平衡計(jì)分卡在績效管理中的運(yùn)用

摘要：績效管理指各級管理層和員工為了實(shí)現(xiàn)組織（單位）目標(biāo)，共同參與的績效計(jì)劃制定、績效反饋溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。文章闡述了績效管理的基本理論和概念、平衡計(jì)分卡的相關(guān)知識(shí)，并對目前該方式在實(shí)際運(yùn)用中的運(yùn)用進(jìn)行了闡述。

關(guān)鍵詞：績效管理；平衡計(jì)分卡；企業(yè)管理；績效界定；績效衡量；績效結(jié)果反饋 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號：F830 文章編號：1009-2374（2016）33-0156-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.33.076

1 績效管理的基本定義

績效是根據(jù)英文“Performance”翻譯而來，本意包含表演、扮演、演奏，性能、能力，執(zhí)行、履行、表現(xiàn)，成績、成果。傳統(tǒng)的“績效”主要包含工作業(yè)績、成績、效果的意思。通?？冃Э梢詮慕M織、團(tuán)體、個(gè)體三個(gè)層面來定義。組織績效指的是某一時(shí)期內(nèi)組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率三個(gè)方面的體現(xiàn)和完成情況，通俗的說，就是一個(gè)組織在工作數(shù)量、質(zhì)量及效率三個(gè)方面的主要工作完成情況；團(tuán)體績效指的是組織內(nèi)部以團(tuán)隊(duì)或部門為單位的績效，是群體在數(shù)量、質(zhì)量、效率三個(gè)方面的完成情況；個(gè)人績效指的是組織中個(gè)人在任務(wù)上的數(shù)量、質(zhì)量及效率的完成情況。由于績效層面上的區(qū)別，績效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測量方法也不盡相同。

績效管理通常指各級管理層和員工為了實(shí)現(xiàn)組織（單位）目標(biāo)，共同參與的績效計(jì)劃制定、績效反饋溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，其根本目的就是為了持續(xù)提升組織、部門和個(gè)人的績效能力水平。績效管理是一個(gè)國家、地區(qū)、組織、項(xiàng)目或者個(gè)人的整體工作表現(xiàn)，代表工作的全

過程。

績效管理通常包括績效的界定、績效的衡量以及績效信息的反饋三個(gè)方面。對于一個(gè)組織而言，首先，要確定績效計(jì)劃，即根據(jù)實(shí)際工作分析績效管理系統(tǒng)就要具體說明績效有哪些方面，這是績效管理工作最為重要的基礎(chǔ)；其次，選擇適合的評估方式對績效各個(gè)績效方面進(jìn)行衡量；最后，通過績效反饋階段向員工、組織提供績效信息反饋，以便根據(jù)信息以及組織戰(zhàn)略目標(biāo)改進(jìn)績效。整個(gè)管理系統(tǒng)為閉環(huán)式管理，績效考核方法是各類型組織績效的方法和手段，不同的考核方法帶來不同的效果。根據(jù)所使用的對象、目的不同，其產(chǎn)生的作用也各不相同。一套好的績效考核方法可以更有效地提供更多的信息，不但可以對員工的調(diào)資、升職、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等提供更好的信息來源，還可以促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績效管理的發(fā)展過程中，績效考核模式有了許許多多的方法和工具，事業(yè)單位績效管理也隨之變革。從前傳統(tǒng)的考核方法有問題導(dǎo)向考核模式、實(shí)用導(dǎo)向模式及目標(biāo)導(dǎo)向模式等，雖然能夠達(dá)到一定的考核目的，但是也存在著過于工具主義，有可能矯枉過正，甚至被評估機(jī)構(gòu)所綁架的問題。

近年來，隨著國內(nèi)外對于績效管理研究的不斷深入，也有不少績效模式可以為事業(yè)單位所用，并在某些領(lǐng)域內(nèi)取得了一些成效。本文采用平衡計(jì)分卡方法選取樣本績效評估指標(biāo)，通過主成分分析方法計(jì)算相關(guān)指標(biāo)權(quán)重，進(jìn)而完善該組織的績效管理系統(tǒng)。

