論中煤山西煜隆公司并購重組后的文化沖突與融合

張進(jìn)

（中煤大屯煤電集團(tuán)公司，江蘇　沛縣 221611）

論中煤山西煜隆公司并購重組后的文化沖突與融合

張進(jìn)

（中煤大屯煤電集團(tuán)公司，江蘇沛縣 221611）

企業(yè)并購重組是搞活企業(yè)管理、盤活企業(yè)資產(chǎn)的重要途徑，是企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模、提升競爭能力的有效手段，是當(dāng)前不少企業(yè)迅速做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略選擇。是否重視兼并重組各方企業(yè)設(shè)計(jì)的文化差異、沖突等矛盾，進(jìn)而能夠適應(yīng)和協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化，對兼并重組企業(yè)的成敗起著至關(guān)重要的作用。

企業(yè)；并購；重組；文化沖突

0　前言

美國麥肯錫咨詢公司對近十年來發(fā)生的企業(yè)并購作過一次大規(guī)模的調(diào)查，結(jié)果顯示，只有四分之一的企業(yè)在并購后實(shí)現(xiàn)了并購前的計(jì)劃。有國外學(xué)者研究表明，35%～45%的兼并重組企業(yè)是以失敗而告終的，其主要原因是忽略了文化差異對企業(yè)經(jīng)營管理帶來的影響。

從2010年開始，由煤炭資源大省山西率先發(fā)起，河南、內(nèi)蒙古、山東等煤炭資源富集省區(qū)紛紛效仿，神華、中煤等國有特大型煤炭企業(yè)推波助瀾，掀起了國內(nèi)煤炭企業(yè)大規(guī)模并購重組的熱潮。

2012年7月，中煤大屯煤電集團(tuán)公司 （以下簡稱大屯公司）與山西石樓煜隆煤氣化公司舉行煤電一體化項(xiàng)目合作簽約儀式，成立山西中煤煜隆能源有限公司（以下簡稱煜隆公司），“走出去”發(fā)展邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐。

從目前的情況看，煜隆公司的整合工作主要側(cè)重于資源、資產(chǎn)、人員、財(cái)務(wù)等具體事項(xiàng)的整合，而企業(yè)文化整合相對滯后，文化矛盾略有顯現(xiàn)，文化融合亟待解決。

1　煜隆公司并購重組情況簡介

中煤大屯煤電集團(tuán)公司地處江蘇省沛縣，是隸屬于中煤集團(tuán)的大型、骨干、綜合型能源企業(yè)，現(xiàn)有正式員工2.7萬人。經(jīng)過46年的開發(fā)建設(shè)，形成了以煤炭開采為基礎(chǔ)、發(fā)供電、鋁加工、鐵路運(yùn)輸、洗選加工、煤炭銷售、國內(nèi)貿(mào)易等綜合經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)格局，銷售收入、資產(chǎn)總額雙超百億元。大屯公司在煤炭及相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，有著豐富的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍和管理團(tuán)隊(duì)，有為支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展的融資平臺，這些都是大屯公司進(jìn)行跨地區(qū)的發(fā)展并購的有著重要的支撐作用。

山西石樓煜隆煤氣化公司成立于2007年3月，是集原煤生產(chǎn)、洗煤、煉焦、化工產(chǎn)品綜合回收利用、焦?fàn)t煤氣發(fā)電、城市供氣、供熱于一體的綜合性企業(yè)，承載的石樓煤氣化建設(shè)項(xiàng)目屬省“兩區(qū)”重點(diǎn)項(xiàng)目之一。公司所承載的石樓煤氣化建設(shè)項(xiàng)目于2007年底動工建設(shè)，公司累計(jì)完成總投資1.7億元，“四通一平”、改河取水工程，100萬噸焦?fàn)t基礎(chǔ)工程已全部完工。

大屯公司擁有資金、技術(shù)、人才、管理優(yōu)勢，石樓（縣）擁有資源優(yōu)勢，雙方合作具有良好的互補(bǔ)性和延展性。為貫徹落實(shí)山西省委、省政府“轉(zhuǎn)型發(fā)展、跨越發(fā)展，再造一個(gè)新山西”的戰(zhàn)略部署和呂梁市“大上項(xiàng)目、上大項(xiàng)目、上好項(xiàng)目”，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型、跨越發(fā)展的戰(zhàn)略，圍繞石樓縣“十二五”發(fā)展新目標(biāo)。2012年7月，中煤大屯煤電集團(tuán)公司與山西石樓煜隆煤氣化公司煤電一體化項(xiàng)目合作簽約，大屯公司在完成對煜隆公司增資擴(kuò)股后，將其名稱變更為“山西中煤煜隆能源有限公司”，并負(fù)責(zé)投資建設(shè)100萬噸/年焦化項(xiàng)目；以及項(xiàng)目配置煤炭資源——山西省河?xùn)|煤田石樓縣后莊井田資源的探礦權(quán)申請、資源勘查以及資源開發(fā)建設(shè)等工作，最終建設(shè)形成240萬噸/年的煤炭生產(chǎn)基地。通過整合重組煜隆公司，一方面公司可整裝獲取石樓縣后莊井田資源，緩解公司煤炭接續(xù)資源的不足；另一方面也為公司在山西省搭建了煤炭資源整合平臺，進(jìn)一步推動山西省范圍內(nèi)的煤礦資源整合工作。

