當協(xié)作要求遇上“山頭主義”：領(lǐng)地行為與任務(wù)相依性對團隊績效的影響研究

劉 軍， 陳星汶， 肖 寧， 周愛欽

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當協(xié)作要求遇上“山頭主義”：領(lǐng)地行為與任務(wù)相依性對團隊績效的影響研究

劉 軍， 陳星汶， 肖 寧， 周愛欽

領(lǐng)地行為是個體和群體表現(xiàn)出來的對感知所屬對象的排他性占有行為。本文將領(lǐng)地行為概念“邊界化”，區(qū)分衡量團隊成員對團隊內(nèi)其他成員的領(lǐng)地行為(對內(nèi)領(lǐng)地行為)以及團隊成員一致對外的領(lǐng)地行為(對外領(lǐng)地行為)，并探討這兩類不同的領(lǐng)地行為在任務(wù)相依性的調(diào)節(jié)作用下對團隊績效的影響。對采集自某石化公司的“領(lǐng)導(dǎo)-員工”配對樣本(136個團隊)進行分析，結(jié)果表明：(1)對內(nèi)領(lǐng)地行為與對外領(lǐng)地行為均有損團隊績效，且兩者交互對團隊績效的影響也顯著；(2)任務(wù)相依性調(diào)節(jié)對內(nèi)領(lǐng)地行為與團隊績效之間的關(guān)系，當任務(wù)相依性要求高時，對內(nèi)領(lǐng)地行為與團隊績效之間的負向關(guān)系更強。而任務(wù)相依性在對外領(lǐng)地行為與團隊績效之間的調(diào)節(jié)作用并不顯著。

對內(nèi)領(lǐng)地行為 對外領(lǐng)地行為 團隊績效 任務(wù)相依性

一、引 言

有一種有趣的經(jīng)歷伴隨我們成長：小學初中時，課桌上的“三八線”是我們宣誓“界限”的有力憑證，一旦同桌的胳膊伸長越線，我們輕則目光犀利地提醒，重則狠狠將對方“肘”回去以示懲戒；大學時，自習室的桌椅雖無明確歸屬，然而課桌上擺放的個人物品卻在無聲宣言“這是我的地盤”；參加工作后，我們喜歡在自己的工作位擺放代表“專有印記”的家庭照片抑或張貼帶有自己名字的標牌。以上所敘述的“界限”“這是我的地盤”“專有印記”等，都是現(xiàn)實生活中“領(lǐng)地性(Territoriality)”的形象表現(xiàn)。

領(lǐng)地性是組織行為領(lǐng)域的一項新興研究議題。對領(lǐng)地性的認識，源于對領(lǐng)地(領(lǐng)土)的研究。領(lǐng)地最具代表性的特征是“不可侵犯性”(Ardrey, 1966)。[1]該特征得到生物學家的深刻剖析，并應(yīng)用到有關(guān)“動物領(lǐng)地行為”的相關(guān)研究中(Burt, 1943)[2]，如斑馬用自己的糞便來標記“地盤”，在它的領(lǐng)地周邊常常可以看到一圈用于標記、堆得高高的糞便；而非洲角馬則把臉上的腺體蹭到草地上來加以標明。當這些動物標記自己的領(lǐng)地后，一旦有其他動物進入該區(qū)域，“領(lǐng)主”就會對“入侵者”發(fā)起威嚇、攻擊等，從而達到驅(qū)逐入侵者、保持對領(lǐng)土獨占的目的(Eibl-Eibesfeldt, 1970)。[3]早期有關(guān)“領(lǐng)地性”的研究多數(shù)集中在物理空間方面，比如Ardrey(1966)的研究指出，領(lǐng)地性是一個有關(guān)于物理空間(如水、土地、空氣等)的概念，是動物為保護自身免受其他生物(包括同種成員)侵入的一種手段[1]；Pastalan(1970)也指出類似的概念，他認為從物理空間看，領(lǐng)地是有限的，并且領(lǐng)地具有排他的屬性，這種屬性可以保護該領(lǐng)地內(nèi)的個體或者群體免受侵害[4]。20世紀70年代左右，學者們開始關(guān)注人類的領(lǐng)地性，發(fā)現(xiàn)個體會存在對某些目標對象排他性占有的現(xiàn)象(Ardrey, 1966; Edney, 1974)[1,5]，如人們不會允許陌生人隨意進出自己的房子或?qū)€人物品進行個性化標記等。至此，對領(lǐng)地性的科學研究擴展到對人類領(lǐng)地性的認知及其社會機能層面。隨著“領(lǐng)地”概念的不斷深入，令人產(chǎn)生領(lǐng)地性的目標對象得到拓展，不僅包括有形的物理空間，也包括無形的想法、人際關(guān)系等。特別是21世紀初，領(lǐng)地性概念引入組織管理研究，用具象的“物理空間”限定“領(lǐng)地”便顯得更為局限。領(lǐng)地性在組織管理領(lǐng)域的研究多數(shù)表現(xiàn)在對領(lǐng)地行為的研究。領(lǐng)地行為指 “個體針對自己感知到具有心理所有權(quán)的物理或社會對象而做出的相應(yīng)行為表達”(Brown, Lawrence & Robinson, 2005)。[6]簡單來講，是指個體對感知所屬對象的排他性占有行為，即“這是我的而不是你的”。通過文獻回顧可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有文獻中關(guān)于“領(lǐng)地性”和“領(lǐng)地行為”的研究還比較少。彭賀(2012)在他最新所作的文獻綜述中指出：“目前領(lǐng)地理論尚未形成完整體系。未來研究應(yīng)進一步拓展、延伸領(lǐng)地行為構(gòu)念；對領(lǐng)地行為的前因、后果進行全面實證研究；并可將領(lǐng)地視角擴展至其他研究領(lǐng)域”。[7]Brown與Robinson(2007)也進一步指出組織中“領(lǐng)地行為”隨處可見且不可忽視，亟需深入探究。[8]

