H&M的敵人

吳洋洋+胡晨希

Magnus Olsson已經(jīng)記不得他來中國參與開業(yè)的第一家門店在哪個城市了。

作為H&M大中華區(qū)總經(jīng)理，上任后的4年時間里，他把這家來自北歐的快時尚服裝品牌在中國的門店數(shù)量由115家變成了383家—是其主要的競爭對手、早1年進(jìn)入中國市場的ZARA的兩倍以上。

“雖然H&M目前規(guī)模最大的市場還是德國，但我毫不意外可能很快就是中國了。”Karl-Johan Persson對《第一財經(jīng)周刊》說。他是H&M創(chuàng)始人的孫子，也是集團(tuán)現(xiàn)任的全球CEO。Karl-Johan Persson絕大多數(shù)時間都待在斯德哥爾摩和倫敦，這兩個城市分別是H&M及其旗下品牌COS的設(shè)計中心。4年前，也是在他上任之后，Magnus Olsson從英國調(diào)來負(fù)責(zé)中國市場，啟動了H&M在中國加速開店的馬達(dá)。

從2007年4月在上海淮海路開出中國內(nèi)地第一家門店以來，H&M進(jìn)入中國市場的時間將滿10年。今年11月，KarlJohan Persson來了一趟上海。公開的日程表上，他此次中國行將處理包括巡店、重新討論是否進(jìn)駐天貓以及明年上線的會員系統(tǒng)等事務(wù)。

在Karl-Johan Persson到來之前的3個財季，中國市場提交的財務(wù)數(shù)字都不夠好看：2016年第一季度，H&M集團(tuán)中國市場的銷售額只同比增長了7%，這個數(shù)字在2015年之前都是20%以上，高峰期曾達(dá)到50%；到了第二季度，H&M的中國銷售總額甚至下滑了1%，這是它進(jìn)入中國10年來的首次，并且這個成績還建立在不斷有新店開出的基礎(chǔ)上。

同時，Karl-Johan Persson從H&M全球看到的數(shù)據(jù)也并沒有好到哪里去。2016年的前三個季度，盡管銷售額仍維持了個位數(shù)的增長率，凈利潤卻在下滑。

Karl-Johan Persson對此給出的解釋是暖冬效應(yīng)?！叭ツ隁W洲8月到12月非常熱，所以我們在今年第一季度末的時候說盈利下滑是因為天氣原因。天氣確實能在短時期內(nèi)對生意產(chǎn)生影響?！盞arl-Johan Persson說。

對于歐洲和亞洲大面積的暖冬讓H&M原本為冬季設(shè)計的上千款冬裝都成了存貨，美國《商業(yè)周刊》的評論是：“只能說H&M的供應(yīng)鏈還不夠快?！睂Ρ群诵氖袌鐾瑯釉谂瑲W洲的ZARA，后者仍然維持了同期凈利潤增長。

“人們經(jīng)常拿我們跟ZARA比速度，其實我們也能3到4周交貨，甚至更快。如果我們愿意，完全可以做到，這取決于生產(chǎn)的產(chǎn)品系列?！盞arl-Johan Persson對《第一財經(jīng)周刊》說。他自己并不是很愿意H&M被貼上快時尚的標(biāo)簽，每次需要用這個詞的時候，他都不把它跟H&M放在一個句子里。

但無論如何，快，是以H&M為代表的快時尚品牌一個難以繞過去的最重要的品牌特征。過去這10年，它們正是以低價、時尚、每周更新這套商業(yè)模式橫掃全球服裝市場。從歐洲到北美到中國，從低價的美特斯邦威、班尼路、ONLY到更高價的Esprit、維尼小熊……幾乎所有原先躺在百貨公司里的服裝品牌都受到了毀滅性打擊，先后破產(chǎn)、出售或被迫轉(zhuǎn) 型。

