民航呼叫中心班組管理創(chuàng)新初探

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核心理念：隨著企業(yè)管理理論研究的深入和實(shí)踐案例的積累，“優(yōu)秀企業(yè)看領(lǐng)導(dǎo)，卓越企業(yè)看班組”日漸被企業(yè)管理者認(rèn)同。班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營最基層的組織，是企業(yè)生存發(fā)展的基石；班組建設(shè)是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本。截至2012年底，中國民航已有兩萬三千多個(gè)基層班組，大力推進(jìn)班組建設(shè)對(duì)于促進(jìn)民航安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理有重要的意義。創(chuàng)新班組建設(shè)對(duì)構(gòu)建卓越企業(yè)有重要意義，它有利于強(qiáng)化企業(yè)管理基礎(chǔ)，有利于提升企業(yè)管理活力，有利于實(shí)現(xiàn)職工和企業(yè)和諧發(fā)展。筆者認(rèn)為，民航、通訊、金融、電子商務(wù)等呼叫行業(yè)的特點(diǎn)之一是人員相對(duì)密集、班組分布廣泛、接觸客戶頻繁，在發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)班組管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上探討創(chuàng)新呼叫中心班組管理，具有重要的實(shí)踐意義，可以提升員工素質(zhì)、改善客戶體驗(yàn)、樹立品牌形象、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

本文旨在通過實(shí)踐總結(jié)，探求通過“五個(gè)創(chuàng)新”推進(jìn)民航呼叫中心班組建設(shè)，促進(jìn)呼叫行業(yè)管理工作創(chuàng)新。筆者所指“五個(gè)創(chuàng)新”指：創(chuàng)新班組模式、創(chuàng)新選人渠道、創(chuàng)新考核機(jī)制、創(chuàng)新管理內(nèi)容和創(chuàng)新管理載體。

一、創(chuàng)新班組模式：同質(zhì)成班，細(xì)分員工，同類員工組合成單獨(dú)班組

筆者在航空公司呼叫中心任職期間，發(fā)現(xiàn)呼叫中心的班組管理普遍采用的是傳統(tǒng)的班組管理模式，我在所分管部門通過試點(diǎn)并推廣了新型的班組管理模式，取得初步成效。

傳統(tǒng)班組管理模式，指采用老（A）、中（B）、青（C）不同入職年限的成員編成一個(gè)班組，班組成員構(gòu)成是（A+B+C）。優(yōu)點(diǎn)是可以以老帶新，同一組內(nèi)有不同的管理對(duì)象，以取長補(bǔ)短。但缺點(diǎn)也很明顯：班長要花費(fèi)好多精力研究不同層的員工行為和工作差錯(cuò)類型，不同入職年限的員工的可比性小，成員之間難以真正打成一片。此外，如果優(yōu)秀的員工有進(jìn)步，調(diào)配到高技能組別，留下來的人員各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)往往會(huì)受拖累，各項(xiàng)數(shù)據(jù)變差，對(duì)班長產(chǎn)生一定程度的精神打擊。

筆者2011年任職航空公司某呼叫中心，客服人員規(guī)模高峰超過1000人。2012年9月開始分管呼叫中心所屬會(huì)員服務(wù)室的工作，該室共有300多名員工。參與管理工作后，通過調(diào)研，嘗試采用新型班組管理模式，取得較好成效。

新型班組管理模式，就是采用同一批次或同一類別的人在同一班組的模式，構(gòu)成上就是班組A（A1+A2+A3）、班組B（B1+B2+B3）、班組C（C1+C2+C3）的方式。優(yōu)點(diǎn)是同一批次的人業(yè)務(wù)能力相近，出現(xiàn)業(yè)務(wù)差錯(cuò)、管理問題后可以集中輔導(dǎo)，舉一反三，班長可以集中精力研究同一類問題，提高成效。

新型班組管理模式符合營銷理論中產(chǎn)品細(xì)分和市場(chǎng)細(xì)化原理特征，也是切合“物以類聚，人以群分”的管理實(shí)際的。筆者通過了解發(fā)現(xiàn)，同一批次被招到呼叫中心的員工，由于他們少則幾十個(gè)人、多則上百人在一起參加崗前培訓(xùn)、一起生活學(xué)習(xí)，建立了一定的感情，在對(duì)他們進(jìn)行管理時(shí)如果能安排在相對(duì)集中的班組，并安排熟悉他們的班長進(jìn)行帶班，是能夠產(chǎn)生成效的。圖1是筆者在所在分管的部門進(jìn)行新型班組管理模式后的管理成效。