領(lǐng)地行為是一把“雙刃劍”。一方面，員工領(lǐng)地行為容易激發(fā)對組織的歸屬感(Vinsel et al., 1980)[9]，進而促使員工產(chǎn)生較高的組織承諾,并且，個性化程度較高的工作場所可以在一定程度上抑制消極情緒體驗，給員工帶來更多的工作滿意度(Wells, 2000)[10]。除此之外，明確標記的領(lǐng)域有助于削弱由于爭奪資源分配、關(guān)系等而引發(fā)的過程沖突(Brown, 2009)。[11]因此，由于領(lǐng)地行為帶來的高組織承諾、高工作滿意度以及低沖突水平，有利于組織目標的順利達成。另一方面，員工領(lǐng)地行為不利于團隊成員交換，如果員工表現(xiàn)出過多的領(lǐng)地行為，會被其他員工認為是難以合作的，并減少與其進行知識分享和溝通合作(Connelly, Zweig & Webster, 2012)[12]，由此帶來資源配置失效，互動質(zhì)量下降，嚴重影響團隊有效性。雖然，目前已有學者開始關(guān)注領(lǐng)地行為帶給組織或團隊的影響，但是較少的研究難以呈現(xiàn)全貌，并且“領(lǐng)地性”具有積極和消極的管理意義，相比于組織行為學多數(shù)概念的單一影響，更具挑戰(zhàn)性(彭賀, 2012)。[7]因此，“領(lǐng)地性的積極/消極作用發(fā)生的機制是怎樣的？”“在什么情況下，領(lǐng)地性發(fā)揮的積極/消極作用可以得到加強/減弱？”等一系列問題的探討有助于挖掘領(lǐng)地行為對組織管理的積極效應(yīng)，同時抑制領(lǐng)地行為的消極影響。由此可見，關(guān)于領(lǐng)地性與組織行為學常見效標變量關(guān)系的研究，有很大的發(fā)展空間(儲小平，倪倩，2009)。[13]

本研究將團隊領(lǐng)地行為區(qū)分為團隊成員對團隊內(nèi)其他成員的領(lǐng)地行為(對內(nèi)領(lǐng)地行為)以及團隊成員一致對外的領(lǐng)地行為(對外領(lǐng)地行為；為何作此區(qū)分，將在下文對“組織內(nèi)領(lǐng)地行為的邊界問題”進行探討時作詳細闡述)，以對內(nèi)領(lǐng)地行為和對外領(lǐng)地行為為出發(fā)點，研究其對企業(yè)組織及管理的影響。在研究中，我們關(guān)注團隊績效這一結(jié)果變量，將領(lǐng)地行為與之關(guān)聯(lián)來探究該問題，不僅是由于團隊績效問題歷來是管理者關(guān)注的核心，更重要的是領(lǐng)地行為的實質(zhì)是企業(yè)資源的分配，并由此產(chǎn)生溝通、沖突等一系列問題，最終會嚴重影響團隊績效。因此，本研究關(guān)注的核心問題是對內(nèi)領(lǐng)地行為和對外領(lǐng)地行為如何影響團隊績效。在此基礎(chǔ)上，我們進一步分析，如果對內(nèi)領(lǐng)地行為“高/低”，那么對外領(lǐng)地行為也會“高/低”嗎？兩者之間是否存在協(xié)同作用？作為均有可能對團隊績效產(chǎn)生影響的變量，對內(nèi)領(lǐng)地行為和對外領(lǐng)地行為“同高”時對團隊績效的影響作用更強，還是“同低”時，抑或是“一高一低”時呢？為了厘清這些問題，我們進一步分析對內(nèi)領(lǐng)地行為和對外領(lǐng)地行為的交互對團隊績效的影響，更深入地論證對內(nèi)領(lǐng)地行為和對外領(lǐng)地行為對團隊績效影響作用在不同的情境中相差較大。該結(jié)論有利于管理者根據(jù)情境因素的差異而調(diào)整對領(lǐng)地行為的約束力度。而該情境因素的探討應(yīng)該回歸本研究關(guān)注的研究層面和對象。本研究立足于“團隊層面”，而為何將研究鎖定為“團隊”，是因為知識經(jīng)濟和信息時代逐漸成熟，個人難以掌握全面的信息、知識和技能，因此需將多個成員組成團隊共同完成一項任務(wù)。對于組織和團隊而言，希望借助人與人之間的合作發(fā)揮“1+1>2”的綜效，當然這依賴于團隊內(nèi)與團隊間的緊密合作。但事與愿違，每個人都有自己的領(lǐng)地性，團隊也有自己的領(lǐng)地性，個人或團隊的領(lǐng)地行為會影響團隊工作的成效。特別是，面對需要較高合作水平的團隊任務(wù)，領(lǐng)地行為表現(xiàn)出對于資源的獨占和信息的屏蔽，可能會對團隊績效產(chǎn)生更大的負面影響，也就是說，對于不同的團隊任務(wù)，領(lǐng)地行為對團隊績效的影響可能存在差別。任務(wù)相依性(Task Interdependence)是衡量團隊成員在完成任務(wù)過程中相互依賴和合作程度的指標，依組織要求與任務(wù)流程而定(Andersen & Moynihan, 2015)。[14]作為關(guān)鍵的任務(wù)特征變量，是否會影響領(lǐng)地行為與團隊績效關(guān)系的強弱是值得深究的問題。因此，本研究以“對內(nèi)/對外領(lǐng)地行為-團隊績效”為研究主線，探討對內(nèi)領(lǐng)地行為、對外領(lǐng)地行為以及兩者間的交互對團隊績效的影響，并探究任務(wù)相依性在對內(nèi)/對外領(lǐng)地行為和團隊績效的關(guān)系中的調(diào)節(jié)作用。

二、研究理論與假設(shè)

(一)組織內(nèi)領(lǐng)地行為的“邊界(Boundary)”問題

Brown等(2005)從行為視角出發(fā)，將領(lǐng)地行為區(qū)分為領(lǐng)地標記行為和領(lǐng)地防衛(wèi)行為。[6]標記行為指的是組織成員把特定組織對象構(gòu)建進入自己的領(lǐng)地范圍并告知他人，從而形成對領(lǐng)地的排他性占有。雖然標記能劃定領(lǐng)地邊界，但是領(lǐng)地邊界的社會化特點意味著領(lǐng)地邊界還取決于不同的理解方式，因而有時也會引發(fā)沖突，當有人入侵領(lǐng)地時，領(lǐng)主所發(fā)起的保衛(wèi)自己領(lǐng)地的行為就是防衛(wèi)行為。在此定義基礎(chǔ)上，Brown等(2005)進而識別了身份導(dǎo)向標記(Identity-oriented Marking)和控制導(dǎo)向標記(Control-oriented Marking)等兩種標記行為，以及預(yù)先防衛(wèi)(Anticipatory Defenses)和反應(yīng)防衛(wèi)(Reactionary Defenses)等兩種防衛(wèi)行為。[6]以上對領(lǐng)地性的認識多強調(diào)其封閉性(如標記、防衛(wèi))，暗含了領(lǐng)地邊界的區(qū)分功能、“籬笆效應(yīng)”與剛性特征，而對于邊界的遷移、融合等特性重視不夠，這可能會使領(lǐng)地性研究陷入相對機械僵化的境地。