如今10年過去，經(jīng)歷了高速增長的H&M也來到了一個關(guān)口。不管這位家族第三代領(lǐng)導(dǎo)者愿不愿意承認(rèn)，H&M在中國最好的時光可能已經(jīng)過去了，而2015年年底的這場暖冬銷售不利，恰好折射出H&M現(xiàn)在面臨的問題。

時間倒回到2015年年末，所有服裝品牌都在為天氣焦灼，H&M可能是其中焦慮情緒最嚴(yán)重的公司之一。

按照計劃，這一年10月，生產(chǎn)好的冬裝就分發(fā)到H&M的全球門店了。無論零售店開在歐洲、香港還是沈陽，同一時間，H&M全球所有門店里80%的貨都一樣，只有20%的商品是應(yīng)對當(dāng)?shù)夭町惢枨鬁?zhǔn)備的。差異化需求包括設(shè)計偏好，也包括氣候因素—?dú)W洲和沈陽進(jìn)入冬天的時候，香港可能還是夏天。

這意味著對香港而言，每逢季節(jié)交替，就差不多只有20%的商品是適銷的。趕上暖冬，歐洲或者中國北方市場則有80%的商品都是不適銷的。

但想要從供應(yīng)鏈源頭解決這種產(chǎn)品適銷問題幾乎不可能，因為“整個設(shè)計一年前完成了，生產(chǎn)也在半年前就結(jié)束了”。一位在快時尚領(lǐng)域有多年代工經(jīng)驗的服裝業(yè)人士告訴《第一財經(jīng)周刊》。

外界常常想象，快時尚品牌每半個月或一個月就能完成一批貨的設(shè)計和生產(chǎn)，但真實的運(yùn)作流程其實是：品牌出設(shè)計圖或提供樣衣之后，打樣需要花掉一兩個月。而且所有的面料基本都要從紗線開始，基本款的面料準(zhǔn)備需要一個月，水洗面料則需要翻倍的時間。

之后才是成衣生產(chǎn)。尋找多個代工廠報價后，按照生產(chǎn)質(zhì)量、價格、能完成生產(chǎn)的周期三要素匹配代工廠。因為量大，生產(chǎn)環(huán)節(jié)持續(xù)的時間最久。為節(jié)約成本，H&M選擇的不是陸運(yùn)就是海運(yùn)，一批貨從亞洲到歐洲通常要在海上漂20天左右，清關(guān)、查貨再花上十多天，貨要一個月才能進(jìn)當(dāng)?shù)卮髠}—要分發(fā)到零售門店，還要再花費(fèi)幾天時間。加上前端的設(shè)計，整個過程通常在一年左右。

而我們之所以每周都能在快時尚的門店看到“新貨”，是因為生產(chǎn)完成后，買手會控制發(fā)貨節(jié)奏，這是整個行業(yè)通行的做法。假如秋冬有1000個款式，大概就會采用5月發(fā)200款、6月發(fā)300款、7月發(fā)500款的分批方式發(fā)貨，以此制造每周都有新品上市的表象。

自建工廠也不能縮短交貨時間，因為沒有一個工廠可以生產(chǎn)全部的產(chǎn)品。皮衣、連衣裙、羽絨服、T恤……不同衣服需要的工廠各不一樣。同樣是連衣裙，冬天穿的厚連衣裙和夏天穿的薄連衣裙也需要不同的工廠生產(chǎn)。而每個快時尚公司每年的產(chǎn)品類型有幾千款。ZARA傳說中的自有工廠其實也數(shù)量不多，它們的產(chǎn)量占比很小。

“對于比較流行時髦的產(chǎn)品，我們的生產(chǎn)周期會比較快。但大部分時候，生產(chǎn)周期比較平衡?！盞arl-Johan Persson說。

也就是說，所謂“快時尚的‘快并不是快速生產(chǎn)，而是快速運(yùn)營。在零售的時候把貨從倉庫往門店調(diào)，從南往北調(diào)，或從東往西調(diào)?！盚&M南京西路門店的樓層經(jīng)理Yuki告訴《第一財經(jīng)周刊》。

