豪邁公司企業(yè)文化調(diào)研報告——“兩個50%”“兩個7億元”的背后解讀

文/政協(xié)濰坊市委員會 濰坊市總工會聯(lián)合調(diào)研組

豪邁公司企業(yè)文化調(diào)研報告——“兩個50%”“兩個7億元”的背后解讀

文/政協(xié)濰坊市委員會 濰坊市總工會聯(lián)合調(diào)研組

2015年3月4日晚，豪邁科技發(fā)布了2014年年度業(yè)績公告：實現(xiàn)營業(yè)收入18.15億元，同比增長54.45%；凈利潤5.02億元，同比增長50.59%。次日開盤，公司股票應(yīng)聲漲停。

2014年，豪邁集團公司實現(xiàn)產(chǎn)值30億元，凈利潤7.2億元，納稅3.5億元，職工薪酬福利和股東收益各7億元。在速度與效益、生產(chǎn)與分配、按勞分配與按股分紅等方面，都實現(xiàn)了高速、高效、協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌發(fā)展。

這一年，豪邁集團共創(chuàng)造社會財富超過16億元；這一年，豪邁集團提供就業(yè)崗位4000多個，員工隊伍過萬。

追溯豪邁公司20年的發(fā)展歷程，以年均超過50%的速度高速成長，生產(chǎn)效率年均提升約10%，現(xiàn)在的主營產(chǎn)品凈利率達30%，而且職工收入、股東收入、納稅實現(xiàn)協(xié)調(diào)增長。公司已成為世界輪胎模具制造基地、世界氣門芯生產(chǎn)基地，還成為我國最先進風(fēng)洞的制造者、高效節(jié)能換熱器標準的制定者、“中國橡膠模具及制造裝備產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟”的盟主。與此同時，豪邁公司連續(xù)4次登上美國福布斯“中國潛力企業(yè)榜”，2010年位列第10名。他們的上市公司——豪邁科技，2014年在福布斯“中國上市潛力企業(yè)100強”中，位列第40名。

而今，在世界經(jīng)濟普遍下行的情況下，豪邁集團為何能夠取得如此耀眼的業(yè)績？盡管可以擺出很多——結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、國際合作等等，豪邁人都做得很好?？墒?，我們在豪邁調(diào)研的過程中，大家更多地感受到一種氛圍，一種文化的氛圍。豪邁人所構(gòu)建的共同價值觀，孕育產(chǎn)生了巨大的向心力、凝聚力、創(chuàng)造力。

豪邁文化的要義

豪邁公司董事長張恭運認為，做企業(yè)就是做平臺，我們就是要“把企業(yè)辦成讓每一個員工實現(xiàn)自我價值并奉獻社會的理想平臺”。在這個平臺上，企業(yè)要逐漸形成三個共同體，即利益共同體、事業(yè)共同體、精神共同體。三個共同體不是后者否定前者，而是互相依存、循序漸進，不斷上升到新的層次。讓員工從產(chǎn)生利益滿足感，到生成事業(yè)成就感，再到形成共同的價值取向，構(gòu)建起豪邁團隊精神。

合伙合作，誠信為基

豪邁像華為一樣推崇合伙人制度。他們認為，社會化大生產(chǎn)條件下，辦企業(yè)就是以人為中心的各類要素的整合，無非就是我以資本，你以技術(shù)，他以勞動來進行合作。因此，邁入豪邁大門的每一個人，接受的是合伙合作的理念，脫開了民營企業(yè)雇傭被雇傭、剝削被剝削關(guān)系的困擾。他們對合伙合作給出了四個條件：一是必須平等；二是必須自愿；三是必須誠信；四是必須互有價值，企業(yè)認為員工能為企業(yè)創(chuàng)造價值，員工認為在企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值。