根據(jù)自我建構(gòu)理論(Self-construal Theory; Markus & Kitayama, 1991)[15]，人的“自我”構(gòu)建方式會有個體差異，存在兩種不同的方式。一種是“獨立自我”(Independent Self)，這是處于個體自我概念的表達需求；另一種是“關(guān)系自我”(Relational Self/ Interdependent Self)——基于個體的社會交往屬性和資源依賴屬性。獨立自我要求將自己與他人區(qū)分開來、隔離開來，關(guān)系自我又要求與他人關(guān)聯(lián)，且從他人那里和社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中汲取精神與物質(zhì)食糧。無論是“獨立自我”還是“關(guān)系自我”，都存在自我邊界。該邊界雖然無形、抽象，卻能在人與人的互動交往過程中被明確感知。“獨立自我”的要求似乎是邊界清晰、密不透風，以更明確清晰地突顯個性；“關(guān)系自我”則要求邊界具有良好的“透利隔弊”功效，在實現(xiàn)與外界交換的同時實現(xiàn)自我保護。如果要求邊界本身存在著單向或雙向的滲透功能，則邊界與內(nèi)外部資源或信息之間應(yīng)當有相容性，而且，邊界是可移動、可依需要與他人邊界進行融合的(Ashforth, Kreiner & Fugate, 2000)，如個體由于工作需要和利益相關(guān)從競爭者變?yōu)楣ぷ骰锇?，在雙方互動中，自我邊界會發(fā)生巨變。[16]人類“自我”的邊界，雖然與領(lǐng)地的邊界并不是絕對等同的概念，但一個“領(lǐng)主”關(guān)于自我的邊界定義，必然與其領(lǐng)地邊界的設(shè)定存在密不可分的關(guān)聯(lián)。然而關(guān)于組織內(nèi)領(lǐng)地性的邊界區(qū)分問題，還未明確被學者提及，存在被識別、完善的空間。

在團隊工作情境中，員工受到個人績效和團隊績效兩種績效考核體系的影響(Bernardin & Wiatrowski, 2013)[17]，會表現(xiàn)出基于兩方面的領(lǐng)地行為。其一，員工作為一個獨立個體，會為實現(xiàn)自己的績效目標和滿足自我利益訴求表現(xiàn)出特定的自我“標記”和“防衛(wèi)”行為。例如工作文件夾設(shè)密、在團隊討論時隱匿關(guān)鍵信息等，這種員工領(lǐng)地行為特點類似于“個人自掃門前雪”。其二，員工作為團隊的一員，個人利益與團隊發(fā)展休戚相關(guān)，團隊成員之間權(quán)責共享、風險共擔，因此在團隊目標驅(qū)使下，表現(xiàn)出一致對外的團隊“標記”和“防衛(wèi)”行為。例如標記團隊工作區(qū)域并不允許團隊外成員過分親近、對團隊任務(wù)進展情況保密等，這種員工領(lǐng)地行為特點類似于“山頭主義”。前者，我們稱之為“團隊成員內(nèi)部指向的領(lǐng)地行為”，簡稱為“對內(nèi)領(lǐng)地行為”；后者可稱之為“團隊成員對外的領(lǐng)地行為”，簡稱為“對外領(lǐng)地行為”。我們之所以對領(lǐng)地行為的界限進行區(qū)分，不僅僅是因為以上所呈現(xiàn)的領(lǐng)地行為的對象(團隊內(nèi)成員或團隊外成員)有差別，更重要的是“對內(nèi)領(lǐng)地行為”與“對外領(lǐng)地行為”并非一致。表現(xiàn)出較多“對外領(lǐng)地行為”的員工，很大程度上可能是由于較高的團隊意識，抑或是受團隊領(lǐng)導(dǎo)或成員的提醒而產(chǎn)生戒備行為，并非性格使然，因此未必會對團隊內(nèi)成員過于防備進而表現(xiàn)出較多的“對內(nèi)領(lǐng)地行為”；表現(xiàn)出較多“對內(nèi)領(lǐng)地行為”的員工，更多情況下歸因于性格中對自身的強保護意識，因而自然也會表現(xiàn)出較多的“對外領(lǐng)地行為”。由此可以回答引言中提出的問題:對內(nèi)領(lǐng)地行為與對外領(lǐng)地行為并非“同高同低”，而是受個體差異和外界影響表現(xiàn)出多樣的組合，具體為：“高對內(nèi)領(lǐng)地行為，高對外領(lǐng)地行為”“低對內(nèi)領(lǐng)地行為，高對外領(lǐng)地行為”和“低對內(nèi)領(lǐng)地行為，低對外領(lǐng)地行為”。那么哪種組合更有利于高績效的實現(xiàn)呢？這一問題意義重大。換句話說，對內(nèi)領(lǐng)地行為和對外領(lǐng)地行為由于目標對象不同，可能會導(dǎo)致不同的作用路徑，進而對團隊績效產(chǎn)生不同的影響，且對內(nèi)領(lǐng)地行為和對外領(lǐng)地行為的多樣組合對團隊績效的影響會呈現(xiàn)出怎樣有意思的結(jié)論呢？解決以上問題的關(guān)鍵，就是以團隊為“邊界”，將領(lǐng)地行為區(qū)分為“對內(nèi)領(lǐng)地行為”和“對外領(lǐng)地行為”，進而厘清兩種領(lǐng)地行為對團隊任務(wù)進展的影響。

(二)對內(nèi)領(lǐng)地行為與團隊績效

領(lǐng)地行為是將個體“稀有資源”與外界隔絕的利器，具有“亦正亦邪”的作用。對領(lǐng)地性較高的個體而言，可能利大于弊，特別是當某一資源成為完成團隊任務(wù)之關(guān)鍵時，領(lǐng)地行為所帶來的對資源擁有方的積極效應(yīng)占主導(dǎo)。然而對團隊來講，擁有太多表現(xiàn)出較高領(lǐng)地行為的員工并非好事。本研究從個體視角和互動視角分別分析領(lǐng)地行為對團隊績效的影響。

基于個體視角，我們主要分析高領(lǐng)地性員工由于對避免資源損失的過分重視而產(chǎn)生的專注力分散以及消極情緒。資源保存理論(Conservation of Resources Theory; Hobfoll, 1989)指出，對于有價值的資源，人們總是積極努力地維持與保護，并且資源存在兩個螺旋效應(yīng)：喪失螺旋(Loss Spiral)和增值螺旋(Gain Spiral)。[18]簡單來講，缺乏資源的個體會更易遭受資源損失，而擁有較充足資源的個體更易獲得資源增量。然而，資源喪失的形成速度明顯大于資源獲取的效能，因此，個體對資源損失更為敏感，會采取多種行為保護已有資源(Arkin, 1981)。[19]團隊成員會基于對已有資源的保護而表現(xiàn)出較高的對內(nèi)領(lǐng)地行為，例如個性化標志自己的工作空間，有意將團隊共有信息和私人信息分類處理等，這無疑需要花費大量的時間與精力進行處理與維護，產(chǎn)生對自我的過分關(guān)注，進而分散對團隊任務(wù)和目標的關(guān)注程度(De Cuyper, M?kikangas & Kinnunen, 2012)。[20]并且對于高領(lǐng)地性的員工，當個體資源(物質(zhì)、關(guān)系或智力等)受到威脅時，會產(chǎn)生較強的不確定性進而激發(fā)負面情緒(Grupe & Nitschke, 2013)[21]，不僅有損個人績效，還會通過負面情緒的傳染威脅團隊績效。

