中糧“瘦身健體”，趙雙連這次做對了嗎？

神農(nóng)島

掌舵中糧集團半年后，趙雙連明確提出瘦身健體計劃，以“小總部、大業(yè)務(wù)”為原則，積極部署瘦身健體工作，壓縮管理層級，實現(xiàn)三級管控，法人單位減少20%。同時關(guān)停、出售虧損企業(yè)。這被外界評價為是對前一時期中糧全產(chǎn)業(yè)鏈積極擴張的主動調(diào)整，與寧高寧時期提出的全產(chǎn)業(yè)鏈完全相反。趙雙連要想甩掉寧高寧的全產(chǎn)業(yè)鏈，出路在哪里？

寧高寧主政時期，提出要把中糧打造為從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈。自2009年，中糧開始實行全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，便開始了瘋狂地并購歷程，在酒類、肉類、休閑食品等領(lǐng)域攻城略地。不但遭受國內(nèi)企業(yè)的反對，自身業(yè)績也并不理想。2015年中糧凈利潤約合2億美元，相比超過4000億元的銷售額，利潤不足1%。其中，中糧集團2015年獲得47億元政府補貼，如果扣除這一塊兒，中糧集團則是虧損。

寧高寧卸任中糧集團董事長職務(wù)時，他在告別信中說道，“如果有遺憾的事，就是中糧的畫圈還沒有繪完?！边@個畫圈就是全產(chǎn)業(yè)鏈。那么全產(chǎn)業(yè)鏈到底該怎么做呢。中國農(nóng)業(yè)和食品企業(yè)，尤其是正在全面轉(zhuǎn)向市場化運營的國營農(nóng)場、農(nóng)墾企業(yè)從中可以得到哪些借鑒和啟示？這是我們望著寧高寧離去的背影應(yīng)該思考的。

全產(chǎn)業(yè)鏈沒有秘訣，但是需要把事情做“絕”

所謂全產(chǎn)業(yè)鏈，是指將產(chǎn)業(yè)鏈的社會分工打破，將產(chǎn)業(yè)鏈的上下游變成一家公司的內(nèi)部交易，以此提高產(chǎn)業(yè)效率，降低交易成本，從而獲得超過非全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的競爭力。

說白了，做全產(chǎn)業(yè)鏈就是做“壟斷”！比如著名的ABCD四大糧商（即美國ADM、美國邦吉、美國嘉吉、法國路易達孚），幾乎囊括了從種子、種植、化肥、倉儲、物流、加工等整個產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)，形成了對全球糧食產(chǎn)業(yè)的控制權(quán)。

寧氏中糧全產(chǎn)業(yè)鏈也是這樣做的嗎？為什么至今不能說是成功呢？

1.寧氏中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈“鏈”不“全”，是負擔(dān)。

理論和實踐告訴我們，真正全產(chǎn)業(yè)鏈的秘訣是“全”，只有做“全”了，才能形成壟斷，壟斷了必然好賺錢。這算不得全產(chǎn)業(yè)鏈的秘訣。如果做不全，實現(xiàn)不了壟斷，結(jié)果，所有努力都會變成負擔(dān)。

從2009年9月開始，中糧集團全面啟動全產(chǎn)業(yè)鏈，寧高寧讓中糧從農(nóng)產(chǎn)品和食品進出口貿(mào)易向農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的源頭和終端進軍，以實現(xiàn)整個糧油食品鏈條“從田間到餐桌”暢通無阻，源頭可溯。

說得不錯！請看看中糧實際做了什么？

在寧高寧任職的11年里，中糧通過并購讓集團業(yè)務(wù)領(lǐng)域飛速擴張，資產(chǎn)呈幾何級倍增。業(yè)務(wù)范圍涵蓋了糧油食品貿(mào)易、農(nóng)產(chǎn)品加工、地產(chǎn)、酒店等多個領(lǐng)域，有336個分公司和機構(gòu)，覆蓋140多個國家和地區(qū)，在中國擁有180多家工廠。寧高寧上任時中糧集團總資產(chǎn)僅為598億元，到2014年總資產(chǎn)達到4582億元，2014年營收為1991億元，資產(chǎn)規(guī)模躋身全球同行第三。

寧高寧主導(dǎo)的50余次并購，讓中糧集團旗下增加了多個領(lǐng)域的上市平臺，但是，這些上市公司大部分虧損，多重收購后中糧集團負債率已經(jīng)高達60%以上。

問題顯而易見，寧高寧搞大了規(guī)模，擴充了業(yè)務(wù)版塊，卻沒有集中資源、抓緊時間把全產(chǎn)業(yè)鏈條做全。不完整的產(chǎn)業(yè)鏈沒有形成壟斷，沒有“壟斷”，“全產(chǎn)業(yè)”盈利起來比一般企業(yè)還要難。

2.在產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”的兩端，中糧沒有突破。

做全產(chǎn)業(yè)鏈沒有秘訣，但是想做“全”極為費時費力又費錢。正如寧高寧憾別中糧時留下的感言：“中糧的畫卷還沒有繪完”，同時他承認，他的人才團隊也不夠支撐。