H&M創(chuàng)立至今，針對供應(yīng)鏈的策略一直是不自建工廠，但自營零售門店和自建物流系統(tǒng)。買手們每天都會看當(dāng)?shù)馗鏖T店的銷售數(shù)據(jù)，當(dāng)需要上新貨，或需要給個別門店補(bǔ)貨調(diào)貨時，他們就會給倉庫發(fā)出指令。次日凌晨，H&M的貨車團(tuán)隊就會穿梭于各門店送貨，趕在營業(yè)時間之前把這些衣服放上貨架。相較而言，優(yōu)衣庫和無印良品沒有自己的物流，它們把商業(yè)模式的重心放在了獨(dú)特的設(shè)計上。

H&M并沒有透露它在今年上半年是如何運(yùn)用這套物流系統(tǒng)解決貨不適銷問題的?！拔抑荒苷f調(diào)貨這種事每天都在發(fā)生，是我們很常規(guī)的事?！盚&M中國生產(chǎn)辦公室總經(jīng)理Irmgard Fischer說。

但這種調(diào)貨顯然沒能解決問題。銷售額同比增長率在第一季度降為個位數(shù)后，第二季度索性變成了負(fù)數(shù)—進(jìn)一步惡化了。

調(diào)貨不管用的時候，終端門店還能做什么來改善銷售呢？同樣的暖冬，ZARA也度過了異常繁忙的一段時間。

因為顧客不進(jìn)門，成都一家ZARA門店的店長每天都忙于陳列，“無論模特身上的、墻上掛著的、衣架上搭著的，還是臺面上攤著的，都做了搭配?！边@位ZARA店長告訴《第一財經(jīng)周刊》，在ZARA，店長需要親自負(fù)責(zé)陳列，而部門經(jīng)理及以上職級的人也必須懂陳列。每季產(chǎn)品出來，模仿了哪些大牌、哪些元素流行，都會有系統(tǒng)的培訓(xùn)資料，他們必須把這些消化了解后通過搭配展示出去。

根據(jù)她的經(jīng)驗，顧客到店里買衣服時多數(shù)時候是成套買走的。她講不出其中的道理，但是發(fā)現(xiàn)這種銷售策略的確奏效。暖冬期間，她和部門經(jīng)理花在陳列上的心思也會更多，周末時甚至每兩三個小時就要去給模特?fù)Q一次。一周下來，她還會和部門經(jīng)理坐在一起評議，看哪些搭配的銷售結(jié)果最好，之后在新的搭配中再改進(jìn)銷售效果不夠好的搭配。這些努力讓她穩(wěn)住了店里的營收。

但H&M的運(yùn)營系統(tǒng)并不要求店長操心陳列。在H&M，店鋪陳列是一個獨(dú)立的職能分支，每家店都設(shè)有專職的視覺陳列師，負(fù)責(zé)櫥窗、模特到貨架搭配，其工作只向上一級陳列負(fù)責(zé)人匯報。有新貨到店，都是由他們把衣服放上合適的貨架，其他店員只需把要補(bǔ)貨的商品放到貨架的老位置。

關(guān)于如何搭配，這位陳列師和其他門店的陳列師會定期從區(qū)域、全球陳列負(fù)責(zé)人那里收到指導(dǎo)信息。這些信息并不會規(guī)定每套衣服如何搭配，但哪些衣服必須穿到模特身上是規(guī)定好了的。

換言之，H&M的店鋪陳列并不需要對銷售負(fù)責(zé)，所以陳列自然也不會跟著銷售現(xiàn)場的需要做改變，除非模特身上的衣服斷碼了才會被換下來，不然，它們始終維持著兩周更換一次的節(jié)奏。