基于互動視角，我們主要關(guān)注由于個體表現(xiàn)出較高的對內(nèi)領(lǐng)地行為而造成的互動質(zhì)量下降以及合作意愿降低的問題。調(diào)節(jié)定向理論(Regulatory Focus Theory; Higgins, 1998)作為動機理論的新發(fā)展，闡述個體為達到特定目標表現(xiàn)出來的思想和反應(yīng)的特定方式或傾向。[22]該理論指出個人在目標追求過程中可能表現(xiàn)出兩種不同的調(diào)節(jié)定向：基于趨利并追求成長發(fā)展的促進定向(Promotion Focus)和基于避害并追求安全需要的預(yù)防定向(Prevention Focus)。具體來講，持“促進定向”的個體，更加關(guān)注目標實現(xiàn)以及由此帶來的成就感，因此會表現(xiàn)出更多的積極情感應(yīng)對挑戰(zhàn)性任務(wù)，并表現(xiàn)出更多的工作積極性；而持“預(yù)防定向”的個體，傾向于避免或減少損失，偏愛安全的工作環(huán)境，并以完成規(guī)則性工作為目標(Higgins, 2014)。[23]本研究探討的領(lǐng)地行為與“注重預(yù)防”的心理狀態(tài)緊密相關(guān)(儲小平，楊肖鋒，2011)。[24]表現(xiàn)出較高對內(nèi)領(lǐng)地行為的個體偏好穩(wěn)定，懼怕變化，對自己所擁有的資源和信息有著極強的保護欲，不愿意與其他成員分享所有物(Jadin, Gnambs & Batinic, 2013)[25]，并且也不會主動涉足他人的領(lǐng)地，不會與其他成員合作交流或者承擔新角色，導(dǎo)致較低的互惠意識(Brown, Lawrence & Robinson, 2005)[6]，不利于形成良性的團隊成員交換，很容易將自己置于“圈外人”的境地，當面臨困境時也難以得到其他成員的幫助和支持。因此，團隊任務(wù)成為例行公事，團隊成員之間各行其是，對團隊績效的抑制作用顯而易見。由此提出以下假設(shè)：

H1：對內(nèi)領(lǐng)地行為對團隊績效有顯著的負向影響。

(三)對外領(lǐng)地行為與團隊績效

對外領(lǐng)地行為對團隊績效的影響與對內(nèi)領(lǐng)地行為對團隊績效的影響大同小異。從團隊個體視角來看，表現(xiàn)出較高對外領(lǐng)地行為的團隊有著強烈的團隊專屬意識，會將保護團隊資源作為常規(guī)任務(wù)，例如標記屬于本團隊的有形資產(chǎn)、不允許其他團隊使用本團隊的創(chuàng)意等。除此之外，一旦團隊資源被侵犯，團隊成員會變得緊張而焦慮，并開展各種行之有效的手段進行聲討和維護，由此會消耗團隊成員本應(yīng)放在團隊任務(wù)上的時間和精力(Bradley et al., 2012; Peng, 2013)[26,27]，不利于團隊任務(wù)的開展。

從團隊間互動視角來看，團隊之間或多或少會存在任務(wù)上的聯(lián)結(jié)，對外領(lǐng)地行為嚴重影響跨團隊溝通與合作的有效性。具有高領(lǐng)地性的團隊出于對自己“一畝三分地”的保護，不愿意與其他團隊展開實質(zhì)性的合作，也抵制團隊間有效的知識分享(González-Romá & Hernández, 2014)。[28]在其他團隊危難之際可能不會“落井下石”但決不會“雪中送炭”，自然也較難得到其他團隊的鼎力相助(Slack, Corlett & Morris, 2015)。[29]例如，兩個并行的新產(chǎn)品開發(fā)團隊，每個團隊都有自己擅長的領(lǐng)域和有價值的知識資本，如果精誠合作互助團結(jié)，會有助于發(fā)揮各自團隊的優(yōu)勢，并優(yōu)化資源配置，進而有利于兩個團隊獲得較高的團隊績效。但是較高的領(lǐng)地性讓兩個團隊形成競爭關(guān)系，并且也必須從事自己團隊不擅長的工作，進而造成團隊任務(wù)完成時間的增加和質(zhì)量的下降，對于兩個團隊的績效均不利。由此提出以下假設(shè)：

H2：對外領(lǐng)地行為對團隊績效有顯著的負向影響。

(四)對內(nèi)領(lǐng)地行為與對外領(lǐng)地行為交互對團隊績效的影響

通過上述分析可知：對內(nèi)領(lǐng)地行為對團隊績效的損害主要表現(xiàn)在：(1)為了避免已有資源損失而過分采取措施進行保護，從而分散精力，最終導(dǎo)致個人績效下降，進而影響團隊績效；(2)對內(nèi)領(lǐng)地行為導(dǎo)致較差的團隊成員交換關(guān)系，阻隔有效溝通與合作，嚴重影響任務(wù)進展。對外領(lǐng)地行為對團隊績效的損害主要表現(xiàn)在：(1)為保護團隊資源而將各種防范行為作為團隊日常工作，由此加重團隊負擔；(2)對外領(lǐng)地行為造成“山頭主義”橫行，導(dǎo)致合作難以開展并嚴重阻斷知識分享路徑，使團隊在閉塞的知識信息背景下開展低質(zhì)量的工作。

本研究進一步分析對內(nèi)領(lǐng)地行為和對外領(lǐng)地行為在同低、一低一高和同高三種情況時的差異。(1)對內(nèi)領(lǐng)地行為和對外領(lǐng)地行為都較低的團隊，不會由于過強的資源保護欲而花費不必要的精力開展標記和防衛(wèi)行為，也不會由于資源損失的不確定性產(chǎn)生消極情緒(如生氣、緊張、焦躁等)，并且可以與團隊內(nèi)成員和團隊外成員開展良好的溝通交流和互助合作，進行有效的知識分享，從而及時有效完成績效任務(wù)。(2)當對內(nèi)領(lǐng)地行為較低而對外領(lǐng)地行為較高時(不存在對內(nèi)領(lǐng)地行為高而對外領(lǐng)地行為低的情況)，首先說明這種情況可能發(fā)生在以團隊績效作為主導(dǎo)考核的團隊或者是當團隊面臨復(fù)雜困境時，團隊成員會將目標集中于解決團隊問題，而較少進行個人領(lǐng)地性構(gòu)建。在這種情況下，雖然構(gòu)建團隊領(lǐng)地的過程會分散部分精力，并且有可能阻礙團隊間良好的分工合作和有效的知識信息交流，但是由于團隊內(nèi)成員一致對外，齊心協(xié)力，有可能通過“蟻群之力”披荊斬棘完成團隊目標，盡管可能無法做到出色。(3)對內(nèi)領(lǐng)地行為和對外領(lǐng)地行為都高的團隊，可以較為形象地形容為“一盤散沙”，每個個體和團隊都在為保護資源相互防范，為避免損失面紅耳赤，為自我利益各自為戰(zhàn)，為知識資本爾虞我詐，最終導(dǎo)致團隊分崩離析，團隊目標成為泡影。也即，當對內(nèi)領(lǐng)地行為和對外領(lǐng)地行為都高時，團隊績效最差。由此提出以下假設(shè)：