問題是清楚的，如果還要強上就是蠻干。難道沒有別的辦法嗎？有！在產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”的嘴角處突破！

產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”理論指，從附加價值角度看產(chǎn)業(yè)就像一條微笑嘴型的曲線，中間低，兩端高。在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值高的在兩端。微笑曲線中間是制造，附加值最低；左邊是研發(fā)、設(shè)計，屬于全球性的競爭，難度最大，是最容易成功壟斷的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；右邊是品牌和營銷，是掌控用戶的，是利潤的直接源頭。

寧高寧的不足在于，不知道是不想還是不會，全產(chǎn)業(yè)鏈做不全，又沒有在產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”的兩端實現(xiàn)突破！

中糧在產(chǎn)業(yè)鏈前端，籽種、技術(shù)等落后，無法形成壟斷性。

習(xí)近平主席曾經(jīng)明確提出：“我們這么大的國內(nèi)市場，要有打造我們自己的國際大糧商的信心?！?/p>

我們看到寧高寧似乎也是這么想和這么做的。但是目前的結(jié)果是，中糧與全球四大糧商相比，規(guī)模確實是上來了，但是核心競爭力并沒有形成，差距明顯。中糧在布局和擴張時，聚焦和關(guān)聯(lián)不夠，在產(chǎn)業(yè)鏈前端的關(guān)鍵性要素上（單品規(guī)模、技術(shù)、資源、品種）沒有形成自己的東西，沒有壟斷，沒有定價權(quán)和話語權(quán)。

中國是世界上最大的糧食生產(chǎn)國和進口國，中糧集團做著中國90%的糧食進出口業(yè)務(wù)。但是中國不僅在糧食定價權(quán)上始終沒有發(fā)言權(quán)，而且在四大糧商步步為營的緊逼下，中國糧食產(chǎn)業(yè)面臨重重的圍堵。以大豆為代表的本土農(nóng)業(yè)品種不斷失守，這不能不說是讓中糧等國家糧油企業(yè)大失顏面的事情。

中糧在產(chǎn)業(yè)鏈后端，營銷能力不足，品牌方法失當(dāng)，沒有市場主導(dǎo)力。

中糧雖在食品的十多個領(lǐng)域均有所涉獵，有數(shù)十個產(chǎn)品品牌，但是競爭力不強，沒有占據(jù)市場主導(dǎo)地位的強勢品牌。

中糧的金帝巧克力已經(jīng)淪為邊緣品牌，長城葡萄酒落后張裕葡萄酒太多，福臨門離金龍魚越來越遠，中糧悅活果汁系列也被邊緣化，五谷道場在超市中蹤影難覓，肉食品牌始終沒有形成影響力，茶葉一直不溫不火，并購過來的蒙牛背負不斷的負面新聞負重前行。寧高寧看到了電商的新趨勢，投重兵成立我買網(wǎng)，也成功引進生鮮電商領(lǐng)域最大的單筆投資?！拔屹I網(wǎng)可以比中糧還大?！睂幐邔幷f?？勺罱K我買網(wǎng)難以匹敵1號店。這就是中糧旗下的終端品牌在市場中的現(xiàn)實表現(xiàn)和無奈狀態(tài)！

也許中糧沒有徹底明白品牌成長規(guī)律，在首先塑造產(chǎn)品品牌還是企業(yè)品牌上騎墻。我們在市場中看到，他企圖通過塑造“中糧集團”這個企業(yè)母品牌帶動產(chǎn)品品牌在全國各地的銷售，從而推動整個產(chǎn)業(yè)鏈條。中糧太過于自信和著急了，“中糧”品牌遠遠沒有想象中影響力和帶動力，像一個體大而身弱的老母雞，下了許多蛋，可是孵不過來。

全球最大的食品企業(yè)——雀巢，以生產(chǎn)嬰兒食品起家，更是首先以產(chǎn)品雀巢速溶咖啡聞名世界，然后才算打響了母品牌“雀巢”。之后，以資本和品牌雙輪驅(qū)動，擴展到飲品、奶制品、保健營養(yǎng)、烹飪食品、糖果、冰激凌、瓶裝水等十多個領(lǐng)域，而且在每個領(lǐng)域基本上都處于領(lǐng)先地位。頂新集團也是一樣，？1992年在大陸開始推出康師傅方便面，獲得極大成功，而后才逐漸將業(yè)務(wù)擴大至糕餅及飲品，之后，才有德克士、味全、全家FamilyMart等業(yè)務(wù)陸續(xù)開花。

到目前為止，中糧旗下的產(chǎn)品品牌還沒有一個是行業(yè)第一品牌。產(chǎn)品品牌不夠耀眼靚麗，怎么可能為母品牌增光添彩？公司母品牌不夠強大光鮮，在公司進入新領(lǐng)域時怎么能夠讓消費者、經(jīng)銷商接納和信任？中糧目前想用企業(yè)品牌托起產(chǎn)品品牌，是因果倒置。

3.趙雙連時代中糧集團的現(xiàn)實出路——品牌與市場。

趙雙連提出的瘦身健體計劃，壓縮管理層級，減少法人單位，關(guān)停、出售受損企業(yè)，被外界評價為對前一時期中糧全產(chǎn)業(yè)鏈擴張的積極調(diào)整。

