì)案件，提高管理效率與效果，以保障經(jīng)營、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)，將戰(zhàn)略導(dǎo)向、重要性、適用性、全員參與、融入過程、制衡性、成本效益與持續(xù)改進(jìn)“八項原則”融入到由組織責(zé)任、風(fēng)險管理過程、績效考核、持續(xù)改進(jìn)組成的PDCA閉環(huán)管理框架中。

3.2.3統(tǒng)一風(fēng)險管理過程

在ISO 31000標(biāo)準(zhǔn)中，“風(fēng)險管理過程”是標(biāo)準(zhǔn)中“風(fēng)險管理框架”組成部分，由“溝通與咨詢”“建立環(huán)境”“風(fēng)險評估”“風(fēng)險應(yīng)對”與“監(jiān)測與評審”5個子過程構(gòu)成。在風(fēng)險管理過程的學(xué)習(xí)與探索中，為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)安全管理框架中的風(fēng)險管理過程在公司內(nèi)部有效運(yùn)轉(zhuǎn)，明確實(shí)施風(fēng)險管理的理論架構(gòu)，統(tǒng)一風(fēng)險管理行為，策劃了符合神寧集團(tuán)實(shí)際的五個過程：“建立環(huán)境”“風(fēng)險評估”“風(fēng)險應(yīng)對”“溝通與報告”及“評價與改進(jìn)”，實(shí)現(xiàn)了ISO 31000風(fēng)險管理過程。

3.2.4統(tǒng)一操作流程

經(jīng)濟(jì)本安風(fēng)險管理的過程要落地，就要把操作步驟標(biāo)準(zhǔn)化。如何實(shí)現(xiàn)操作步驟標(biāo)準(zhǔn)化唯有將其流程化。因此，在試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，主要是把工作過程分解成可操作的步驟，明確部門，落實(shí)責(zé)任，把管理過程分解為建立環(huán)境、風(fēng)險識別、分析評價、風(fēng)險應(yīng)對、流程梳理、風(fēng)險預(yù)警、自我評價與改進(jìn)以及管理報告8個步驟，對每一步驟進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化——形成流程圖及流程說明與操作要求。

通過“六個統(tǒng)一”即統(tǒng)一風(fēng)險語言、統(tǒng)一評估方法、統(tǒng)一體系框架、統(tǒng)一管理過程、統(tǒng)一操作流程和統(tǒng)一考評標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了公司經(jīng)濟(jì)本安的標(biāo)準(zhǔn)化，提升了公司經(jīng)濟(jì)本安管理體系運(yùn)行的效率和效果。

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.062

F426.1

A

1673-0194（2016）20-0096-02

2016-09-20