揖別父王：從“富二代”到“創(chuàng)二代”

編譯/明月

揖別父王：從“富二代”到“創(chuàng)二代”

編譯/明月

二代如何擺脫“父王”的陰影，成功傳承企業(yè)？

家族企業(yè)交接班是家族企業(yè)王朝的革故鼎新，有悲劇也有喜劇，有水到渠成也有無可奈何，有眾望所歸也有愁腸百結?？梢哉f，交接班過程中出現的沖突，是家族企業(yè)運行機制體制問題中的最高沖突形態(tài)?！靶戮币緞e“舊主”既是家族企業(yè)舊領導人退隱的標志，也是新領導人走上舞臺的信號。

在《從富二代到創(chuàng)二代：家族企業(yè)繼承、轉型與創(chuàng)新課》（MYTHS AND MORTALS:Family Business Leadership and Succession Planning）一書中，通過對眾多家族企業(yè)的調查和實證分析發(fā)現，接班人“揖別父王”、實現相對上一代的“差異化（differentiated）”是家族企業(yè)的共性問題。

努力成為別人是精疲力盡的事

在現實情境中，導致富二代主人公求新求變的因素很多。如箭牌糖類公司的比爾·瑞格理、花花公司的女公子克里斯蒂·海夫納以及紐約揚基棒球隊的老板哈爾個人所面對的情況就大不相同。

比爾迷失于父親造成的一個巨大“黑洞”：父親奉行命令加控制的“蜜蜂授粉式”管理法（the pollinating bee effect），所有決策事無巨細都要由蜂王拍板。如果你要改變中國分公司的地毯顏色，對不起，那得請示“父王”！這與比爾“人盡其才”的理念相差太大，讓他窒礙難行。

克里斯蒂·海夫納面臨的則是另外一個問題。她本來準備到國會山工作，但出于責任感，服從了家族企業(yè)的“大局”。但其父炫目的“花花公子”風格，顯然難以全盤照收?！拔覠o意成為風云人物，或者，更不要提什么名流”，克里斯蒂說，“我走自己的路，把我和父親區(qū)別開的就是我們各自做真實的自己”。

紐約揚基棒球隊的老板哈爾則面臨另外的問題。要求其“蕭規(guī)曹隨”的最大壓力來自媒體與社會。2014 年，在他的父親過世4年、他擔任執(zhí)行合伙人6年以后，《紐約郵報》刊登了一篇文章，標題是“揚基小老板哈爾給揚基隊制定了份太沒老板氣概的計劃”。逝去父親的壯舉投下的陰影仍然吸引著公眾，他們對父子間的不同品頭論足，而且自然而然地認為哈爾比父親差得太多。

成功企業(yè)家的傳記故事在加工完成的過程中，經常把“父王”送上神壇，缺點和失誤成了宏大敘事下可有可無的小累贅，甚至被有意忽略掉。

雖然“父王”的神話在一定程度上成了必然要被揚棄的遺產，但這種精神遺產的形成自有其合理性，也必然有其正面意義?！捌D難困苦，玉汝于成”，每個成功企業(yè)家的經歷都值得尊重和敬仰。許多企業(yè)領袖的傳記都是暢銷書，其中的佼佼者還會成為企業(yè)內部甚至行業(yè)的“圣經”，引導著企業(yè)文化、管理思潮甚至讀者的人格養(yǎng)成。

但這樣的故事在加工完成的過程中，經常把“父王”送上神壇，缺點和失誤成了宏大敘事下可有可無的小累贅，甚至被有意忽略掉。這樣的故事往往把成功歸結于“父王”神奇的素質才能，制造了對前輩的迷信。這會導致下一代對父母的過度模仿，以及不惜代價也要避免失敗的心理。

努力成為別人是一件讓人精疲力盡的事。不但如此，即使成為一個完美的復制品又如何？時移世易，前輩領導人的素質和技能并不一定契合公司向前發(fā)展的需要。創(chuàng)建和領導一個5 000 萬美元的企業(yè)和執(zhí)掌一個1 億或者2 億美元的企業(yè)，需要的領導技能是不同的。

“揖別父王”才能真正成長

自我突破是一個形成強烈自我認知的持續(xù)過程?！案竿酢鄙裨拏髌娴闹湫栽綇?，氣場越威猛，接班人就越難以對其祛魅，越難將其縮小到人的尺度，也越難逃脫陰影的籠罩。

那么，到底該如何“揖別父王”呢？

首先，要做好與“父王”沖突的心理準備 雖然在理智上“父王”未必想讓孩子拷貝自己，但在情感以及日常行動上，總是用自己期望的模板來塑造孩子。哪個父母不想在孩子的眼中顯得信仰堅定、毅力非凡、無私無畏、富有同情心，不想被家庭成員看作扭轉乾坤的英雄，無私奉獻的楷模呢？這是人的自然天性。囿于情感和視野的限制，他們未必理解自己接班人需要的是培養(yǎng)和成長而非塑造，他們對孩子的“忤逆”可能會相當不快，父子之間面臨“戰(zhàn)爭”考驗。

父輩應該認識到，這種相互關系上的阻力和張力是正常的，在順從和一定程度的沖突中，雙方會引發(fā)進一步的思考，進一步澄清各自的認識，增強行為的理性色彩。在這個過程中有著所謂同情心（sympathy）和同理心（empathy）的沖突。同理心需要理解，同情心呼喚維護團結。理想的狀態(tài)當然是讓同理心勝過同情心。