2 平衡計(jì)分卡原理

平衡計(jì)分卡（The Balanced Score Card，BSC）是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）教授和諾朗頓研究院執(zhí)行長戴維·諾頓（David P.Norton）在1992年共同提出的一種組織績效評價(jià)方法，它如實(shí)地反映了組織內(nèi)部長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡、管理績效與經(jīng)營績效的平衡以及結(jié)果和過程的平衡等多個(gè)方面，準(zhǔn)確反映出組織的綜合運(yùn)營狀況，使績效評價(jià)趨于平衡和全面，有利于組織的長期發(fā)展。由于這種方法立足于組織長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展，可以對組織進(jìn)行全方位的考核評估，因而受到學(xué)術(shù)界的重視，也有不少非營利組織將這種方法作為績效考核引入到組織績效管理系統(tǒng)中，并取得一定成效。

平衡計(jì)分卡可以通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度全面衡量績效，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型的績效管理系統(tǒng)。

2.1 財(cái)務(wù)維度（Financial Perspective）

相比較其他考核方式，平衡積分卡弱化了財(cái)務(wù)方面的作用，僅作為四個(gè)維度中的其中一個(gè)。盡管如此，這個(gè)維度在績效考核中仍然占據(jù)重要地位。企業(yè)作為營利組織以獲得利潤最大化為根本目標(biāo)，是其經(jīng)營管理活動(dòng)成果最直接的反映。其中包括效益狀況、資產(chǎn)運(yùn)營、利潤邊際、債務(wù)償還狀況、投資回報(bào)率等眾多指標(biāo)，以時(shí)間為坐標(biāo)觀察發(fā)展趨勢即可判斷其財(cái)務(wù)狀況。對于非營利組織而言，雖然以提供最佳服務(wù)為目標(biāo)，但是財(cái)務(wù)維度的考核也不可或缺，通過對組織的預(yù)算、決算、運(yùn)營成本等眾多財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，可以監(jiān)控該組織機(jī)構(gòu)運(yùn)營情況，進(jìn)而保證其健康可持續(xù)發(fā)展。

2.2 客戶維度（Customer Perspective）

以客戶滿意度為指針，盡量站在客戶的角度分析客戶需求、維護(hù)客戶利益，是大多數(shù)企業(yè)最基本、最重要的經(jīng)營理念之一。平衡計(jì)分卡關(guān)于客戶維度的設(shè)計(jì)正是考慮了這一因素，把管理者為客戶做出的服務(wù)承諾轉(zhuǎn)化為具體的績效考評指標(biāo)，如客戶滿意度、忠誠度、保持度、新客戶獲取度等，這些都是真正體現(xiàn)與客戶有關(guān)的因素。這一維度的績效關(guān)乎到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，影響著業(yè)務(wù)流程以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、市場定位等多個(gè)方面，從多方面滿足客戶的需求，從根本上吸引、保持穩(wěn)定客戶及客戶群，提高企業(yè)的市場競爭力。對于非營利組織而言，只有更好地為用戶提供服務(wù)，才能保證組織機(jī)構(gòu)的存在必要性及其發(fā)展的生命力。

2.3 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度（Internal Process Perspective）

只有良好的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)績效目標(biāo)，滿足客戶的各項(xiàng)需求，完成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃步驟。一般而言，企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包括經(jīng)營、創(chuàng)新和售后服務(wù)三大方面，衡量指標(biāo)包括產(chǎn)品經(jīng)營時(shí)間、成本、質(zhì)量、新產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間、損益平衡時(shí)間、成果轉(zhuǎn)化能力、產(chǎn)品退貨率、維修周期、客戶付款時(shí)間等。這一維護(hù)對于非營利組織而言顯得尤為重要，由于組織產(chǎn)品服務(wù)很難被量化，對于過程的考核就顯得更為重要。平衡計(jì)分卡將結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合的特點(diǎn)也使得其在非營利組織績效管理中得到廣泛的應(yīng)用。

2.4 學(xué)習(xí)與成長維度（Learning and Growth Perspective）

成員的學(xué)習(xí)與成長維度是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的核心競爭優(yōu)勢，也是財(cái)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部流程維度三個(gè)考核維度的“推進(jìn)器”和“培育器”。這個(gè)維度通常通過人力資本、信息系統(tǒng)和組織資本這三個(gè)方面體現(xiàn)。反映人力資本方面的指標(biāo)主要有員工滿意度、員工穩(wěn)定性、員工創(chuàng)新性等；反映信息系統(tǒng)的指標(biāo)有信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)設(shè)施能力等；反映組織資本的指標(biāo)有組織文化、領(lǐng)導(dǎo)力等。