H3：對內(nèi)領(lǐng)地行為與對外領(lǐng)地行為之間的交互對團隊績效有影響，團隊績效在兩方面領(lǐng)地性都強的時候最差。

(五)任務(wù)相依性的調(diào)節(jié)作用

任務(wù)相依性是衡量團隊成員在任務(wù)完成過程中相互依賴與合作程度的指標，很大程度上影響團隊成員之間和團隊之間協(xié)同機制的形成(Campion, Medsker & Higgs, 1993)。[30]當團隊成員需要在資源共享，互動合作的基礎(chǔ)上才能完成任務(wù)時，成員就會產(chǎn)生“相互依賴”。根據(jù)任務(wù)相依性人際依賴和人際互動的雙重特性(Shaw, Duff & Stark, 2000)[31]，本研究從兩方面分析任務(wù)相依性對領(lǐng)地行為與團隊績效關(guān)系的影響。

表現(xiàn)出較高對內(nèi)領(lǐng)地行為的員工，傾向于資源獨享和獨立工作。一方面，以避免資源損失為動機，具有高領(lǐng)地性的員工表現(xiàn)出高人際排斥，從而阻礙資源的合理整合和有效利用，特別是當團隊任務(wù)需要較高人際依賴時(主要表現(xiàn)在對資源的依賴)，由于資源阻隔所帶來的對團隊績效的負向效應(yīng)更為明顯(Yuan et al., 2009)。[32]另一方面，對內(nèi)領(lǐng)地行為對成員間的溝通合作造成阻礙，使得溝通合作頻率與質(zhì)量下降，從而抑制團隊績效的提升。這一點在高任務(wù)相依的團隊中表現(xiàn)得尤為明顯，這是因為對于高任務(wù)相依團隊來講，其績效的實現(xiàn)依賴團隊成員的團結(jié)協(xié)作和知識共享(Lee et al., 2015)。[33]與之相反，在團隊任務(wù)對人際互動的要求比較低時，團隊績效的實現(xiàn)不需要團隊成員之間的緊密合作，更為準確地講是對團隊協(xié)作的要求程度較低，可能只要每個團隊成員將本職工作做好，就能夠完成團隊任務(wù)，因此盡管表現(xiàn)出較高的對內(nèi)領(lǐng)地行為，也不會顯著影響團隊績效結(jié)果。與上述分析類似，表現(xiàn)出較高對外領(lǐng)地行為的員工，不僅會將團隊資源視為其核心競爭力進行保護，也較少開展知識分享活動，自然也不會與其他團隊精誠合作。然而，面對需要團隊之間資源共享、密切合作的團隊任務(wù)，具有高領(lǐng)地性的團隊則會步履維艱，很難得到整合性資源和其他團隊的支持，進而難以完成團隊任務(wù)。由此，提出以下假設(shè)：

H4：任務(wù)相依性調(diào)節(jié)對內(nèi)領(lǐng)地行為與團隊績效之間的關(guān)系，當任務(wù)相依性越高時，對內(nèi)領(lǐng)地行為與團隊績效之間的負向關(guān)系越強。

H5：任務(wù)相依性調(diào)節(jié)對外領(lǐng)地行為與團隊績效之間的關(guān)系，當任務(wù)相依性越高時，對外領(lǐng)地行為與團隊績效之間的負向關(guān)系越強。

綜上所述，本研究的理論模型如圖1所示：

圖1 研究模型

二、研究方法

(一)先導(dǎo)研究

1.領(lǐng)地行為量表的發(fā)展

本研究所開發(fā)的領(lǐng)地行為量表的初始題項通過三種路徑獲得：(1)文獻獲取，盡管目前關(guān)于領(lǐng)地性和領(lǐng)地行為的研究有限，但是有一部分學者對此領(lǐng)域展開了一些積極的探索，通過對僅有少量文獻的研讀，可以獲得一部分初始題項；(2)訪談專家，本研究邀請管理學、心理學和社會學領(lǐng)域的數(shù)位專家學者就領(lǐng)地性問題展開訪談，經(jīng)商議得到一部分初始題項；(3)企業(yè)調(diào)研，本研究走訪數(shù)家企業(yè)，通過與企業(yè)員工的深度訪談，歸納得到一部分初始題項。通過以上三種路徑，本研究獲得110個初始題項。為了進一步驗證題項的適當性，本研究邀請另外5位相關(guān)領(lǐng)域的學者對初始題項給予評分，并進行交叉評價，最終得到包含25個題項的初始量表。

2.預(yù)測試

為了對初始量表進一步提純，本研究選擇中國石化北京分公司、上海分公司和西安分公司進行預(yù)測試，每家公司分別發(fā)放100份問卷并當場回收(回收率100%)。首先，根據(jù)信度檢驗指標剔除初始量表中的“垃圾題項”。單個題項總量修正系數(shù)(CITC)小于0.50，則表明該題項的信度較小，應(yīng)予以剔除。通過信度檢驗得到14個CITC系數(shù)較高的題項。其次，對14個題項的量表進行探索性因子分析(EFA)，刪除因子載荷小于0.40的題項。在進行EFA分析時，采用了最大似然估計法，按照特征根大于1，用最大化方差(Varimax)方法進行旋轉(zhuǎn)析出因子。結(jié)果顯示，該數(shù)據(jù)適合做探索性因子分析(KMO>0.70，且Bartlett’s球形檢驗顯著)，有6個測量題項因子載荷過低(小于0.40)予以刪除，剩余8個題項歸為2個因子(特征值分別為2.18和1.58)，且指標在2個因子上的載荷都較高(其中，第8個題項在第2個因子上的載荷較低(為0.45)，經(jīng)過與相關(guān)學者討論，認為該題項能夠較為準確反映因子2信息，故保留此題項)。根據(jù)題項內(nèi)容可知，因子1代表“對外領(lǐng)地行為”，因子2代表“對內(nèi)領(lǐng)地行為”。通過以上兩步檢驗，本研究最終形成領(lǐng)地行為的8題項量表，量表的信度系數(shù)Cronbach's α為0.835。預(yù)測試結(jié)果表明，領(lǐng)地行為測量量表具有較好的信效度，可用于后續(xù)研究。

