細(xì)化管理 量化考核 構(gòu)建以問題為導(dǎo)向的管理模式

張潔

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2016）10-000-01

摘 要 本文介紹了西控公司60分廠在適應(yīng)管理精細(xì)化、精準(zhǔn)化的進(jìn)程中，踐行“三種意識”價(jià)值觀，通過平衡計(jì)分卡落地牽引，借助SQCDP系統(tǒng)可視開發(fā)，分層例會，精益管控，快速解決管理問題，以確保標(biāo)準(zhǔn)高效運(yùn)行。

關(guān)鍵詞 三種意識 SIPOC原則 長效機(jī)制

一、背景

隨著市場的發(fā)展，管理精細(xì)化、精準(zhǔn)化是企業(yè)發(fā)展的趨勢，作為國有企業(yè)，順應(yīng)市場變化，滿足顧客需求，打造高精尖制造企業(yè)，是我們的首要任務(wù)。西控公司近年來提出以“危機(jī)意識 責(zé)任意識 問題意識”為導(dǎo)向的“三種意識”價(jià)值觀，旨在提升核心競爭力，建立規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)制造企業(yè)。作為精密殼體組合件加工為主的60分廠，踐行“三種意識”目的即為平準(zhǔn)運(yùn)行，順暢產(chǎn)出，落實(shí)到具體工作宗旨則是履職盡責(zé)，凸顯問題，快速解決，以確保標(biāo)準(zhǔn)高效運(yùn)行。

近年來，60分廠結(jié)合自身特色，全面開展精益制造模式體系建設(shè)，引入多種管理創(chuàng)新工具，各領(lǐng)域試點(diǎn)先行，以點(diǎn)帶面，現(xiàn)已初顯成效。但隨著管理的深入，各管理工具雖應(yīng)用良好，但整體效能的發(fā)揮不夠，且協(xié)同性不足。為全面提升分廠產(chǎn)能，建立規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)管理體系，60分廠結(jié)合“三種意識”，明確以問題為導(dǎo)向，建立管理體系，以平衡計(jì)分卡落地作為體系框架，結(jié)合管理創(chuàng)新工具包，輔以班組建設(shè)等民主管理手段，將各項(xiàng)管理工具明確解決目標(biāo)和路徑，使管理方法目標(biāo)統(tǒng)一化、體系化、系統(tǒng)化、整體化和協(xié)同化，建立以問題為導(dǎo)向的管理體系。

二、內(nèi)涵

通過平衡計(jì)分卡落地牽引，貫通上下；生產(chǎn)計(jì)劃能力平衡模型自下而上，反映問題；班組建設(shè)搭建平臺，落實(shí)工作；SQCDP系統(tǒng)全員參與，凸顯問題；分層例會逐層上報(bào)，快速響應(yīng)；精益管控平臺顯現(xiàn)問題，實(shí)時(shí)監(jiān)控；QCD會議持續(xù)改進(jìn)，監(jiān)督落實(shí)；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)監(jiān)督檢查，規(guī)范指導(dǎo)；流程梳理完善體系，標(biāo)準(zhǔn)管理；薪酬改革激發(fā)熱情，提升士氣…管理創(chuàng)新工具的全面應(yīng)用，以快速響應(yīng)解決問題為目標(biāo)，利用長效化的可持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，借力可量化的班組建設(shè)民主管理模式，形成全員參與管理的良好氛圍。通過對以問題為導(dǎo)向的管理體系的搭建，構(gòu)建以精益思想和精細(xì)管理為核心的高效制造企業(yè)，促進(jìn)分廠加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，最終實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)現(xiàn)場的目標(biāo)。

三、做法

（一）踐行文化，三種意識指明方向，思想引領(lǐng)保證體系

深入貫徹理解公司提出的“三種意識”文化理念的核心和內(nèi)涵，將“問題”作為一線機(jī)加分廠落實(shí)“三種意識”的根基，以問題解決踐行責(zé)任，以問題消除挑戰(zhàn)危機(jī)。明確指導(dǎo)思想和目的，通過企業(yè)文化宣貫，使全員明白其內(nèi)涵和意義，明確長存“三種意識”，直面危機(jī)和挑戰(zhàn)，提升核心競爭力的有效手段即為建立一套長效保證的發(fā)現(xiàn)問題、消除問題的管理體系，即構(gòu)建以問題為導(dǎo)向的機(jī)加分廠管理體系。用“軟實(shí)力”凝心聚力，達(dá)到“上下同欲”的效果，確保體系建設(shè)得到認(rèn)可，全員參與，有效落實(shí)。