從圖1中的滿意度數(shù)據(jù)可以得出結(jié)論，自2012年9月采用新型班組管理模式后，該單位的顧客滿意度有明顯突破，并保持在較高的平穩(wěn)態(tài)勢(shì)。9月份之前，滿意度較長時(shí)間在94%以下，采用新型班組管理后的滿意度當(dāng)月便突破95%，之后維持在較高的滿意度水平上。

從圖2中的員工差錯(cuò)數(shù)據(jù)可以得出結(jié)論，自2012年9月份采用新型班組管理模式后，該單位的員工差錯(cuò)數(shù)量呈現(xiàn)穩(wěn)步下降態(tài)勢(shì)，其中9月份達(dá)108單差錯(cuò)是存在差錯(cuò)統(tǒng)計(jì)和客戶投訴的滯后效應(yīng)，實(shí)際上主要反映上月和當(dāng)月上半月的質(zhì)量情況。2013年1月的差錯(cuò)數(shù)為78單，主要是當(dāng)月有增加新員工數(shù)量（當(dāng)月該部門總?cè)藬?shù)為298人），高于2012年9月的科室總?cè)藬?shù)（270人）。

2013年6月，筆者到航空公司客服中心專業(yè)客戶部工作，在該部門負(fù)責(zé)機(jī)票國內(nèi)退改簽管理工作的科室推廣新型班組管理模式：將同一批次入職的新員工分成單獨(dú)的班組，試驗(yàn)后客戶服務(wù)滿意成效明顯，當(dāng)月即創(chuàng)下了該部新員工入職后滿意度新高的歷史紀(jì)錄，且在后續(xù)幾個(gè)月中，這一群體的滿意度平均數(shù)還略高于整體部門的滿意度指標(biāo)。

（表3和圖4的18班和19班分別是7月、8月新生入職的新員工班組，按新型班組管理模式建制的班組。前臺(tái)整體的數(shù)據(jù)則是包括了新員工班組在內(nèi)及傳統(tǒng)班組在內(nèi)的所有班組的數(shù)據(jù)）

二、創(chuàng)新選人渠道：選好班長，配強(qiáng)兵頭，發(fā)揮班組長一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)作用

俗話說，火車跑得快，全靠車頭帶。班組長的角色是常說的“兵頭將尾”，是生產(chǎn)工作的指揮者和各項(xiàng)工作的管理者，選好配強(qiáng)班長無疑能推動(dòng)班組整體工作質(zhì)量的提升。筆者在實(shí)踐中參與了所在單位在建立健全基層管理人員崗位競(jìng)聘用和考核機(jī)制方面的嘗試，主要措施和成效簡(jiǎn)述如下：

一是通過直接聘用和公開競(jìng)聘相結(jié)合的辦法，完善用人機(jī)制。堅(jiān)持德才兼?zhèn)?、群眾認(rèn)可、五湖四海的用人導(dǎo)向，這為選合適的班長搭建了一個(gè)平臺(tái)，也為員工通過此平臺(tái)提升素質(zhì)創(chuàng)造條件。有的客服人員通過臨時(shí)負(fù)責(zé)考核合格被聘到班長崗位，有的客服人員參與競(jìng)聘提升能力，做到有為有位。筆者曾在所在部門參與一次基層管理人員的競(jìng)聘方案制定、實(shí)施，發(fā)現(xiàn)通過這些較為科學(xué)的方案和程序不但可以選到合適的人才，還可以營造力爭(zhēng)上游的氣氛。在該批次的競(jìng)聘中，需要選聘13名班長和5名值班經(jīng)理，但報(bào)名的人數(shù)超過了70人。參與競(jìng)聘的人都得到鍛煉，走上管理崗的人也學(xué)會(huì)如何更好地尊重同事、取長補(bǔ)短，這有效地提升了呼叫中心班組建設(shè)管理的整體效能。

二是通過基層管理人員交流和技能補(bǔ)缺相結(jié)合的辦法來提升班長能力。用班長輪崗、指定臨時(shí)負(fù)責(zé)人、代理班長等辦法，加快班組長的能力提升，促進(jìn)班組成員的技能提升。