2　并購重組后企業(yè)文化的主要矛盾

文化矛盾是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的現(xiàn)象和過程。主要具有非線性、間接性、內(nèi)在性和交融性等特征。

煜隆公司并購重組后，主體產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)總額都有了大幅度提升。在企業(yè)硬實(shí)力顯著上升的同時(shí)，雙方企業(yè)文化不同所帶來的差異和影響有所顯現(xiàn)。主要有以下幾個(gè)方面。

2.1地域文化的沖突

大屯公司既有海派文化的精細(xì)嚴(yán)實(shí)，也有北京文化的兼容并蓄，更有地方歷史大漢文化的深遠(yuǎn)傳承。人員來自五湖四海，思想觀念文化激蕩交融，形成了開放、包容、精細(xì)、創(chuàng)新等為特色的大屯文化。煜隆公司地處山西呂梁革命老區(qū)，受地域環(huán)境影響，粗獷、豪放、樸實(shí)、真誠的文化烙印比較深厚，但由于地處中西部地區(qū)，與沿海地區(qū)交流較少，思想觀念有些保守，信息獲取相對滯后。

2.2理念文化沖突

大屯公司在46年發(fā)展歷程中，形成了“艱苦創(chuàng)業(yè)、改革創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)奉獻(xiàn)”為主要內(nèi)容的企業(yè)精神和具有自身特色的企業(yè)文化建設(shè)體系，這些打上深深烙印的大屯公司企業(yè)文化，是支撐大屯公司持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)勁動力。山西煜隆煤氣化在生產(chǎn)實(shí)踐過程中，形成了“以人為本、以誠取信”的經(jīng)營管理理念、“開拓進(jìn)取、奉獻(xiàn)創(chuàng)新”的企業(yè)精神、“自主開發(fā)、勇于創(chuàng)新”的科研方向和“我們很簡單，但是我們很努力”的人文情懷。重構(gòu)后的企業(yè)，由于兩者精神文化的差異，必將產(chǎn)生新的矛盾，在一定程度上減少了新生企業(yè)文化的影響力。

2.3制度文化沖突

大屯公司是國企“正規(guī)軍”，有著一整套完整嚴(yán)密的企業(yè)安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、黨建民生等方面的規(guī)章制度，這些制度是支撐、確保企業(yè)正常高效運(yùn)轉(zhuǎn)的法寶。山西煜隆煤氣化公司屬于民營企業(yè)，組建時(shí)間剛剛9年，是民營“游擊隊(duì)”，管理方式較為粗放，管理制度不夠健全完善。企業(yè)并購重組新的企業(yè)后，必然會對原有的組織機(jī)構(gòu)、管理制度和行為規(guī)范，進(jìn)行調(diào)整重構(gòu)，使其在新的制度架構(gòu)上運(yùn)行。在這個(gè)過程中，新舊制度文化的沖突在所難免。

2.4物質(zhì)文化的沖突

這里指的物質(zhì)文化，是泛指企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬分配、形象識別、管理體系等，對企業(yè)發(fā)展起著基礎(chǔ)作用的表層文化。煜隆公司并購重組后，隨著時(shí)間的推移，來自大屯公司派駐員工和隆煤公司本土員工之間，一定會有一個(gè)文化矛盾和調(diào)適的過程。同時(shí)，不同群體員工之間的心理狀況也存在較大差異，對公司戰(zhàn)略、既定政策的理解也可能產(chǎn)生分歧。必須要切實(shí)正視這種矛盾和差異的存在，采取切實(shí)的措施化解分歧，彌補(bǔ)隔閡，使新生企業(yè)能夠在新的管理架構(gòu)下盡快投入正常運(yùn)行。

3　并購重組企業(yè)文化建設(shè)融合的基本路徑

來自兩個(gè)不同的企業(yè)，并購重組后必定帶來企業(yè)的文化差異。文化差異會影響管理，不一定有負(fù)面影響，但是文化矛盾對組織管理往往具有破壞性。如何利用和控制文化差異，消除已有或即將產(chǎn)生的文化矛盾，進(jìn)行文化融合，是并購重組企業(yè)對不同文化背景員工進(jìn)行管理的關(guān)鍵。

解決并購重組企業(yè)文化融合問題，沒有現(xiàn)成的規(guī)律可以遵循，必須要因地制宜，按照科學(xué)的規(guī)律和方法，作出全面、統(tǒng)籌、科學(xué)的安排，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的深度融合和廣泛認(rèn)同。

3.1診斷分析，整體設(shè)計(jì)