2015年宣誓現(xiàn)場。

四個條件中，誠信是基礎(chǔ)和前提。無論你有多大本事，不管能給企業(yè)帶來多大利益，只要不講誠信，就拒絕合作。豪邁人的誠信，首先表現(xiàn)為企業(yè)作為“法人伙伴”誠實對待員工。不克扣工資、加班費，按時繳納“五險”，按時發(fā)放住房、交通等各種補貼，離職時可以拿到直到離開時刻的報酬。1995年，公司成立的第一年，企業(yè)在“三無”狀態(tài)下艱難度日，全年虧損18萬元，在員工已經(jīng)放假的農(nóng)歷“小年”，張恭運和另一位股東騎著全廠唯一的摩托車，拿著剛剛籌來的錢，挨家挨戶給員工送工資和獎金。

其次，員工與企業(yè)之間、員工與員工之間講誠信。入職豪邁第一課先學(xué)誠信，公司發(fā)展史上的虛報賬3元錢的“燒雞事件”“虛報加班事件”“誤發(fā)獎金事件”，作為范例屢被提及，人人知曉。在接下來的工作生活中，一旦發(fā)生類似事件，哪怕是普遍看來微不足道的小事，在豪邁就被當成“違背信仰、苦兄害弟”的大事、要緊事，組織起來進行主管大辯論、員工大討論，通報、甚至辭退，一旦辭退將不得再次入職豪邁。

再次，公司只與誠信的上下游客戶合作。豪邁本著合伙合作的理念對待上下游客戶，關(guān)注客戶需求，追求共贏。堅決反對“店大欺客”或“客大欺店”，合作中特別注重雙方要“重合同，守信用”。

豪邁公司對誠信信念的堅守，使人際關(guān)系變得輕松簡單，讓“少琢磨些人，多琢磨些事”成為公司氛圍。內(nèi)化于心的信念還大大降低了企業(yè)的制度成本。例如，遍布公司各個場所的誠信超市自動投幣、無人值守，加班時間自己報，根據(jù)需要自己選擇出差所乘交通工具和入住的酒店，電話和私車公用的費用自己報，收到回扣或主動上交財務(wù)或退回或沖抵貨款，收到禮品自覺上交禮品庫等。前幾年，公司為江蘇無錫一家供貨商派遣一名技術(shù)員培訓(xùn)員工，這家企業(yè)出于感謝而請他吃了一頓飯，這人盛情難卻，飯后悄悄跑到書店買了幾套培訓(xùn)用的專業(yè)書籍送給培訓(xùn)對象。這種“慎獨”的道德境界令無錫供貨商驚詫不已，在工廠里掛起了“豪邁精神激勵我們不斷攀登”的標語，成為公司忠實的合作伙伴之一。良好的聲譽令許多國際高端客戶紛至沓來。目前，豪邁擁有法國米其林、日本普利司通、美國GE、德國西門子等20多家世界500強客戶。雖然公司80%以上的產(chǎn)品是為客戶配套，但在這種“配角”的地位上，他們成就了多項世界隱形冠軍，盡享誠信合作的豐碩成果。

人合資合，恒產(chǎn)恒心

時下在一些民營企業(yè)中，資本與勞動的分離所產(chǎn)生的離心力愈益明顯，勞動關(guān)系越來越緊張，有的甚至勞資雙方處在一種缺乏信任的“冷戰(zhàn)”狀態(tài)。而豪邁公司從開始創(chuàng)辦就致力于促進資本與勞動的融合。張恭運認為，在資本、技術(shù)、土地、勞動力等諸多生產(chǎn)要素中，人的因素最重要。因為人的潛力是無窮的，無論人的學(xué)識和創(chuàng)造力，還是人的忠誠與激情都可能與日俱增，而增長的動力應(yīng)該是建立在共同的利益追求和事業(yè)追求之上。因此，優(yōu)秀人力資源入股形成的“資合人合”的經(jīng)營價值遠遠大于單純的“資合”經(jīng)營，優(yōu)秀員工的認股權(quán)使其具有了相應(yīng)的價值評價。實踐證明，豪邁吸收優(yōu)秀員工入股，通過“資合”實現(xiàn)“人合”，最終達到的是“心合”。

豪邁公司發(fā)起之初，就由張恭運與3名合伙人共同出資。到2000年，公司經(jīng)營狀況有了很大改善，公司敞開大門吸收員工入股。在個人自愿并經(jīng)員工評議的基礎(chǔ)上，當年股東人數(shù)達到46人，占到員工總數(shù)的60%，體現(xiàn)“資合人合”理念的員工持股機制在豪邁正式確立。截止到2013年年底，集團在冊員工6000多人，股東已近千人。目前，已經(jīng)形成董事長占35%，管理層占50%，基層員工占15%的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

