不應(yīng)是“超生游擊隊(duì)”，樂(lè)視須告別極度擴(kuò)張

四個(gè)交易日市值蒸發(fā)128億元，股價(jià)創(chuàng)13個(gè)月新低，與供應(yīng)商發(fā)生150億元欠款的“羅生門(mén)”，遲遲不發(fā)貨的樂(lè)Pro3手機(jī)……近期一連串的壞消息把一路狂跑的樂(lè)視搞得焦頭爛額。樂(lè)視創(chuàng)始人賈躍亭被迫宣布“永遠(yuǎn)只拿公司1元年薪”，并深刻檢討。

現(xiàn)在社會(huì)最為關(guān)心的是：在經(jīng)歷了快速膨脹期之后，曾被寄望成長(zhǎng)為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)“下一極”的樂(lè)視，其核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么？告別大肆擴(kuò)張的樂(lè)視又需講什么樣的故事來(lái)吸引投資者眼球？充滿(mǎn)爭(zhēng)議的樂(lè)視生態(tài)模式還能得到資本的認(rèn)可嗎？樂(lè)視已到了該“剎車(chē)檢修”的時(shí)候了，但能否從漩渦中爬起還很難說(shuō)。Wind資訊統(tǒng)計(jì)顯示，樂(lè)視上市6年來(lái)，累計(jì)各種融資金額已超過(guò)了500多億元，在這樣的情況下，樂(lè)視還是感到缺錢(qián)，胃口如此之大，令人難以想象。樂(lè)視最大限度利用資本市場(chǎng)融資能力無(wú)可厚非，密集投向新興領(lǐng)域也并不為過(guò)，只是，方向正確并不意味著結(jié)果成功。以為“多子多福”，樂(lè)視用了3年多時(shí)間打造其賴(lài)以生存、引以為豪的“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的開(kāi)放生態(tài)模式和七大生態(tài)，并越生越多，但在外界眼中，樂(lè)視口中的“生態(tài)化”依然是內(nèi)部瘋狂蒙眼狂奔，除了能看到樂(lè)視的巨額燒錢(qián)和超長(zhǎng)戰(zhàn)線(xiàn)之外，外界對(duì)樂(lè)視依然不能理喻。

“樂(lè)視模式”的核心是資本運(yùn)作，并非“龐氏騙局”，其戰(zhàn)略的真正缺陷在于過(guò)度負(fù)債、過(guò)度超前布局，忽視資金的使用成本需要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)覆蓋，使得其抵抗諸如股價(jià)波動(dòng)、經(jīng)濟(jì)下滑等外界風(fēng)險(xiǎn)的能力被大大弱化。

樂(lè)視生態(tài)化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)非常重要特質(zhì)就是多元化，仿若一支“超生游擊隊(duì)”，這意味著樂(lè)視缺乏專(zhuān)注，經(jīng)營(yíng)盈利嚴(yán)重缺乏支撐點(diǎn)，甚至產(chǎn)品品質(zhì)不被市場(chǎng)認(rèn)可的情況下，仍然停留在“生態(tài)化”等概念上的多元化經(jīng)營(yíng)，必然是“越生越窮”。

資本市場(chǎng)如雙刃劍，在經(jīng)營(yíng)回報(bào)和擴(kuò)張布局之間尋找一個(gè)最佳平衡點(diǎn)，是任何一個(gè)商業(yè)組織都無(wú)法回避的現(xiàn)實(shí)命題。當(dāng)前樂(lè)視暫時(shí)還處“安全期”，但必須及早剎車(chē)檢修，告別燒錢(qián)擴(kuò)張，側(cè)重主線(xiàn)，砍掉不必要的支線(xiàn)，放棄燒錢(qián)嚴(yán)重的汽車(chē)、體育等內(nèi)容，避免陷入多元經(jīng)營(yíng)的泥淖，聚焦現(xiàn)有生態(tài)，抓住電視、內(nèi)容、手機(jī)等核心業(yè)務(wù)才是持續(xù)壯大的關(guān)鍵。