對平衡計分卡管理的一點思考

侯保蘭

（東莞市永正電子圖書科技有限公司，廣東 東莞 523000）

對平衡計分卡管理的一點思考

侯保蘭

（東莞市永正電子圖書科技有限公司，廣東 東莞 523000）

隨著市場的不斷變化和發(fā)展，許多企業(yè)意識到，要想生存和發(fā)展，必須全面、客觀地評價企業(yè)的運行情況以實現(xiàn)企業(yè)績效的持續(xù)改善。平衡計分卡（BSC）是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素，多維度平衡評價的一種新型的企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)。同時，它也是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合，動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

平衡計分卡；戰(zhàn)略管理；業(yè)績評價

一、平衡計分卡的起源及基本理論

平衡計分卡是哈佛商學(xué)院的羅伯特.卡普蘭教授和戴維.諾頓經(jīng)過了兩年多的研究于1992年最先提出的一整套用于企業(yè)經(jīng)營績效衡量與評價的財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)體系，被西方學(xué)術(shù)界譽為企業(yè)業(yè)績評價中的一場重大革命。平衡計分卡的理論基礎(chǔ)是利潤最大化是短期的，企業(yè)應(yīng)體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，致力于追求未來的核心競爭能力。一個完整的平衡計分卡將對企業(yè)的業(yè)績評價分成四類指標(biāo)：財務(wù)效益指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營管理指標(biāo)、外部指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)。

平衡計分卡不僅僅是一個財務(wù)和非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的收集過程，還是一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的使命和戰(zhàn)略所驅(qū)動的自上而下的過程。平衡計分卡將企業(yè)每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為一套業(yè)績指標(biāo)體系，該體系定義了長期的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的機制。平衡計分卡中的“平衡”包括如下含義：財務(wù)業(yè)績與非財務(wù)業(yè)績的平衡；與客戶有關(guān)的外部衡量以及與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和學(xué)習(xí)成長有關(guān)的內(nèi)部衡量的平衡；領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)設(shè)計的平衡；結(jié)果衡量（過去努力的結(jié)果）與未來業(yè)績衡量的平衡。

二、平衡計分卡的四個層面指標(biāo)設(shè)計

1、財務(wù)層面

在企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元層次上，可以使用基于成本、財務(wù)和價值的業(yè)績評價方法。

為實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期利潤，設(shè)置凈利潤；為提高企業(yè)盈利能力，設(shè)置企業(yè)資源回報率、產(chǎn)品銷售毛利率、產(chǎn)品銷售額、銷售均價；為控制成本費用，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，設(shè)置：制造比重、單位生產(chǎn)成本、單位管理費用、單位銷售費用；為提高資金利用率，保證資金平衡和現(xiàn)金暢通，設(shè)置：存貨周轉(zhuǎn)率、單位產(chǎn)品的資金成本、應(yīng)收賬款回收期、產(chǎn)品達(dá)到可銷售狀態(tài)時間、每年可銷售產(chǎn)品的數(shù)量等等。

2、顧客層面

在顧客層面，管理者需要首先確定細(xì)分市場和細(xì)分客戶，然后設(shè)定相應(yīng)的業(yè)績指標(biāo)來考核其業(yè)務(wù)單元開發(fā)并維持目標(biāo)細(xì)分客戶的能力。

（1）市場份額。市場份額代表一個企業(yè)在特定市場上所獲取的銷售比率，可以通過銷售收入、銷售量和顧客數(shù)量等指標(biāo)來衡量。

（2）客戶保有和忠誠度。維持和增加目標(biāo)客戶群市場份額的一種方法是留住現(xiàn)有客戶?？蛻舯Ｓ锌梢酝ㄟ^客戶關(guān)系平均維持期間和客戶保有率來衡量。客戶的忠誠度可以通過老客戶所介紹的新客戶的數(shù)量來衡量，表明現(xiàn)有客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)相當(dāng)滿意才會推薦給新客戶。

（3）客戶獲得率。增加目標(biāo)客戶群市場份額的另一種方法是開發(fā)新客戶。新客戶開發(fā)可以通過新客戶數(shù)量或收入占總客戶數(shù)量或收入的比率來衡量。

（4）客戶滿意度。衡量客戶滿意度通常涉及使用客戶滿意度問卷調(diào)查表或客戶反饋卡。同時，客戶滿意度還可以通過處理投訴數(shù)量、從銷售代表獲得反饋或“神秘顧客”（扮演成顧客，按規(guī)定問題進(jìn)行評估調(diào)查）等方式來衡量?？蛻魸M意度指標(biāo)的唯一缺陷是只能衡量客戶態(tài)度，而不是實際購買行為。