案例：蔡班長輪崗提升綜合素質(zhì)。筆者在管理實(shí)踐中曾對(duì)一位在投訴中心前臺(tái)、中臺(tái)崗位工作過而且具有會(huì)員業(yè)務(wù)技能的員工進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，采用上述辦法，有一定成效。這名員工（蔡先生）是本科畢業(yè)，進(jìn)航空公司呼叫中心工作之前曾經(jīng)做過銷售業(yè)務(wù)。在其參加班長競(jìng)聘后走上班長崗位時(shí)，我建議將其安排在會(huì)員服務(wù)室任班長，但同時(shí)要求其補(bǔ)齊航空銷售業(yè)務(wù)，該班長接受安排后，其班組的滿意度、差錯(cuò)數(shù)處于科室的中等水平，但其所帶班組機(jī)票銷售量卻在新晉升的同一批班長所帶班組中名列前茅。這樣，這位班長從會(huì)員技能——投訴技能——會(huì)員、投訴、銷售技能——班組管理技能等幾個(gè)方面得到綜合提升，其職業(yè)通道空間就打開了，本人也更安心于在單位工作。

三是通過積極為班組長開展工作和自身成長創(chuàng)造有利條件，通過班長的模范帶頭作用來推動(dòng)班組整體工作水平的提升。

案例：楊班長的成長經(jīng)歷。在創(chuàng)新班組管理和選拔班長的過程中，既要重視將已基本具備管理人員綜合素質(zhì)的人員選到班長崗位上，又重視通過各方面努力創(chuàng)造條件讓有工作熱情、責(zé)任心強(qiáng)和學(xué)習(xí)能力但某方面需提高的人員通過培養(yǎng)鍛煉后選到管理崗位上。需要強(qiáng)調(diào)的是，筆者通過管理實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，后者成長為管理人員以后，其積極性更持久、執(zhí)行力更強(qiáng)、忠誠度更高，管理效果往往也較理想。在我單位，有一位客服人員是畢業(yè)于廣州某民航學(xué)院的學(xué)生，她在我呼叫中心實(shí)習(xí)一年后選擇留在客服崗位。在接觸過程中，我發(fā)現(xiàn)這位同事辦事態(tài)度端正、認(rèn)真負(fù)責(zé)、喜歡學(xué)習(xí)管理工作和業(yè)務(wù)技能，有尋根問底的個(gè)性，但個(gè)別同事卻不太接受她打破沙鍋問到底的方式。由于單位招新員工，而且又有相當(dāng)一部分的生源來自于這位同事所畢業(yè)的學(xué)校，我提議安排她當(dāng)新員工的班主任，協(xié)助新人的帶班工作，同時(shí)交辦她遇問題及時(shí)向科室值班經(jīng)理或分管領(lǐng)導(dǎo)反饋。在新員工學(xué)習(xí)的近兩個(gè)月時(shí)間里，她既耐心地做好新人的傳幫帶，又了解熟悉了機(jī)關(guān)管理的文件報(bào)批、工作請(qǐng)示匯報(bào)層級(jí)和單位的規(guī)章制度，得到了新員工的認(rèn)可和領(lǐng)導(dǎo)的較好評(píng)價(jià)。在從事班主任的過程中，我通過與她交流，肯定了她善于發(fā)現(xiàn)問題和好學(xué)求進(jìn)的精神，也提醒她注意豐富掌握和提高管理知識(shí)和業(yè)務(wù)技能的途徑，包括注意觀察、總結(jié)歸納、謙虛請(qǐng)教和研究討論等辦法。在之后的競(jìng)聘中，單位承認(rèn)實(shí)習(xí)生在呼叫中心的實(shí)習(xí)期限可計(jì)入入職期限后（如果不計(jì)入，則她和其他同批次的人員不夠競(jìng)聘條件），這位員工具備參與競(jìng)聘的條件，她珍惜機(jī)會(huì)，積極參與競(jìng)聘，走上了班長管理崗位，并多次擔(dān)任單位的春晚主持和日常的勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)主持等工作，得到全面鍛煉，綜合素質(zhì)明顯升，所帶班組獲得過“無差錯(cuò)班組”等稱號(hào)。圖5是她曾經(jīng)帶過的實(shí)習(xí)生班組的滿意度與部門整體滿意度趨勢(shì)對(duì)比圖。

三、創(chuàng)新考核機(jī)制：圍繞經(jīng)營，貼近生產(chǎn)，提升業(yè)務(wù)技能和綜合素質(zhì)