找準問題是解決問題的一多半！

中糧的問題其實很簡單，最初既要做ABCD式的全球大糧商，又要做雀巢式的終端品牌商，想得很清楚但做得不到位，結(jié)果中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈沒有把事情做“絕”，結(jié)果兩頭不靠、兩頭不強！這是后寧高寧時代的獨特問題。怎么辦？辦法很簡單，勇敢做取舍，集中做品牌和終端！

在產(chǎn)業(yè)鏈的前端——規(guī)模、資源和技術(shù)等關(guān)鍵要素上很難與ABCD等國際糧商對等競爭，勝算最多的是產(chǎn)業(yè)鏈的后端——在市場上取得勝利。

想在世界贏，首先要在中國贏。在中國市場贏，就贏得了通往全球的第一張入場券。這是中糧具有無敵優(yōu)勢的地方！益海嘉里是非常好的榜樣，益海嘉里也有糧油貿(mào)易，但是他最具競爭力的地方是市場。“金龍魚”等一系列小包裝食用油品牌迄今合計占有超過50%的市場份額，并在此過程中引領(lǐng)中國人食用油消費結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，為其整合中上游資源打下了厚實的市場基礎(chǔ)。幾年前，金龍魚又先中糧一步，強勢推出金龍魚大米，搶占中國大米品牌老大寶座。中糧被動跟進，才推出福臨門大米。

趙雙連時代的中糧應(yīng)該自我革命，一刀兩斷，把集團拆分成兩個板塊，一個板塊是產(chǎn)業(yè)鏈的上游，糧食大貿(mào)易業(yè)務(wù)，繼續(xù)承擔(dān)國家使命，做ABCD式的國際大糧商；另一板塊是產(chǎn)業(yè)鏈的下游，終端消費品業(yè)務(wù)，不再控股，引入社會資源，完全市場化運營，打造強勢市場品牌。

中糧給農(nóng)業(yè)企業(yè)的啟示，抓緊補上市場和品牌短板

中糧的案例告訴我們，一是，手握國家資源的國企老總，做大容易做強難，擴張鋪攤子的誘惑力遠遠比修煉體質(zhì)動力大得多。二是，布局、規(guī)模和實力并不能夠決定勝局，做全產(chǎn)業(yè)鏈不等于天生的市場、品牌和贏利，后寧高寧時代的中糧和農(nóng)業(yè)企業(yè)，必須在品牌和用戶上突破，這是永遠也繞不過去的坎。

一直以來，打品牌做市場是我國農(nóng)業(yè)企業(yè)尤其是國營農(nóng)業(yè)（糧食）企業(yè)最短的腿。尤其是國營農(nóng)場、墾區(qū)，有的只有原生態(tài)初級產(chǎn)品，只能以原料的形態(tài)低價出售；有的不知道如何才能讓產(chǎn)品增值，不知什么產(chǎn)品才是市場需要的；還有的重硬件投入，輕思想方法，結(jié)果設(shè)備到位了，市場也飽和了；更有無數(shù)的水果品種、無數(shù)的特色食品、無數(shù)的地方特產(chǎn)群龍無首，處在無品牌和高質(zhì)低價狀態(tài)。

國營農(nóng)場、墾區(qū)必須抓緊向打品牌、做市場轉(zhuǎn)型！要把相當(dāng)?shù)木凸ぷ髦攸c，從產(chǎn)業(yè)的前端（要政策、建廠房、搞生產(chǎn)、找市長），向產(chǎn)業(yè)的后端——營銷端（產(chǎn)品增值、市場營銷、品牌創(chuàng)建、抓市場）轉(zhuǎn)移，學(xué)會用營銷思想引領(lǐng)特產(chǎn)進步與發(fā)展，學(xué)會站在消費者角度進行產(chǎn)品研發(fā)，從賣“特色”到賣“特色的商品”，從賣品類到賣品牌，從被動等魚上鉤到主要放勾釣魚，最終讓地方特產(chǎn)從農(nóng)場進入工廠，從工廠到市場，從地方到全國，從小眾到大眾，徹底實現(xiàn)特產(chǎn)的增值化、市場化和品牌化，引領(lǐng)企業(yè)步入自身造血、快速健康發(fā)展的軌道。

那些只會吃財政飯、政策飯，不會做市場的企業(yè)，已經(jīng)生存艱難，甚至難以為繼。真正強大的企業(yè)是靠市場業(yè)績說話的。只有政策和營銷、市長和市場兩手抓，兩手都強硬的企業(yè)，才能實現(xiàn)良性、持續(xù)、快速的發(fā)展。

國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員程國強說，糧食行業(yè)發(fā)展的趨勢是，從田間到餐桌的糧食全產(chǎn)業(yè)鏈模式正在向兩端延伸和拓展。向上延伸即掌控糧源；向下拓展即終端市場和銷售網(wǎng)絡(luò)。

規(guī)律不可抗拒，尊重行業(yè)和市場規(guī)律，才會是真正的贏家，無論是寧高寧還是趙雙連，都沒有例外。