企業(yè)并購整合后，要從企業(yè)現(xiàn)有的文化狀況出發(fā)，對在尊重文化差異的前提下，結(jié)合地域文化的特征，通過細(xì)致的調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)購并雙方企業(yè)文化的長處與不足。通過分析比較雙方文化方面的異同，區(qū)分雙方的文化障礙和文化差異，增強(qiáng)相互之間的了解，加強(qiáng)協(xié)作。煜隆公司需要對現(xiàn)有企業(yè)文化進(jìn)行全面系統(tǒng)“會診”，邁出重構(gòu)和再造企業(yè)文化建設(shè)的第一步。要充分利用內(nèi)外部資源，采取科學(xué)的手段和方法，進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，確定框架體系、發(fā)展方向、方法步驟，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)推進(jìn)。

3.2宣傳動員，營造聲勢

構(gòu)建全方位宣傳教育平臺，加大宣傳教育力力度，注意宣傳的廣度和深度，廣泛宣傳大屯公司的企業(yè)文化和煜隆公司的企業(yè)文化。利用領(lǐng)導(dǎo)宣講、小型演講、知識競賽、全員討論等生動活潑、豐富多彩的活動形式，向全體職工講清大屯公司企業(yè)文化的深厚底蘊(yùn)、發(fā)展脈絡(luò)和精神內(nèi)涵；講清煜隆公司與大屯公司企業(yè)文化之間的內(nèi)在關(guān)系、結(jié)合點(diǎn)及融入點(diǎn)。通過強(qiáng)勢宣貫，使企業(yè)文化理念不斷深入人心，全方位影響職工，形成思想的共識，匯集發(fā)展的智慧，凝聚發(fā)展的力量。

3.3制定標(biāo)準(zhǔn)，提供依據(jù)

緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，采取定性和定量相結(jié)合的辦法，制訂出可以操作、可以測量、可以追溯的標(biāo)準(zhǔn)。以此為基準(zhǔn)，來引導(dǎo)和規(guī)范煜隆公司企業(yè)文化建設(shè)工作有序推進(jìn)，使各職能部門不僅知道為什么要做，而且知道怎么做，達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是什么，努力的方向是什么，還有哪些方面需要加強(qiáng)和改進(jìn)等等。

3.4加強(qiáng)考核，提升效果

通過測量和考核，用強(qiáng)制的手段和方法，使煜隆公司倡導(dǎo)的文化理念和方法逐步內(nèi)化為各部門的自覺行動，轉(zhuǎn)化為廣大員工的自覺遵循的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。通過定期對企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行測量、考核、評價(jià)，掌握企業(yè)文化建設(shè)的進(jìn)展情況、發(fā)展動態(tài)，進(jìn)而作出評價(jià)、適當(dāng)調(diào)整、推動發(fā)展。

3.5選樹標(biāo)桿，示范引領(lǐng)

通過在煜隆公司內(nèi)部選樹企業(yè)文化建設(shè)標(biāo)桿，使大家瞄準(zhǔn)先進(jìn)，自我加壓，奮起直追，實(shí)現(xiàn)超越。要加大對企業(yè)文化建設(shè)先進(jìn)個(gè)人、先進(jìn)集體的扶持和獎(jiǎng)勵(lì)力度，激發(fā)標(biāo)桿部門的榮譽(yù)感，形成人人積極爭先、人人樂于學(xué)習(xí)、人人敢于創(chuàng)新的良好氛圍。以標(biāo)桿為集聚、引領(lǐng)和輻射，實(shí)現(xiàn)以點(diǎn)帶面、點(diǎn)面結(jié)合、千帆競發(fā)、全面發(fā)展的文化建設(shè)生動態(tài)勢。

3.6持續(xù)改進(jìn)，循序提高

在并購重組后的煜隆公司企業(yè)文化建設(shè)的過程中，要持續(xù)地進(jìn)行跟蹤調(diào)查，診斷、解決企業(yè)文化運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，通過不斷校正、改進(jìn)、提高、完善，發(fā)揚(yáng)原有先進(jìn)的企業(yè)文化，拋棄不良的企業(yè)文化，構(gòu)建改進(jìn)創(chuàng)新機(jī)制，是大屯公司和煜隆公司企業(yè)文化有機(jī)結(jié)合、相互融合，打造出符合大屯文化要求、獨(dú)具煜隆特色，具有強(qiáng)大生命力和創(chuàng)造力的煜隆文化，文化塑企、文化治企、文化強(qiáng)企，提升煜隆公司的核心競爭力和軟實(shí)力，為公司科學(xué)發(fā)展、永續(xù)發(fā)展提供有力的文化支撐。

4　結(jié)語

通過對煜隆公司并購重組后企業(yè)文化建設(shè)沖突與融合分析，筆者認(rèn)為在企業(yè)做大做強(qiáng)、并購重組過程中，必須要把企業(yè)文化沖突與融合納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度統(tǒng)籌考慮，必須因地制宜，結(jié)合地域文化的特點(diǎn)，尊重并購雙方企業(yè)文化差異的事實(shí)，尋求合作融合的有效路徑，就一定能夠找到最佳企業(yè)文化建構(gòu)之路，為新建企業(yè)的正轉(zhuǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的并購重組做強(qiáng)做大目標(biāo)提供強(qiáng)有力的文化保障。

10.3969/j.issn.1673-0194.2016.11.063

F272.3

A

1673-0194（2016）11-0109-03

2016-03-04