其次，克服“粉絲”、輿論強加的“接班人詛咒” 正如揚基隊的老板哈爾遇到的情況，“父王”除了自身能量驚人，其粉絲能量同樣驚人。對新領導人品頭論足是他們（特別是商業(yè)媒體）天然的權利。當接班人成功時，可能會被說成是托庇祖蔭；轉型遇到困難時，會被說成是胡來亂闖?？傊?，在某個轉折點到來之前，口水雨不會停。要克服“接班人詛咒”，接班人的定力不可少，必須堅持自己的理念，慢慢贏得員工特別是前代“老臣”的理解和信任。芝加哥紅不讓餐飲集團的老板喬，為了讓員工適應打領結穿襯衫這一改變，整整堅持了五年，才最終贏得了父親老將們的認可。

第三，清楚自己的底線和器量，避免自我欺騙 自我欺騙是不學就會的事情，我們對自己的欺騙更像洋蔥一樣層層疊疊，甚至能把自己搞迷糊，正如一句名言所說：“一個人對自己不真誠這件事，態(tài)度是不真誠的！”下決心找出自己的弱點，這需要持之以恒的堅持。就像汽車的后視鏡，如果司機不看的話，它就沒啥作用。所以必須有意識地督促自己來看自己的“后視鏡”，查找自己的盲區(qū)和弱點，直到日久成習。

你能回歸自己，也就鼓勵你周圍的人回歸本來面目。真實的自我才能帶來真實的團隊。圍繞權力的人很難做到真誠，特別是在家族企業(yè)中，企業(yè)領導人的權威更是一言九鼎，認識自我更是會遇到許多障礙。“您必須盡力讓人們說出心中所想，因為在家族事業(yè)中權力令人生畏，人們總是努力地察言觀色，辨別你想讓他們說些什么?！币虼?，企業(yè)領導人自覺進行自我認知，不自我欺騙非常重要。

第四，努力強化自己的責任感 在自己的家族企業(yè)中，接班人聽到的一方面往往是阿諛之言；另一方面，是那些怕被說成偏私護短的人（經常是父母）發(fā)出的過分嚴苛之議。還有的時候，根本就得不到任何反饋。如果沒有客觀公正的反饋和明確的自我責任感，接班人想形成健康強大的自我無疑是緣木求魚。

一個家族接班人遇到過這樣一件有意思的事。有一次，在他家企業(yè)所在的那個小鎮(zhèn)，他違規(guī)把車停在了路邊，警察卻說：“在這個小鎮(zhèn)上，我可不敢給你開罰單”。他顯赫的姓氏具有的力量，剝奪了他建立責任感和

創(chuàng)始人的傳奇猛烈而專橫地侵蝕著接班人的內外威信，不但使其形象黯然失色，更使已經成年的孩子永遠陷在十幾歲時就已接受的對創(chuàng)始人神話的描繪中，進退維谷，難以施展。在實踐中學習的機會。這個例子說明了作為一個富家子弟，在自己家族企業(yè)的版圖中，要培養(yǎng)出責任心，環(huán)境是多么“險惡”，因為一切都太容易了。

因此，在培養(yǎng)新一代領導人的責任心方面，“父王”的開明和睿智很重要。約翰·泰森從13 歲就開始在父親的養(yǎng)雞場打工，接受了父親關于家族事業(yè)交班繼承的管理哲學：這是你自己的生活，不是你父親的生活，也不是你的教練和牧師的生活。我們不認為自己有職責，把后代的一切都安頓打理妥帖。我們要做的很簡單，就是讓你放手去干。這就是逆境中的成才之路，是自我教育的最重要一課。

研究顯示，最順暢無阻的接班發(fā)生在父輩能清醒地回答出如下問題之時：

? 我的接班人各項技能有沒有全面提高？

? 我的接班人在技術上稱職嗎？

? 他有成功的業(yè)績記錄嗎？

? 他有追隨者嗎？

? 他能認識到自己的盲區(qū)嗎？

? 他是坦誠面對自己，還是偽裝自己？

? 他對正在做的事情是否滿腔熱情？

第五，和“父王”求異存同 只要同心，在具體的業(yè)務決策上雙方可以各執(zhí)己見，甚至可以激烈地交鋒。只有顛撲不破的感情紐帶才經得起如此激烈的對立，而當友誼和伙伴關系足夠牢固時，適當的沖突張力又強化了公司的業(yè)務運營和客戶關系。這一強大的友誼紐帶是父子攜手并肩在嚴峻的征程中形成的。

令人扼腕的相反例子也比比皆是：創(chuàng)始人的傳奇猛烈而專橫地侵蝕著接班人的內外威信，不但使其形象黯然失色，更使已經成年的孩子永遠陷在十幾歲時就已接受的對創(chuàng)始人神話的描繪中，進退維谷，難以施展。約翰·伯克和克里斯蒂·海夫納通過建立一個由自我認知、技能和熱情構成的持久的內心架構，支撐自己成功突出重圍。在此過程中，他們沒有只是想著去延續(xù)上一代的神話，他們自身創(chuàng)造出了引人注目的新傳奇，為家族企業(yè)的發(fā)展史掀開了新的一頁。