表1 領(lǐng)地行為的探索性因子分析

注：n=300，采用最大似然法萃取因子，最大化方差法正交旋轉(zhuǎn)，因子載荷小于0.40不在本表顯示。

(二)主研究

1.研究對象與研究程序

本研究數(shù)據(jù)來源于中國石化北京分公司，調(diào)查對象為該公司員工及其配對領(lǐng)導(dǎo)。為避免同源方差(Common Method Variance, CMV; Podsakoff et al., 2003)[34]，本調(diào)研收集不同來源的數(shù)據(jù)(領(lǐng)導(dǎo)和成員)，并先后進行兩次問卷調(diào)查，間隔一個月。數(shù)據(jù)收集得到該公司人力資源部門的支持和配合。調(diào)查前，研究者與該公司人力資源部確定了146個團隊為調(diào)查對象。問卷采取配對方式，分為團隊成員問卷和領(lǐng)導(dǎo)問卷，每個團隊針對2名成員和1名領(lǐng)導(dǎo)進行調(diào)查。第一次調(diào)查中(T1)，團隊領(lǐng)導(dǎo)問卷的內(nèi)容包括團隊領(lǐng)導(dǎo)背景信息以及任務(wù)相依性，團隊成員問卷的內(nèi)容包括團隊成員背景信息以及領(lǐng)地行為；第二次調(diào)查(T2)僅針對團隊領(lǐng)導(dǎo)，問卷內(nèi)容包括團隊基本信息以及團隊績效。問卷填答后，填答者將問卷放入信封交由該公司人力資源部門集中寄回給研究者。

本研究第一次數(shù)據(jù)收集(T1)共收回144份團隊領(lǐng)導(dǎo)問卷和與之匹配的288份團隊成員問卷(剔除4份無法與領(lǐng)導(dǎo)匹配的問卷)；第二次收集共收回136份團隊領(lǐng)導(dǎo)問卷。將前后兩次調(diào)查的領(lǐng)導(dǎo)和員工問卷進行匹配，最終得到136個團隊(136名團隊領(lǐng)導(dǎo)和272名團隊成員)的數(shù)據(jù)用于后續(xù)假設(shè)檢驗。其中，團隊領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)中包括了團隊任務(wù)相依性程度和團隊績效情況，團隊成員數(shù)據(jù)中包括了對內(nèi)/對外領(lǐng)地行為。在樣本結(jié)構(gòu)方面，團隊領(lǐng)導(dǎo)年齡集中在21歲到40歲(占94.2%)，女性領(lǐng)導(dǎo)較多(占54.7%)，受教育程度多為大專(占43.8%)和本科(占33.6%)。團隊成員年齡集中在22歲到39歲(占94.8%)，女性員工較多(占66.1%)，受教育程度多為大專(占45.5%)和本科(占47.3%)。

2.變量測量

領(lǐng)地行為(Territorial Behavior)：采用先導(dǎo)研究中開發(fā)的8題項領(lǐng)地行為量表，包括對內(nèi)領(lǐng)地行為和對外領(lǐng)地行為兩個維度，測量題項包括“對待來自其他團隊/部門的同事，我們高度戒備”“我們團隊/部門的成員都很在意自己的想法，不允許他人隨便盜用”等，由團隊成員在Likert7級量表上進行自評，該量表信度系數(shù)Cronbach's α為0.84(大于管理學研究中常用的0.70)，表明量表具有良好的信度。

團隊績效(Team Performance)：采用De Jong & Elfring(2010)的3題項量表[35]，測量題項涉及工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量以及團隊整體有效性水平，由團隊領(lǐng)導(dǎo)在Likert7級量表上進行評價，量表的信度系數(shù)為0.87。

任務(wù)相依性(Task Interdependence)：采用Liden, Wayne & Bradway(1997)的3題項量表[36]，測量題項目包括“團隊成員之間必須緊密合作以完成工作任務(wù)”“工作團隊成員彼此經(jīng)常溝通和協(xié)調(diào)”“團隊成員承擔的工作相互關(guān)聯(lián)、相互影響”，由團隊領(lǐng)導(dǎo)在Likert7級量表上進行評價，量表的信度系數(shù)為0.74。

控制變量(Control Variable)：以往的研究表明領(lǐng)導(dǎo)的背景變量(性別、年齡、教育程度)可能會影響團隊績效。因此，本研究將領(lǐng)導(dǎo)的性別、年齡和教育程度作為控制變量。本研究中，男性編碼為1，女性編碼為2；教育程度中，初中及以下編碼為1，高中編碼為2，大專編碼為3，本科編碼為4，研究生及以上編碼為5；年齡作為連續(xù)變量處理。

本研究中對內(nèi)領(lǐng)地行為和對外領(lǐng)地行為由多個團隊成員評價，因而需要將團隊成員個體層次的數(shù)據(jù)匯聚成團隊層次的數(shù)據(jù)。通常，成員評價的團隊內(nèi)差異(Within-group Variance)和團隊間差異(Between-group Variance)是評價數(shù)據(jù)匯聚是否可靠的依據(jù)，如果團隊內(nèi)差異較小而團隊間差異明顯，則匯聚較為可靠。本研究考察ICC(Intra-Class Correlation)指標來檢驗數(shù)據(jù)匯聚是否可靠。一般來講，滿足“可匯聚(Aggregate)”的經(jīng)驗標準是ICC(1)>0.05，ICC(2)>0.50(James, Demaree & Wolf, 1993)[37]。本研究中，對內(nèi)領(lǐng)地行為的ICC(1)=0.51、ICC(2)=0.67，對外領(lǐng)地行為的ICC(1)=0.58、ICC(2)=0.73，由此可見，領(lǐng)地行為數(shù)據(jù)滿足“可匯聚”的一般要求。

三、數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

表2總結(jié)了變量的平均值、標準差以及相關(guān)系數(shù)。從表中可以初步判斷對內(nèi)領(lǐng)地行為與團隊績效有一定負向相關(guān)關(guān)系(r= -0.40;p<0.01)，且對外領(lǐng)地行為與團隊績效的負向相關(guān)也顯著(r= -0.35;p<0.01)。

表2 各主要變量的均值、方差和相關(guān)關(guān)系

注：N= 136, **p<0.01, *p<0.05，對角線上括弧中的數(shù)值是指變量的Cronbach’s α值。

本研究采用層級回歸(Hierarchical Regression Modeling)的方法對假設(shè)進行檢驗。M1放入控制變量，M2在此基礎(chǔ)上加入自變量，M3再放入調(diào)節(jié)變量，M4在M3基礎(chǔ)上加入交互項，回歸結(jié)果如表3所示。