為保證員工持股的正向激勵，避免出現(xiàn)食利階層，豪邁有一套完善的股東退出機制。每2年組織一次全員參與的股東資格及認股評議活動，將“不合格股東”彈劾出股東隊伍；繼承、退休、病退股東持有的股份，只按財務(wù)年度分配現(xiàn)金，其股本不再增長；較大股權(quán)的股東不再擁有認股權(quán)，以讓出更多的機會給小股東和新股東。

近千名“資本員工”如今手里捧著“鐵飯碗”，養(yǎng)家輕松自如；公司里藏著“小金庫”，養(yǎng)老高枕無憂。當年的初中生、農(nóng)民工王欽峰通過不斷創(chuàng)新，連續(xù)多年獲得較高的認股權(quán)，現(xiàn)已成為公司的第八大股東，其股權(quán)市值已近億元。王欽峰還成為全國勞動模范和全國人大代表，走進全國人大會議這樣的最高政治殿堂。2011年，莫言曾到公司采訪過，他深情地寫到，“王欽峰通過自己的努力實現(xiàn)了自己的夢想，而這種夢想如果符合人類社會的基本道德，那這個社會就是健康的，反之則是病態(tài)的”。豪邁為來自于社會最底層的人提供了上升和發(fā)展的通道，我們在公司還遇到了像于海洋、徐華山、鄧輝、張大志等在基礎(chǔ)教育中掉隊的初中生、技校生，他們的潛質(zhì)卻在豪邁得到了充分的開發(fā)，成為了一顆顆耀眼的明星。我們不禁感嘆：豪邁是初中生的天堂嗎？當然，那些畢業(yè)于名牌大學(xué)、能力超群的時代驕子，更是如魚得水，大展才華。這就是豪邁的獨特之處。它是利益共同體，更是事業(yè)共同體、精神共同體。正像王欽峰所說的，婚姻中找對了人，可以有幸福的家庭，事業(yè)中找對了平臺，才能成功，才能實現(xiàn)自我價值。

目前，員工入股已經(jīng)成為一種身份和價值的“標簽”，擁有入股資格及其認股權(quán)的多少已經(jīng)成為豪邁員工工作能力的標志，也成為不少青年向父母親朋證實自己價值的依據(jù)，甚至成為未婚青年談婚論嫁的品行參考。

尊重勞動，關(guān)愛員工

張恭運在大學(xué)里讀過蔣學(xué)模編的《政治經(jīng)濟學(xué)》，他深知一切人類文明成果都是勞動創(chuàng)造的，資本只有在勞動的作用下才能增值。因此，豪邁公司尊重勞動達到了勞動至上的地步。

尊重勞動者的自主選擇權(quán)。豪邁認為合伙合作的前提是自愿平等，“強扭的瓜不甜”。因此，入職豪邁不會被收取限制離職的押金，不會被扣押工資、獎金。如果員工有更好的出路和選擇，公司還會用歡送會的形式送其高就。現(xiàn)在勞動力自由流動本來是正常的，但在豪邁，員工的年流動率僅3%，股東離職率僅1%。在“用工荒”的背景下，豪邁去年招收員工4000多人，錄取比例為5 ∶ 1。

豪邁按照高于當?shù)赝袠I(yè)工資10%—15%確定員工工資水平，并建立3個月一次上調(diào)的工資增長機制。工資由基礎(chǔ)工資、工齡工資、崗位浮動工資構(gòu)成；適于計件的崗位，浮動工資在70%以內(nèi)；非計件崗位的浮動工資不低于25%，而且工資以能力為主，不以級別為限。