（5）客戶盈利性。企業(yè)不僅需要滿意的客戶，還需要盈利的客戶?？蛻舻挠钥梢园从蛻羧汉头怯蛻羧簛矸治?。新開發(fā)的客戶在最初可能是不盈利的，需要通過生命周期盈利分析來決定到底是留住客戶還是放棄客戶。對于不盈利的現(xiàn)有客戶，需要采取措施去改變他們的購買行為?？蛻粲苑从沉藶椴煌蛻籼峁┊a(chǎn)品或服務(wù)獲得利潤的能力。凈利潤是指扣除支持某一客戶所需的服務(wù)成本后的凈利潤?？蛻舴?wù)成本是指運用作業(yè)成本法分配給客戶承擔(dān)的研發(fā)、制造、營銷、售后服務(wù)等方面的成本。

3、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面

在內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面，管理者需要確定企業(yè)所擅長的能夠?qū)嵤?zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)部過程，該過程對客戶滿意度和實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)有重大影響。卡普蘭和諾頓確定了三個首要的內(nèi)部業(yè)務(wù)過程，分別是創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。

創(chuàng)新過程的業(yè)績可以通過新產(chǎn)品收入占總收入的比重、新產(chǎn)品開發(fā)與競爭對手的對比、與計劃的對比、開發(fā)下一代產(chǎn)品所需要的時間、企業(yè)在市場排名靠前的產(chǎn)品的數(shù)量、盈虧平衡時間，即從產(chǎn)品開發(fā)到賺取足夠利潤收回投資所需要的時間等指標(biāo)來衡量。

經(jīng)營過程起始于收到客戶訂單截止于向顧客交付產(chǎn)品或服務(wù)。這一過程的目的是以高效、一致、及時的標(biāo)準(zhǔn)向顧客交付產(chǎn)品或服務(wù)，其業(yè)績需要通過時間、質(zhì)量和成本三方面來衡量。

（1）周期時間衡量。交貨的業(yè)績通常用時間周期來衡量，總時間周期衡量從顧客下單到交付產(chǎn)品服務(wù)所需要的時間，生產(chǎn)周期時間是生產(chǎn)過程起止的時間間隔?？偟纳a(chǎn)周期包括加工時間、檢測時間、等待時間和移動時間等。只有加工時間創(chuàng)造價值，而其他活動是非增值活動。經(jīng)營過程的目的是要減少非增值活動的消耗，這樣可以降低生產(chǎn)周期時間。

（2）質(zhì)量衡量。除了時間之外，質(zhì)量衡量也應(yīng)該被包含在經(jīng)營過程的相關(guān)衡量中。質(zhì)量衡量的指標(biāo)包括百萬產(chǎn)品次品率、產(chǎn)出率（合格品率）、首次成功率、浪費率、報廢率、重工率、返修率等。

（3）成本衡量?？ㄆ仗m和諾頓推薦在衡量內(nèi)部業(yè)務(wù)過程效率時采用ABC作業(yè)成本法。

（4）售后服務(wù)。這一過程包括了產(chǎn)品保修、問題產(chǎn)品處理、返修以及客戶付款的管理等。此外，良好的社區(qū)關(guān)系也是確保獲得持續(xù)的社區(qū)支持的一個重要戰(zhàn)略目標(biāo)，其業(yè)績可以通過應(yīng)用經(jīng)營過程中所使用的時間、質(zhì)量和成本指標(biāo)來衡量。

4、學(xué)習(xí)與成長層面

這個層面強調(diào)對未來投資的重要性。如果企業(yè)期望實現(xiàn)長遠(yuǎn)的財務(wù)目標(biāo)，就必須要投資于自身的基礎(chǔ)建設(shè)（人力資源、系統(tǒng)和企業(yè)程序等）。卡普蘭和諾頓基于他們在眾多不同類型企業(yè)構(gòu)建平衡計分卡的經(jīng)驗，確定了如下分類：員工能力、信息系統(tǒng)能力、激勵、授權(quán)和目標(biāo)綁定。

（1）在員工能力方面，大多數(shù)企業(yè)通常使用三種核心指標(biāo)結(jié)果，即員工滿意度、員工保有率和員工生產(chǎn)效率。員工滿意度指標(biāo)主要是從員工的角度對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價。員工滿意主要是指員工對生理（如工資、福利、工作條件）、安全（如失業(yè)保險、意外事故、醫(yī)療保險）、尊重（如晉升機會、獎勵）、社會交往（如同事關(guān)系、上下級關(guān)系）、自我實現(xiàn)（如發(fā)揮個人特長、滿足感、成就感）五個方面的滿意。員工滿意度指標(biāo)主要包括員工流失率、員工保持率、員工知識水平、員工業(yè)務(wù)能力、員工服務(wù)意識和態(tài)度、員工培訓(xùn)次數(shù)、技術(shù)開發(fā)人員比率、經(jīng)營管理者素質(zhì)等。員工保持率可以通過每年關(guān)鍵員工的流失比率和員工流失率來衡量。員工生產(chǎn)效率可以通過（如某銷售團隊平均每個銷售人員的銷售收入）來衡量。