表3 層級回歸統(tǒng)計結(jié)果

注：N=136; **p< 0.01，*p< 0.05。a.性別：1=男，2=女；b.教育程度：1=初中及以下，2=高中，3=大專，4=本科，5=研究生及以上。

研究結(jié)果顯示，在控制了領(lǐng)導(dǎo)性別、年齡和教育程度后，對內(nèi)領(lǐng)地行為對團隊績效(M2，β = -0.29, p<0.01)影響顯著，對外領(lǐng)地行為對團隊績效(M2，β = -0.18, p<0.05)影響顯著，假設(shè)1和假設(shè)2得到數(shù)據(jù)支持。假設(shè)3描述了對內(nèi)領(lǐng)地行為與對外領(lǐng)地行為的交互對團隊績效的影響，統(tǒng)計結(jié)果說明，對內(nèi)領(lǐng)地行為與對外領(lǐng)地行為的交互對團隊績效(M4，β = -0.30, p<0.01)有顯著的負向影響，假設(shè)3得到驗證。在關(guān)于任務(wù)相依性調(diào)節(jié)作用的檢驗中，研究結(jié)果顯示對內(nèi)領(lǐng)地行為與任務(wù)相依性的交互作用顯著(M4，β = -0.27, p<0.01)，假設(shè)4得到數(shù)據(jù)支持，而對外領(lǐng)地行為與任務(wù)相依性的交互作用不顯著(M4，β = -0.01, p>0.05)，假設(shè)5未被驗證。為了更為清晰地呈現(xiàn)交互影響，本研究分別以高于或低于均值一個標準差為基礎(chǔ)(Cohen et al., 2013)描繪對內(nèi)領(lǐng)地行為與對外領(lǐng)地行為的交互對團隊績效的影響(見圖2)，以及對內(nèi)領(lǐng)地行為與任務(wù)相依性的交互對團隊績效的影響(見圖3)。[38]

圖2 對內(nèi)領(lǐng)地行為與對外領(lǐng)地行為對于團隊績效的交互作用

圖3 對內(nèi)領(lǐng)地行為與任務(wù)相依性對于團隊績效的交互作用

四、研究結(jié)論與討論

(一)研究結(jié)論與啟示

領(lǐng)地行為研究有助于彌補組織行為理論對許多組織現(xiàn)象解釋力不足的問題，比如組織中員工為“小我”利益而表現(xiàn)出的各種非理性行為(拒絕資源共享、抵制團結(jié)協(xié)作等)，從而抑制了團隊績效的提升。另外，領(lǐng)地行為對團隊績效的影響效果不能一概而論，會因為不同的團隊任務(wù)有所差別。本研究將領(lǐng)地行為“邊界化”，并以團隊邊界區(qū)分為團隊成員對內(nèi)的領(lǐng)地行為和對外的領(lǐng)地行為，研究其對團隊績效的影響作用，探究任務(wù)相依性程度會不會顯著影響對內(nèi)和對外領(lǐng)地行為與團隊績效關(guān)系的強弱。統(tǒng)計分析的結(jié)果支持本研究的四個假設(shè)，但任務(wù)相依性在對外領(lǐng)地行為與團隊績效之間的調(diào)節(jié)作用沒有得到數(shù)據(jù)支持，下文進行具體分析，以厘清領(lǐng)地行為對團隊績效的影響作用，并闡明研究結(jié)論給管理實踐的啟示。

對內(nèi)領(lǐng)地行為與對外領(lǐng)地行為有損團隊績效，并且當對內(nèi)領(lǐng)地行為與對外領(lǐng)地行為均較高時，團隊績效最差。對內(nèi)領(lǐng)地性高的員工注重資源的私密性保護，并會為避免資源損失成立“小圈子”，進而為領(lǐng)地爭奪增添砝碼，除此之外，與“圈外人”的互惠意識較低并抵制合作，由此降低團隊績效水平；表現(xiàn)出較高對外領(lǐng)地行為的員工，會以團隊利益為核心積聚資源，難于從大局出發(fā)與其他團隊開展實質(zhì)上的合作。這就造成本應(yīng)“精誠團結(jié)”的團隊之間，卻出于對自己“一畝三分地”的保護自立“山頭”，彼此之間排斥資源共享并拒絕竭誠合作，導(dǎo)致團隊績效不盡如人意。最糟糕的情況是，團隊內(nèi)成員表現(xiàn)出較高的對內(nèi)領(lǐng)地行為，并且也會對其他團隊施以較高的對外領(lǐng)地行為，每個成員在“有名無實”的團隊中為了自我利益含沙射影，大力開展資源保護戰(zhàn)和資源爭奪戰(zhàn)，拒絕合作，喪失互助可能，從而使提升團隊績效成為天方夜譚。這給管理者的啟示是：一方面，組織應(yīng)該采取恰當?shù)馁Y源配置方式，盡量避免引發(fā)團隊間的資源爭奪戰(zhàn)，并采取適當?shù)拇胧┕膭顖F隊合作和知識共享，降低對外領(lǐng)地行為發(fā)生的可能性。并且要控制團隊之間的競爭關(guān)系，不設(shè)置“非此即彼”的獎勵體系，而是針對任務(wù)完成情況，只要任務(wù)做得好，就會給予獎勵。這樣多個團隊更可能友好互助，共同進步。另一方面，組織應(yīng)該適當加大團隊績效在個人考核中的比重，并且給予團隊較多的挑戰(zhàn)，以防止團隊任務(wù)過于輕松安逸所帶來的團隊成員之間的攀比以及對抗行為，就像是“鯰魚效應(yīng)”一樣，給團隊以積極刺激，使其關(guān)注團隊任務(wù)而無暇顧及自我利益。

任務(wù)相依性調(diào)節(jié)對內(nèi)領(lǐng)地行為與團隊績效之間的負向關(guān)系，即當任務(wù)相依性較高時，對內(nèi)領(lǐng)地行為與團隊績效之間的負向關(guān)系越強。對內(nèi)領(lǐng)地行為不利于資源整合、知識分享以及互助合作，由此對團隊績效的提升不利，特別是當團隊任務(wù)具有較高相依性時，對內(nèi)領(lǐng)地行為的負向作用得到放大。相反，當團隊任務(wù)相依性程度較低時，團隊成員各盡其職就足以完成團隊任務(wù)。由此強調(diào)領(lǐng)地行為作用機制中任務(wù)情境因素的重要影響，也提醒管理者在對領(lǐng)地行為進行規(guī)制和監(jiān)管之前，首先考慮團隊任務(wù)的相依性程度。對于高任務(wù)相依的團隊任務(wù)，應(yīng)該特別重視控制團隊成員的對內(nèi)領(lǐng)地行為，鼓勵資源共享并提倡團隊協(xié)作。而對于低任務(wù)相依性的團隊任務(wù)，不需要花費較大的人力物力對領(lǐng)地行為進行控制，只要保證成員之間不會由于資源保護等發(fā)生較為嚴重的沖突即可。基于任務(wù)相依性程度的不同，采用不同水平的控制措施，可以節(jié)省資源并能夠取得較好成效。