3 平衡計(jì)分卡運(yùn)用現(xiàn)狀

平衡計(jì)分卡理論自面市以來，由于其考核角度全面注重各維度平衡，致力于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有效提高管理效率等理念革新上的優(yōu)點(diǎn)，而被廣泛應(yīng)用于各類組織績效管理體系中。據(jù)研究機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，平衡計(jì)分卡在財(cái)富1000強(qiáng)（Fortune 1000）中的應(yīng)用率已經(jīng)超過半數(shù)，而且應(yīng)用該理論的企業(yè)數(shù)量還在不斷增加。其中許許多多的企業(yè)我們都耳熟能詳，如可口可樂、西門子、加拿大AT&T、香港捷運(yùn)公司、韓國電信等都運(yùn)用平衡計(jì)分卡理論改善經(jīng)營。以中外運(yùn)敦豪國際航空快遞有限公司（DHL）為例，DHL在2002年開始實(shí)行平衡計(jì)分卡考核方式，明確了公司成為全球市場領(lǐng)導(dǎo)者、提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)給客人的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，DHL將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量三個(gè)方面的具體內(nèi)容，按照4∶3∶3的比例設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)，并及時(shí)跟蹤修正，確保了指標(biāo)的科學(xué)性和透明性，有效提升了管理的便捷水平。通過實(shí)施平衡計(jì)分卡，DHL業(yè)績有了大幅增長，目前，公司業(yè)務(wù)年均增長率達(dá)到了40%，營業(yè)額更是增長了60余倍，DHL已經(jīng)成為中國最大的合資快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在中國的市場占有率達(dá)到37%。再以加拿大AT&T公司為例，1995年，公司面臨破產(chǎn)，經(jīng)營虧損高達(dá)3億多加幣，管理層迅速?zèng)Q策引入平衡計(jì)分卡理論進(jìn)入績效管理系統(tǒng)，短短三年時(shí)間就完全扭虧為盈，客戶群大量穩(wěn)定增長，員工薪資水平普遍高于同行業(yè)平均水平，成員滿意度調(diào)查也比當(dāng)時(shí)北美地區(qū)前15%的企業(yè)高出一半。

平衡計(jì)分卡理論雖然在企業(yè)組織管理理論基礎(chǔ)上提出，但它并不是營利組織的專利。平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓曾在其理論著作中明確提出，平衡計(jì)分卡不僅僅適用于營利性組織機(jī)構(gòu)，同時(shí)也十分適合于政府機(jī)構(gòu)、第三部門等非營利性事業(yè)機(jī)構(gòu)中廣泛推廣。事實(shí)上，平衡計(jì)分卡已經(jīng)在政府機(jī)關(guān)、非營利機(jī)構(gòu)以及軍事機(jī)構(gòu)中獲得高度認(rèn)可。1996年，美國夏洛特市率先在公共部門和非營利組織引入平衡計(jì)分卡理論，通過開發(fā)設(shè)計(jì)不同組織層級的平衡計(jì)分卡指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績效管理與財(cái)務(wù)預(yù)算掛鉤，使公眾服務(wù)實(shí)實(shí)在在地提高水平，獲得市民的廣泛贊譽(yù)。瑞典的赫爾辛堡市政府在1999年開始應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理，致力于變革政府管理觀念，將政府服務(wù)向市場化靠攏，使其不但成為瑞典最具吸引力的地區(qū)，更為地區(qū)每個(gè)居民提供終生滿意的服務(wù)。在軍事領(lǐng)域，澳大利亞的庫科博恩和邁利維爾市于2000年初在其軍事基地實(shí)踐平衡計(jì)分卡績效系統(tǒng)獲得了褒獎(jiǎng)，不但實(shí)現(xiàn)其績效管理的適用價(jià)值，并在對組織管理信息系統(tǒng)（MIS）的運(yùn)行上有所體現(xiàn)。平衡計(jì)分卡在我國公共部門也有不少成功應(yīng)用的案例，比較著名的是青島市直機(jī)關(guān)工委和黑龍江省林海市政府在公共服務(wù)工程中對該方法的運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)政策措施地高效落實(shí)，具有績效管理、監(jiān)督和考評的工具價(jià)值。平衡計(jì)分卡不僅是一種考核工具，也是組織戰(zhàn)略的管理系統(tǒng)重要基礎(chǔ)，并構(gòu)成組織管理體制革新的重要基石。

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作者簡介：王星（1982-），女，機(jī)械工業(yè)信息研究院工程師，碩士。

（責(zé)任編輯：秦遜玉）