創(chuàng)新考核機(jī)制，主要體現(xiàn)在對(duì)呼叫中心生產(chǎn)經(jīng)營的KPI考核指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分解上。為了解決不同班組人員入職期限不同、業(yè)務(wù)技能熟悉程度不同而產(chǎn)生客戶體驗(yàn)有差異、客戶滿意度指標(biāo)不同和員工差錯(cuò)數(shù)量不一致的問題，管理部門在制定班組考核指標(biāo)時(shí)不搞一刀切，而是根據(jù)班組的實(shí)際條件，下達(dá)有一定區(qū)別的指標(biāo)，與此同時(shí)注意各項(xiàng)指標(biāo)匯總后能實(shí)現(xiàn)整體指標(biāo)任務(wù)的完成。例如，新員工班組的滿意度指標(biāo)和差錯(cuò)指標(biāo)在三個(gè)月的成長期內(nèi)訂得稍低于部門的平均水平，而老員工班組的這兩項(xiàng)指標(biāo)則要高于部門的平均指標(biāo)，中間層次的員工班組的這些指標(biāo)就定在部門的平均指標(biāo)數(shù)上。這樣，既實(shí)事求是，又相對(duì)公平，班長和組員及部門領(lǐng)導(dǎo)都能較好接受。根據(jù)每周、每月的滿意度指標(biāo)和差錯(cuò)數(shù)量情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和分析，并在班組講評(píng)會(huì)通報(bào)，在部門的公告欄上公布結(jié)果，可以達(dá)到管理公平、數(shù)據(jù)公開、評(píng)比公正的效果。通過這種考核，有進(jìn)步的班組、個(gè)人的姓名、照片和優(yōu)秀的班組長、成員都能在光榮榜上占有一席之地，班組全體成員就有成就感，樂于你追我趕，形成良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

四、創(chuàng)新管理內(nèi)容：規(guī)劃流向，持續(xù)跟蹤，激發(fā)班組成員的潛能發(fā)揮

創(chuàng)新班組建設(shè)的內(nèi)容，方法之一是除了做好日常的業(yè)務(wù)建設(shè)和人員管理等工作以外，重視將員工的工作職業(yè)規(guī)劃路線圖進(jìn)行宣講和溝通，從而起到激勵(lì)員工和改善班組團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的效果。以某航空公司呼叫中心為例，該單位將客服工作不同崗位的技能、能力、任職條件和績(jī)效分配相對(duì)應(yīng)，技能越高，分配方案中該崗位的收入就越高。在客服人員中，形成單一技能——綜合技能——高端技能的職業(yè)通道；在班長群體中，形成單一技能班長——綜合技能班長——高端技能班長的職業(yè)通道。這兩個(gè)通道，在一定程度上明確了呼叫中心兩類人員（客服人員和基層管理人員）的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃問題。這樣，員工從進(jìn)入呼叫中心開始，從班組管理內(nèi)容著眼，就能較好地讓每位員工思考自己現(xiàn)在做什么、今后向哪里發(fā)展和應(yīng)該怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從而較好地激發(fā)自身潛能，在日常的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度、技能提升、管理能力和質(zhì)量指標(biāo)等方面進(jìn)行數(shù)據(jù)積累，在爭(zhēng)先評(píng)優(yōu)等領(lǐng)域發(fā)揮個(gè)人所長，提升綜合素質(zhì)，進(jìn)而提高班組團(tuán)隊(duì)績(jī)效和部門績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

五、創(chuàng)新管理載體：與時(shí)俱進(jìn)，民主管理，構(gòu)建溫情的人文關(guān)懷氛圍

創(chuàng)新管理載體的方式很多，本人主要嘗試過且有一定收效的辦法包括以下方面：

建立員工溝通機(jī)制，采用“多元溝通法”設(shè)立員工訪談日，建立員工探望制度、舉辦員工趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)等。

加強(qiáng)新員工教育管理，采用“四有管理法”，即上崗有培訓(xùn)，入職有歡迎，上榜有激勵(lì)，差錯(cuò)有輔導(dǎo)。這種方法對(duì)新員工的激勵(lì)作用較為有效，尤其在人員流動(dòng)性相對(duì)較大的呼叫中心，可以讓新員工在較短的時(shí)間內(nèi)彌補(bǔ)老員工流失所造成的空缺，可以較快地確保業(yè)務(wù)工作不斷檔。

強(qiáng)化班組凝聚力，采用“以文化人法”，即通過文化活動(dòng)感化班組成員、教育班組成員，通過給團(tuán)隊(duì)成員寫感謝信，參與QQ群討論，通過微信、茶話會(huì)、外出活動(dòng)等形式增加班組管理粘度、增加凝聚力和向心力。

加強(qiáng)和創(chuàng)新班組管理的方法、技巧和措施很多，上述幾個(gè)方面的創(chuàng)新僅僅是本人在實(shí)踐中嘗試并得到一定范圍的數(shù)據(jù)支持的班組建設(shè)手段。望這些手段對(duì)從事民航呼叫中心班組管理或我國各行業(yè)呼叫中心班建設(shè)的同行有一定的啟發(fā)。