然而，在對外領(lǐng)地行為與團隊績效的負向關(guān)系中，任務(wù)相依性的調(diào)節(jié)作用不成立。通過對研究過程的反思以及數(shù)位員工訪談的分析，我們認為不成立的原因是：對于存在任務(wù)相依的兩個團隊，團隊之間何種資源需要共享，何種信息需要溝通，已經(jīng)通過管理手段進行正規(guī)化，特別是在高科技電子辦公的今天，管理有效性得到更大保障，這在一定程度上限制了對外領(lǐng)地行為的自由發(fā)揮，使其降低到一定程度，其與團隊績效的關(guān)系也不會過多受任務(wù)相依性水平的影響。換句話說，在有效管理的情況下，團隊的對外領(lǐng)地行為會控制在一定水平內(nèi)，不會隨任務(wù)相依性水平的高低而發(fā)生顯著變化。

(二)研究貢獻

第一，在Brown等人目前所作的研究界定中，似乎更加強調(diào)領(lǐng)地的封閉性(如標記、防衛(wèi))，而并未關(guān)注領(lǐng)地“邊界”(即劃分領(lǐng)地的依據(jù)及領(lǐng)地行為的目標物)，這未免會將個體對不同對象表現(xiàn)出的領(lǐng)地行為混為一談，也在一定程度上忽視了邊界的“遷移”和“融合”。本研究提出了領(lǐng)地行為的“團隊邊界”，首次將領(lǐng)地行為區(qū)分為對內(nèi)領(lǐng)地行為與對外領(lǐng)地行為。對內(nèi)領(lǐng)地行為的目標物是團隊內(nèi)成員，以“自我”為邊界；而對外領(lǐng)地行為的目標物是其他團隊成員，以“團隊”為邊界，此區(qū)分有利于對比分析對內(nèi)領(lǐng)地行為與對外領(lǐng)地行為對團隊績效的影響。

第二，目前對于領(lǐng)地行為的測量主要以Brown等的測量工具為主導(dǎo)，測量團隊成員的“標記”和“防衛(wèi)”行為。然而此測量工具主要關(guān)注工作空間(Workspace)的領(lǐng)地行為，例如，以自己喜歡的方式裝扮工作空間，告知別人這個工作空間是我的，等等。然而領(lǐng)地行為不僅表現(xiàn)在對物理空間的排他性占有，也包括對資源、想法、觀點等的占有。因此，本研究在領(lǐng)地行為“邊界化”的基礎(chǔ)上，以“互動”關(guān)系視角開發(fā)了適合中國情景中的領(lǐng)地行為量表，為領(lǐng)地行為構(gòu)念的測量提供科學有效的研究工具，有利于領(lǐng)地行為相關(guān)實證研究的發(fā)展。

第三，本研究考察了較為重要的任務(wù)特征變量——任務(wù)相依性對領(lǐng)地行為與團隊績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用，從一定程度上解釋了領(lǐng)地行為的“雙刃劍”作用。前面已經(jīng)提到，領(lǐng)地行為有利于促進承諾并減弱負面情緒，但不利于資源共享和團隊合作，那么，理解領(lǐng)地行為對團隊過程和結(jié)果的綜合影響，需要充分考慮情境因素的作用，考慮在什么情境中有利于加強領(lǐng)地行為的積極影響并減弱領(lǐng)地行為的消極影響，從而有利于團隊有效性。本研究以任務(wù)相依性為關(guān)注點，進行了積極的探討，也為學者提供了一個權(quán)變思考的視角。

(三)研究不足與展望

本研究也存在一些不足之處，需要進一步探索。其一，本研究的樣本來源較為單一，僅選自同一行業(yè)的工作團隊，雖然能夠控制行業(yè)的影響，但是減弱了研究的普適性。不同行業(yè)領(lǐng)地行為的表現(xiàn)形式可能存在差異，由此對團隊績效的影響也會略有差別。因此，多行業(yè)的研究樣本有利于更為清晰地分析領(lǐng)地行為的驅(qū)動機制，也可以倒推與行業(yè)因素相關(guān)的因素對領(lǐng)地行為的影響。其二，本研究以團隊為分析單位，主要關(guān)注對內(nèi)/對外領(lǐng)地行為對團隊績效的影響，并且在分析中我們發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)出較強領(lǐng)地行為的員工具有較強的自我意識，會關(guān)注自我利益，那么他們表現(xiàn)出的領(lǐng)地行為是否有利于個人績效的提升呢？這是一個值得分析的問題，因此可以開展領(lǐng)地行為的跨層研究，對比分析對內(nèi)/對外領(lǐng)地行為對個人績效以及團隊績效影響的差異，可以給出更多有意義的結(jié)論。其三，本文較為細致地考察了對內(nèi)領(lǐng)地行為與對外領(lǐng)地行為，即實際來講區(qū)分了對內(nèi)合作與對外合作對團隊績效的影響。然而，關(guān)于任務(wù)相依性并沒有明確區(qū)分是團隊內(nèi)成員之間的任務(wù)存在依賴性，還是團隊與團隊之間的任務(wù)存在依賴性，這很容易產(chǎn)生混淆，需要進一步給予明確的區(qū)分。其四，本研究探析對內(nèi)/對外領(lǐng)地行為對團隊績效的影響，然而團隊績效是“結(jié)果性”指標，基于IPO模型，對內(nèi)/對外領(lǐng)地行為作為團隊輸入變量，會通過影響團隊過程進而影響團隊結(jié)果，而本研究主要關(guān)注領(lǐng)地行為對團隊結(jié)果(團隊績效)的影響。未來的研究可以進一步探討領(lǐng)地行為對團隊結(jié)果影響的“黑箱”，從而可以更為清晰地勾勒領(lǐng)地行為的作用機制。

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【責任編輯：于尚艷】

國家自然科學基金資助項目“組織中的領(lǐng)地性：理論探討與實證檢驗”(71372160)

2016-09-03

C93

A

1000-5455(2016)05-0099-11

劉軍，湖北荊門人，管理學博士，中國人民大學商學院教授、博士生導(dǎo)師；陳星汶，河北石家莊人，中國人民大學企業(yè)創(chuàng)新與競爭力研究中心助理研究員；肖寧，山東濱州人，澳大利亞國立大學工商管理與經(jīng)濟學院博士研究生；周愛欽，云南紅河人，香港理工大學工商管理學院博士研究生。)