同時，計算初始發(fā)貨量的策略也是H&M難以應(yīng)對變化的障礙之一。一款衣服，ZARA小型門店的初始發(fā)貨量可能只有一套尺碼齊全的貨，賣完就沒了。這既能降低庫存風(fēng)險，又可以潛移默化推動顧客快速下單。H&M當(dāng)然也會考慮消費(fèi)者心理，但它更希望給顧客提供足夠多的尺碼選擇。所以，它動輒就給一家門店分配三四十件的同款衣服。暖冬銷售不暢時，它們就變成了庫存，并讓門店看起來很亂。

“ZARA更善于收集和使用顧客數(shù)據(jù)做決策，H&M只是看起來像快時尚，其實是個傳統(tǒng)的服裝公司?！睔W睿咨詢的服裝及球鞋分析師Bernadette Kissane對《第一財經(jīng)周刊》評論說。

ZARA因為有更靈活的門店應(yīng)對機(jī)制，而把暖冬的不利影響降到了最小。但如果將這場生意危機(jī)完全歸因于H&M不夠“快”或運(yùn)營不夠靈活也并不確切，H&M對整個供應(yīng)鏈的管理其實始終嚴(yán)格而審慎，但也因此導(dǎo)致了更多問 題。

“快時尚的衣服穿兩次就變形了，顯得很沒有質(zhì)感?！崩钚儡钦f。她是上海一家國企的項目經(jīng)理。7年前，她大學(xué)畢業(yè)，購買衣服的渠道從淘寶、百貨公司開始轉(zhuǎn)向快時尚。H&M曾是她經(jīng)常光顧的品牌之一，“門店的燈光都打得很亮，衣服款式多，價格卻不高，簡單T恤幾十元就能買到一件，牛仔褲也常常只要199元?！?/p>

《第一財經(jīng)周刊》就公司人對H&M品牌印象的一份問卷調(diào)查也得到了類似的結(jié)果。在我們收回的1424份問卷中，有51.5%的調(diào)查對象認(rèn)為H&M“設(shè)計一般，質(zhì)量也一般”，認(rèn)為H&M夠便宜的消費(fèi)者為24.9%。

低價的確是H&M盡力保證的品牌要素。為做到低價，H&M不向任何供應(yīng)商采購設(shè)計，而全部使用自己的設(shè)計師。在每個區(qū)域，H&M都設(shè)有零售辦公室和生產(chǎn)辦公室，后者負(fù)責(zé)在當(dāng)?shù)貙ふ液线m的代工廠并管理它們。人工成本低的亞洲是H&M最大的生產(chǎn)基地，75%至85%的服裝都在這里生產(chǎn)，其中不止包括基本款，還包括面料、工藝更復(fù)雜的Trend系列。按H&M的說法，它會考慮本地零售市場的需求，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)“做一個很好的混合”。

這可能沒什么特別，所有的快時尚公司差不多都是這么做的。不過，H&M會在此基礎(chǔ)上更節(jié)約。

“同樣一件衣服，H&M愿意給的采購價比ZARA大概低20%?！鄙鲜龇b業(yè)人士對《第一財經(jīng)周刊》說。他曾為ZARA、C&A等快時尚品牌都做過代工，也曾拜訪H&M洽談合作，最后因?qū)Ψ介_出的采購價低到難以承受而放棄。他告訴《第一財經(jīng)周刊》，H&M的供應(yīng)鏈正在向東南亞轉(zhuǎn)移，采購辦公室因此已從上海遷往香港。

相較于ZARA，H&M更傾向于使用低成本面料，它直接決定著一件衣服的成本?！懊媪系燃壧岣叩脑?，加工工藝就要提高。比如生產(chǎn)白色衣服，普通棉花發(fā)黃，車間不夠干凈也沒關(guān)系，但如果要用特別干凈的棉花做衣服，車間得干凈、工人的手不能臟、操作的時候衣服不能著地，對車間環(huán)境、工人的要求都高了，整體采購成本就會提高至少20%左右?！鄙鲜龇b業(yè)人士說。