豪邁的獎勵名目繁多，除了創(chuàng)新獎、標兵獎、先進獎、新人之星獎等，還有培訓(xùn)、旅游、父母體檢等各種各樣的精神獎。

豪邁于2000年在高密市的民營企業(yè)當中第一個繳納社會保險，并逐步完善了各種保險，今年又開始實行帶薪休假制度。豪邁的幼兒園、小學(xué)、初中及職工公寓、經(jīng)濟適用房，為員工提供了配套舒適的生活服務(wù)，而免費早餐、廉價自助午晚餐、免費體檢、生日蛋糕、節(jié)日禮品以及婚戀網(wǎng)站、聯(lián)誼相親等為員工帶來的人文關(guān)愛，讓這一群合作伙伴“工作著、學(xué)習(xí)著、進步著，創(chuàng)造著、收獲著、快樂著”。

豪邁高度重視人力資本的“保值增值”，把人的發(fā)展當作企業(yè)發(fā)展的根本，把企業(yè)發(fā)展的最終目的落腳于人的發(fā)展。公司辦起職業(yè)學(xué)校和培訓(xùn)中心，建立起了以理念培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、常識培訓(xùn)為主要內(nèi)容的全方位培訓(xùn)體系，每年對新入職員工、優(yōu)秀員工、主管、骨干、班組長等不同層級進行不同形式、持續(xù)不間斷的分類培訓(xùn)。董事長及公司高管親執(zhí)教鞭，帶領(lǐng)大家“干什么，學(xué)什么，悟什么”，心交神往，教學(xué)相長。

豪邁文化的軟實力

豪邁通過科學(xué)合理的薪酬分配體系和“資合人合”的股權(quán)機制，使公司與員工“利益均沾、風(fēng)險共擔(dān)”，員工對企業(yè)產(chǎn)生了認同感和歸屬感，進而形成了“我的公司我做主”的主人翁意識。

在豪邁，班組長、主管等“領(lǐng)導(dǎo)層”的產(chǎn)生，要經(jīng)候選人報名、車間面試、一線員工投票、競選演講，現(xiàn)場接受提問等嚴格的民主程序產(chǎn)生，然后再由班組長或主管挑選自己的合作伙伴。合作合伙關(guān)系確立后，并不意味著一勞永逸，每年公司都會舉行一次全員評議，員工與員工，員工與主管、管理人員之間都要進行互評，這使得領(lǐng)導(dǎo)和下屬、師傅和徒弟都想成為對方眼中喜歡的伙伴，并為此自我要求、自我約束、自我改造；專門的短信平臺、公開的高管手機，讓每一位員工都擁有暢通的訴求表達渠道。

豪邁集團通用的規(guī)章制度稀少，任何涉及員工利益的獎金和福利分配、條件改善、培訓(xùn)機會、榮譽稱號的分配制度和評選辦法都由員工決定。所有工作流程、操作規(guī)范的制訂和修改都由員工自行確定。這種員工自己參與制定的制度規(guī)范，最大限度地吸收了員工的意見建議，回應(yīng)了各方訴求，保證了制度正義，減少了員工對制度的抵制和反感，也就提高了制度的執(zhí)行力。

在豪邁，職工的任職、轉(zhuǎn)崗、提升、去留都由員工本著合伙合作的理念通過民主評議做出抉擇。對他人的評議就是對自己的檢點，每一次權(quán)利的行使都是對自己精神的洗禮，也助推了公司文化理念的落地。

如果說，豪邁員工對現(xiàn)實的關(guān)注表現(xiàn)為像管自家的事情一樣管理公司的事情，那么，豪邁員工關(guān)注企業(yè)的未來，就表現(xiàn)在積極創(chuàng)新創(chuàng)造上?！案纳凭褪莿?chuàng)新，全員皆能創(chuàng)新”給了員工創(chuàng)新的信心。凡是阻礙工作高效運行的地方就是創(chuàng)新點；凡是將工作質(zhì)量或者是效率提高的行動就是創(chuàng)新；凡是提出創(chuàng)新想法并能夠調(diào)動公司資源完成的人就是創(chuàng)新者。創(chuàng)新在豪邁成為“人人可做、時時可做、事事可做、處處可做”的事情。而公司“鼓勵創(chuàng)新，寬容失敗”的氛圍給了大家創(chuàng)新的勇氣。張恭運強調(diào)，創(chuàng)新失敗的成本是可以控制的，而創(chuàng)新成功后的價值是不可估量的。工程師許倍強發(fā)明的爆胎穩(wěn)向系統(tǒng)，獲得國內(nèi)外多項發(fā)明專利，公司投入300多萬元，因陷入“邏輯真空”而被束之高閣，公司卻獎勵他一部68萬元的汽車。王欽峰入職豪邁20年來，公司安排他輾轉(zhuǎn)了16個崗位，接觸了車、銑、刨、磨多項操作技術(shù)，先后創(chuàng)出了10項專利成果，最終成就了濰坊市首個“工人院士”。