（二）自上而下，明確四級管理層級，促進(jìn)管理體系落地

管理精細(xì)化、精準(zhǔn)化是現(xiàn)代企業(yè)的要求，縱觀分廠組織機(jī)構(gòu)，明確分廠級、工段級、班組級、工位級四級管理層級，明確責(zé)任主體和責(zé)任人。選擇平衡計(jì)分卡及生產(chǎn)計(jì)劃作為貫通上下，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，明確考核內(nèi)容的有效工具，通過建立分廠內(nèi)外部計(jì)分卡，貫徹落實(shí)年度重點(diǎn)工作；制定各工段（室）指標(biāo)責(zé)任書，明確管理基線，將問題點(diǎn)前移，及時(shí)發(fā)現(xiàn)糾偏；細(xì)致分解分廠級計(jì)劃，緊抓重點(diǎn)長線任務(wù)，平衡瓶頸資源，作準(zhǔn)做實(shí)做細(xì)周計(jì)劃日班產(chǎn)，嚴(yán)管控細(xì)考核，實(shí)現(xiàn)以指標(biāo)承接聯(lián)動上下，以任務(wù)牽引暴露問題的管理模式。

（三）自下而上，凸顯問題及時(shí)糾偏，確保問題快速解決

企業(yè)的管理體系搭建是從上而下的，而問題的發(fā)現(xiàn)和反饋卻是自下而上。通過平衡計(jì)分卡落地分解，建立可量化的四級考核制度，特別是作為關(guān)鍵控制過程的“班組”，通過承接重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)，量化考核要求，以“班組達(dá)標(biāo)”來確?！胺謴S指標(biāo)結(jié)果”有效完成。同時(shí)明確問題關(guān)注點(diǎn)，梳理可造成任務(wù)拖期的各類過程指標(biāo)，按照指標(biāo)類別分為SQCDP五類，借助SQCDP系統(tǒng)可視開發(fā)，分層例會，精益管控平臺，QCD持續(xù)改善這些工具，規(guī)范問題發(fā)現(xiàn)，問題上報(bào)，問題解決機(jī)制，將掃清“暗礁”的道路理通順，從而確保“平準(zhǔn)”、“順暢”。

（四）上層帶動，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)管理模式，保障體系有序運(yùn)行

火車跑的快，全靠車頭帶，企業(yè)的管理也是如此。新的管理模式的實(shí)行，必須要從頂層策劃，頂層貫徹。在分廠各級管理者包括班組大員及重點(diǎn)崗位中全面實(shí)行管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，確保任務(wù)明確，檢查規(guī)范，考核到位；建立月度、季度、半年、年度分析機(jī)制，按規(guī)定周期總結(jié)，及時(shí)暴漏問題，實(shí)時(shí)糾正偏差；建立領(lǐng)導(dǎo)干部一崗雙責(zé)制，將領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)域劃分至班組、工段，親自參與其中，并鼓勵班組、工段自主開展形式各異的活動。

（五）持續(xù)改善，梳理流程薪酬改革，建立長效改進(jìn)機(jī)制

企業(yè)的發(fā)展和體系的搭建不能一蹴而就，需要一個(gè)艱辛而漫長的過程，在初步形成以問題為導(dǎo)向的管理體系后，需不斷持續(xù)改進(jìn)，點(diǎn)滴改善才能形成長效機(jī)制。認(rèn)真梳理分廠各級作業(yè)流程，明確流程清單，識別重點(diǎn)流程，以SIPOC原則對流程進(jìn)行逐一評審，優(yōu)化，以流程顯性化，執(zhí)行表單化，行動規(guī)范化來實(shí)現(xiàn)管理的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)輔以薪酬改革，適應(yīng)新形勢，激發(fā)員工積極主動性。

四、成效

自建立以問題為導(dǎo)向的管理體系，分廠各項(xiàng)管理水平大幅提升，總工時(shí)較上年度增加2.2%，工人完成工時(shí)增長6%，在制品占用下降21.13%，關(guān)鍵生產(chǎn)指標(biāo)完成率提升39%。同時(shí)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)了管理體系，有效有何各項(xiàng)管理創(chuàng)新工具并快速見效，建立了問題快速反映機(jī)制，持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，分廠產(chǎn)能得到較大提升。

參考文獻(xiàn)：

[1] 汪中求等著.精細(xì)化管理[M].新華出版社.

[2] 梁曉康.基于SQCDP可視化管理生產(chǎn)控制模式的應(yīng)用研究[C].中國航空學(xué)會管理科學(xué)分會2015年學(xué)術(shù)交流會論文集，2014.