生產(chǎn)完成后，同樣出于降低成本的考慮，H&M的物流流程中并沒有讓貨到總部轉(zhuǎn)一圈的環(huán)節(jié)，它直接讓工廠在生產(chǎn)完后就發(fā)貨到各銷售區(qū)域的大倉。而ZARA為了保證貨品的分發(fā)最大程度地接近銷售時機(jī)，會要求全球所有代工廠把貨全部打包，或陸運(yùn)或海運(yùn)至它在西班牙的總部，然后再空運(yùn)分發(fā)到各零售市場。

各個環(huán)節(jié)的成本控制最終都會體現(xiàn)在產(chǎn)品定價上。H&M定價最高的Trend系列與ZARA價格相當(dāng)，占比更大的Everyday和Basic系列則低30%左右。

低價最初的確吸引到了一線城市的李欣芮們，也幫助H&M進(jìn)入了比ZARA更多的二三線城市和一線城市的郊區(qū)—在這里，低價是打開市場的頭把鑰匙，定價更高的ZARA并不敢輕易在這些地方開店，而H&M不斷獨(dú)攬當(dāng)?shù)責(zé)嶂钥鞎r尚的消費(fèi)者。

但10年過去，市場已經(jīng)發(fā)生了太大的變化。

“消費(fèi)者們變得更加富裕和精明，相比之前買大量便宜貨的行為，他們現(xiàn)在會減少購買數(shù)量，但選擇更昂貴、質(zhì)量更高的服裝產(chǎn)品。”管理咨詢公司OC&C在一份關(guān)于2016年服裝零售的調(diào)查報告中稱。

李欣芮是其中的代表。她目前30多歲，工作職位有過兩次晉升后，需要跟客戶打交道的場合變多，怎么穿衣變成敏感問題?！昂苌倌茉贖&M找到適合的衣服了?！彼f。

房地產(chǎn)顧問公司第一太平戴維斯提供的數(shù)據(jù)也能與之相印證：高峰期時，H&M在上海的單店營收能達(dá)到每月1000萬元左右，現(xiàn)在已降了一半。

面料問題只是李欣芮不再選擇H&M的原因之一，另一個讓李欣芮遠(yuǎn)離H&M的東西是設(shè)計。

和同樣來自瑞典的宜家一樣，H&M也是按照“為所有人而設(shè)計”來規(guī)劃產(chǎn)品系列的。無論男裝還是女裝，都被分為Everyday日常系列、Trend潮流趨勢系列、商務(wù)系列、青少年街頭系列和運(yùn)動系列，以及童裝。

Everyday系列的意思是“日常穿著”，設(shè)計風(fēng)格追求的是“安全”。在每家門店，這個系列都是重頭戲，它們占據(jù)了每家門店剛進(jìn)門的黃金陳列位置，同時產(chǎn)品數(shù)、陳列面積都是最多的。以女裝為例，大概一半的面積是屬于Everyday的。

要尋找今年最流行的天鵝絨、百褶裙等時尚元素，你得去Trend系列中找，它在H&M所有系列中設(shè)計最大膽，這個系列單獨(dú)拎出來跟ZARA有點(diǎn)像，但在貨最齊全的上海南京西路店，它的產(chǎn)品數(shù)量也只是這家門店的1/10。如果一個門店的面積太小，或者H&M判斷周圍商圈沒有合適消費(fèi)人群，這個系列就會被拿掉。對H&M而言，這意味著靈活性。但要應(yīng)對類似李欣芮這樣越來越有設(shè)計要求的消費(fèi)者，這種靈活性并不夠。比如，很少有人能感受到H&M所謂的“個性”和“多重風(fēng)格”。