企業(yè)家是企業(yè)文化的締造者，企業(yè)員工對企業(yè)價值觀的認同，首先是對企業(yè)家價值觀的認同。張恭運在引領(lǐng)豪邁發(fā)展中所表現(xiàn)出的境界和胸懷，令人感佩。他在各個廠區(qū)的辦公室是四面透明的接待室或小型會議室，將自己在辦公室的一舉一動展現(xiàn)在“陽光”之下；他主張在公司內(nèi)淡化層級觀念，他與所有大股東及高管無公司配車，無司機，無秘書，無單獨辦公室和專用會議室，無特殊福利，出差待遇與普通員工無異；他樸實無華，長年累月著豪邁工裝，甚至在一次公司組織的旅游中一新員工竟然問：“師傅您是哪個車間的？”1994年，年僅32歲的張恭運已經(jīng)是國企的副廠長，有技術(shù)特長、有管理經(jīng)驗、有創(chuàng)新精神、待遇也算優(yōu)厚，他選擇“下海”就是夢想成就一番事業(yè)。公司創(chuàng)立之初，員工沒人愿意入股，張恭運和另外3名合伙人共同出資，自己堅持不控股而自覺接受股東約束。當公司不斷壯大、前景看好時，他卻積極推動員工持股，特別在企業(yè)行將上市的關(guān)頭，他沒有關(guān)閉職工入股的大門，更沒有讓員工退股，反而不斷減少自已的持股比例。他奉行著一種合作共贏的精神，秉持著對社會的一種責(zé)任，苦苦思索辦企業(yè)的終極目的是什么？最終選擇將企業(yè)辦成員工實現(xiàn)自我價值奉獻社會的理想平臺。

豪邁人展現(xiàn)的團隊精神，也有讓人不可思議之處。豪邁經(jīng)驗確有令人高不可攀的感覺。但是，仔細想一想，豪邁的理念沒有高大上，無非就是誠信、合伙合作、彼此帶來價值等再樸素不過的人之倫理，是“對常識的遵從、敬畏和堅守”，豪邁的做法正是“把作為人應(yīng)該做的正確的事情，以正確的方式貫徹到底”。這本來是人性本質(zhì)的回歸，體現(xiàn)了物質(zhì)與精神、個人與企業(yè)、企業(yè)與社會的有機統(tǒng)一。只要遵循人的本性，堅守人的本性，就完全可以做到。當然，豪邁也不是一步到位，經(jīng)歷了一個由低到高、由淺入深的過程。學(xué)習(xí)豪邁經(jīng)驗，還要結(jié)合自己企業(yè)的實際，體現(xiàn)自己的特點，形成自己的特色。

文化在一些人的眼里像是虛無縹緲的東西。在豪邁，我們強烈地感受到，豪邁的文化是有制度固定的文化，豪邁的制度是建立在文化認同基礎(chǔ)上的制度。像是法治首先要有法治精神一樣，制度的靈魂是共同的價值觀。當制度的內(nèi)涵得不到員工的心理認同時，它只是外在的監(jiān)督與控制，只有被員工從心理上接受，制度才可能被有效執(zhí)行。豪邁“三個共同體”的建設(shè)，把利益、事業(yè)、精神三個層面的追求融合在一個平臺上，在利他中實現(xiàn)了利己。豪邁本著“合伙合作”的理念，調(diào)整完善股權(quán)結(jié)構(gòu)和薪酬分配、人力資源管理等各項制度，使制度與文化相互依存、相互促進。

企業(yè)文化培訓(xùn)課。

員工交流。

創(chuàng)新提案看板。