（2）信息系統(tǒng)能力。員工需要顧客、內(nèi)部過程和決策的財務(wù)結(jié)果等方面的信息，而衡量信息系統(tǒng)能力可以通過實時在線服務(wù)質(zhì)量、周期時間、成本反饋等指標(biāo)來衡量。

（3）激勵、授權(quán)和目標(biāo)綁定。為了確保個人目標(biāo)與公司目標(biāo)的一致性以及防止個人為了攫取私利而犧牲公司利益，需要對員工實施激勵，向員工授權(quán)以及將員工目標(biāo)和公司目標(biāo)綁定。通常使用的業(yè)績評價指標(biāo)包括平均每個員工所提出的改進(jìn)建議、個人目標(biāo)與平衡計分卡目標(biāo)綁定的比例以及實現(xiàn)個人目標(biāo)的比例等。

為了避免指標(biāo)之間有可能產(chǎn)生沖突與矛盾的發(fā)生，平衡計分卡采用了一種整合流程，目的是將關(guān)鍵成功因素整合到公司戰(zhàn)略中。

三、平衡計分卡的有效應(yīng)用

要有效使用平衡計分卡，將平衡計分卡的四個層面與公司戰(zhàn)略相整合，必須遵循以下三個原則。

1、各個層面的指標(biāo)間具有因果關(guān)系

平衡計分卡四個層面的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有因果關(guān)系，因果關(guān)系的情形可以用“如果……，那么……”來表述。例如，如果加強對客戶代表的培訓(xùn)，那么公司可以吸引到更多的客戶；如果縮短配送時間，改進(jìn)服務(wù)流程，那么可以接受更多的訂單，取得更多的收入。這種因果關(guān)系可以沿著平衡計分卡的四個層面推進(jìn)，其最終的結(jié)果應(yīng)當(dāng)明確反映出公司的戰(zhàn)略。

2、結(jié)果計量指標(biāo)與業(yè)績動因相關(guān)聯(lián)

結(jié)果計量指標(biāo)是滯后指標(biāo)，是計量成功與否的綜合性指標(biāo)。如獲利能力指標(biāo)、市場份額指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、員工技能指標(biāo)等。業(yè)績動因是領(lǐng)先指標(biāo)，是某一特定部門戰(zhàn)略的具體動因。如果沒有結(jié)果計量指標(biāo)，業(yè)績動因雖能指明短期內(nèi)如何運作，但無法揭示具體戰(zhàn)略是否在長期內(nèi)有效；反之，如果業(yè)績動因缺位，結(jié)果計量指標(biāo)雖能表明部門或團隊的努力方向，但無法指明目標(biāo)實現(xiàn)的具體路徑，也不能適時提供相關(guān)的信息。

3、與財務(wù)指標(biāo)掛鉤

如果不能將員工授權(quán)、全面質(zhì)量管理等創(chuàng)新活動與企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)的改善掛起鉤來，則創(chuàng)新就成為單純的目標(biāo)，無法帶來具體的成效，還會使相關(guān)的員工產(chǎn)生失落感。因此，所有的因素鏈最終都應(yīng)采用財務(wù)指標(biāo)來計量其結(jié)果。

四、正確認(rèn)識和對待平衡計分卡

只有將平衡計分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計分卡的功效，不能簡單地模仿其他公司已經(jīng)開發(fā)完成的平衡計分卡。

要提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求。信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會影響企業(yè)實施平衡計分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

要正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系。效益的產(chǎn)生往往滯后很多時間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個時間差。

平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合。將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。

要加強組織領(lǐng)導(dǎo)。平衡計分卡績效管理和戰(zhàn)略執(zhí)行項目對企業(yè)而言是一場管理模式的重大變革，需要高層管理團隊的推進(jìn)和積極參與，以便為項目的推進(jìn)提供有力的支持和保障。

[1]朱王奇、袁立：平衡記分卡在戰(zhàn)略性人力資源管理中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2003（12）.

[2]彭勇行：管理決策分析[M].科學(xué)出版社，2000.

[3]《高級會計實務(wù)》編委會：高級會計實務(wù)[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社，2015.

[4]吳小穎：基于平衡計分卡方法的物流企業(yè)績效評價研究[D].河北工業(yè)大學(xué)，2008.

（責(zé)任編輯：范曦卓）