自2004年起，H&M開始在全球?qū)ふ抑O(shè)計師合作設(shè)計服裝，并在產(chǎn)品中盡量體現(xiàn)這位外部設(shè)計師自己的設(shè)計風(fēng)格，創(chuàng)造一種平價購買大牌設(shè)計師作品的消費(fèi)方式。Karl Lagerfeld、Versace等都曾與H&M聯(lián)手過。今年上陣的是創(chuàng)立Kenzo的日本設(shè)計師高田賢三。

Karl-Johan聲稱，H&M做這個系列主要不是為了賺錢，而是為了給消費(fèi)者一些特別的東西，給他們驚喜?！皬?qiáng)調(diào)我們希望每天給消費(fèi)者帶來驚喜?！彼f。

但這家公司并沒有在中國市場主動推廣這個系列。2016年的H&M與Kenzo聯(lián)名款系列發(fā)布后，設(shè)計師只是帶著穿了聯(lián)名款的模特在紐約走了個秀。Karl-Johan Persson想要的品牌效應(yīng)可能只停留于時尚敏感圈。

這種大膽設(shè)計也沒能延伸到H&M的常規(guī)產(chǎn)品中?？吹紿&M今年發(fā)布的聯(lián)名款后，Bernadette Kissane給出了“一日設(shè)計師”的評論。

對于設(shè)計問題，Karl-Johan Persson的父親曾認(rèn)為買手制能解決。這一機(jī)制要求設(shè)計師負(fù)責(zé)設(shè)計產(chǎn)品，至于決定要哪款設(shè)計、哪些款下多少訂單、選用什么面料、產(chǎn)品交給哪家公司做……都是買手說了算。后者是常年在時尚圈、秀場以及各地市場穿梭的一群人，與伏案畫設(shè)計圖的設(shè)計師相比，買手被認(rèn)為更懂如何在時尚和市場需求之間尋找一個最佳平衡點(diǎn)。ZARA就是這么做的。

但很長一段時間里，買手這個角色在H&M并不存在，什么設(shè)計可以進(jìn)入訂貨、生產(chǎn)流程，是總設(shè)計師說了算。2002年，H&M決定把一部分“設(shè)計成果在市場上表現(xiàn)不錯”的設(shè)計師“提拔”為買手，之后，這些設(shè)計師開始學(xué)著“當(dāng)”一個買手，走出瑞典探訪時尚之地，決定哪些設(shè)計進(jìn)入生產(chǎn)流程，從區(qū)域市場的買手那里收集訂單需求，并聽取當(dāng)?shù)厥袌鰧υO(shè)計的反饋—但他們本身還是有自己的設(shè)計偏好。

“如果設(shè)計不對味兒，叫買手改變是容易的，叫設(shè)計師改變并不容易?！鄙鲜龇b業(yè)人士說，他認(rèn)為設(shè)計師品牌肯定應(yīng)該以設(shè)計師為靈魂，但商業(yè)公司不應(yīng)該是這樣。生意同樣陷入困境的Gap正在轉(zhuǎn)向于認(rèn)同這一點(diǎn)。前后換了多個設(shè)計總監(jiān)仍未能挽回業(yè)績后，上個月末，Gap首席執(zhí)行官Art Peck反思稱：“零售商應(yīng)該更多關(guān)注數(shù)據(jù)，至少將數(shù)據(jù)和設(shè)計同等看待?！?/p>

Karl-Johan Persson也承認(rèn)H&M需要在設(shè)計上投入更多，但他提到的不是“真正的買手”的問題，而是重新回到設(shè)計師?！叭绻苯影岩患路G給供應(yīng)商去模仿著生產(chǎn)，是會快，我們也有些產(chǎn)品是那樣做的，但是我們想有個平衡，要做自己的設(shè)計，這個過程是慢的，但對長期有利?！彼f。

和父親以及祖父一樣，Karl-Johan Persson身上存在設(shè)計師情結(jié)，COS就是他在2007年創(chuàng)立，擁有獨(dú)立于H&M設(shè)計師團(tuán)隊的品牌，目標(biāo)客群是對時尚有興趣，并希望擁有造型個性、品質(zhì)更好的消費(fèi)者。這多少意味著他在H&M品牌上追求“為每個人而設(shè)計”的目標(biāo)不夠有效。

Karl-Johan Persson并非不想讓公司變得更懂消費(fèi)者。在H&M，他要求每個員工每年在門店工作兩天—高管也不例外—以觀察和傾聽消費(fèi)者。他此次到訪上海的行程之一，就是造訪H&M南京西路旗艦店。

在他到來之前，這家3層樓的門店剛剛完成了重新裝修，用裝飾性燈具代替了直接鑲嵌在屋頂?shù)腖ED，光的顏色和亮度都沒有變，仍然是模仿日照的白光。樓梯的墻壁由手繪木板改成了鏡子，把屋頂?shù)墓夥匆r得更亮。在日照時間短的瑞典，這樣的裝修方式是受歡迎的。但在中國，“像超市，不像精品店?！崩钚儡钦f。

因為語言不通，Karl-Johan Persson并沒有當(dāng)體驗店員。過去10年，來自李欣芮們對H&M生意的不同看法其實極少傳到這位全球CEO的耳朵里。他更多只能通過最后的銷售數(shù)字了解這個市場。

不過，他并不打算從根本上改變這家公司?！拔覀兊纳虡I(yè)模式在大城市、中等城市和小城市都可行，沒有太多公司能做到這一點(diǎn)?！盞arl-Johan Persson說。H&M近期的一個計劃是變得更本地化，比如調(diào)整產(chǎn)品以更適合亞洲市場的需求。不只是尺碼，而是看能不能在流行趨勢上做得更多，類似2015年春節(jié)時曾針對中國市場推出過的新春系列，主打紅色。

同時，Karl-Johan Persson稱，H&M正在研究更數(shù)字化的課題，包括如何更靈活地安排銷售季、如何用更好的方法分發(fā)商品，以及向消費(fèi)者提供更有針對性的服務(wù)。最后一項，他指的是將于明年在中國落地的客戶忠誠度計劃，也就是會員制度。它被期望幫助H&M“了解什么樣的顧客買了什么商品”以及“有針對性地促銷和獎勵”。至于實際能對H&M生意模式的改進(jìn)起到多大作用，這很難說—2014年冒著損失線上銷售額的風(fēng)險選擇自建網(wǎng)店而不進(jìn)駐天貓，想的也是“靈活性”和“接近消費(fèi)者”。而實際上，其網(wǎng)站提供的購物體驗并不理想，我們問卷調(diào)查中有51.7%的消費(fèi)者認(rèn)為購物體驗一般，還有25.1%的消費(fèi)者從來沒有體驗過。

在中國市場，H&M更明確的目標(biāo)還是繼續(xù)開店。每年新開15%新店的計劃并沒有因單店營收的下滑而改變。

在Karl-Johan Persson父親掌管公司的時代，H&M的創(chuàng)始人，也就是Karl-Johan Persson的祖父也曾質(zhì)疑公司的擴(kuò)張政策是否沖過了頭，他問過Karl-Johan Persson的父親：“為什么你要這么急 ”Karl-Johan Persson的父親回答說：“當(dāng)你正炙手可熱時，你不能停下來讓熱度變冷?！?/p>

顯然，Karl-Johan Persson和Magnus Olsson都認(rèn)同趁熱打鐵。無論他們對H&M在中國市場取得的生意規(guī)模有多滿意，都不得不面對一個事實：如果不能更精準(zhǔn)地設(shè)計、分發(fā)和銷售，規(guī)模在未來只會起到反作用。

因為，面對變化的市場、成熟的消費(fèi)者和更善于迎合市場的對手，在過去10年創(chuàng)造高增長的經(jīng)驗很難再適合下一個10年。H&M最大的敵人正是H&M自己。