房地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化管理

林芳靜

(明發(fā)集團(tuán)(國際)有限公司　福建廈門　361000)

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房地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化管理

林芳靜

(明發(fā)集團(tuán)(國際)有限公司福建廈門361000)

針對現(xiàn)階段房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展為背景，闡述房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要性，標(biāo)準(zhǔn)化管理的內(nèi)容及各管理手段之間的協(xié)同發(fā)展。主要論述設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化管理貫穿產(chǎn)品策劃前期直至實(shí)施階段，是其他標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)；并著重講述其與其他標(biāo)準(zhǔn)化之間的協(xié)作配合，如設(shè)計(jì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化是招標(biāo)采購的重要依據(jù)；建造標(biāo)準(zhǔn)是目標(biāo)成本初步測算的基礎(chǔ)；成本數(shù)據(jù)庫對于設(shè)計(jì)方向的指導(dǎo)意義等等。最后重點(diǎn)論述了標(biāo)桿企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化歷程的啟示意義，以及中小企業(yè)如何根據(jù)企業(yè)本身的具體情況建立適合自己的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化管理。

房地產(chǎn)；標(biāo)準(zhǔn)化管理；設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化

1　標(biāo)準(zhǔn)化管理

1.1標(biāo)準(zhǔn)化背景

隨著房地產(chǎn)行業(yè)幾十年的發(fā)展，我國房地產(chǎn)已經(jīng)步入較為穩(wěn)健的發(fā)展期，行業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)已逐步完善、規(guī)范。目前招拍掛日益成熟，地價已呈透明化，以往依靠低地價獲取高額利潤的時代已經(jīng)過去，房地產(chǎn)正進(jìn)入以高周轉(zhuǎn)開發(fā)、快速回籠資金、減少融資成本為主的盈利模式。且房地產(chǎn)產(chǎn)品生命周期長，資金投入大，涉及眾多部門、眾多行業(yè)與工種，存在各種不可控的因素，如果還沿襲傳統(tǒng)開發(fā)模式，各部門之間無計(jì)劃，無緊密協(xié)作的平臺，各自為政，則上一個項(xiàng)目所犯的錯誤與不可控因素因無法總結(jié)固化而重復(fù)上演?，F(xiàn)在一線房地產(chǎn)企業(yè)早在十幾年前就著手進(jìn)行一系列的標(biāo)準(zhǔn)化管理的嘗試，并以成功的經(jīng)驗(yàn)告訴我們標(biāo)準(zhǔn)化管理對于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展有著重要的制約性意義。

1.2標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的主要內(nèi)容

一個成熟的房地產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系主要包括三大類：一、項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃運(yùn)營管理——圍繞項(xiàng)目經(jīng)營管理展開，以建立覆蓋項(xiàng)目全過程管控的包括項(xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃管理、設(shè)計(jì)管理、成本管理(主要為目標(biāo)成本、動態(tài)成本的跟蹤與分析預(yù)警)、施工過程管理、營銷管理、資金計(jì)劃與投資測算管理等等管控措施；二、專業(yè)業(yè)務(wù)類：設(shè)計(jì)管理、成本管理(合約管理、采購招投標(biāo)管理)、工程管理、計(jì)劃管理等等；三、基礎(chǔ)管理：流程管理及信息化、人力資源/績效管理/薪酬管理等等。其中開發(fā)計(jì)劃運(yùn)營管理貫穿項(xiàng)目的整個生命周期，涵蓋了“項(xiàng)目發(fā)展、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工、銷售入伙”各個階段，是共性管理行為。房地產(chǎn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系據(jù)此可以分為專業(yè)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系和項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)體系。專業(yè)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系主要包括標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)化、成本管理標(biāo)準(zhǔn)化、工程管理標(biāo)準(zhǔn)化、計(jì)劃管理標(biāo)準(zhǔn)化等。

1.3各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化意義及相互關(guān)系

1.3.1設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)化

設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)化是所有標(biāo)準(zhǔn)化管理的重點(diǎn)，因?yàn)樗鼪Q定了產(chǎn)品最終的性質(zhì)，在其后著重闡述。

1.3.2成本標(biāo)準(zhǔn)化管理

包括合約管理標(biāo)準(zhǔn)化、合同版本標(biāo)準(zhǔn)化、戰(zhàn)略采購標(biāo)準(zhǔn)化、成本數(shù)據(jù)庫標(biāo)準(zhǔn)化。

(1)目前常見的兩種成本管理模式，一種是以預(yù)結(jié)算、合同管理的合同造價管理模式；一種是以目標(biāo)成本、動態(tài)成本為管理目標(biāo)的成本管理模式。前者主要工作包括清單及預(yù)算編制、招標(biāo)及合同簽約、變更簽證管理、合同結(jié)算等，主要以合同為管理載體，注重招標(biāo)及施工階段工程造價的合理性和準(zhǔn)確性，在房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈后端起到管理作用，但對開發(fā)前端成本投入缺乏判斷，容易招致項(xiàng)目整體成本控制風(fēng)險(xiǎn)加大，該模式實(shí)為成本核算；后者主要是在項(xiàng)目前期按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)測算出目標(biāo)成本，通過合約規(guī)劃在項(xiàng)目初期明確合同清單及招采業(yè)務(wù)，將目標(biāo)成本分解至各合同，將項(xiàng)目的整體成本事先設(shè)定在目標(biāo)范圍內(nèi)，該模式為成本控制管理。

(2)合約規(guī)劃是指項(xiàng)目目標(biāo)成本確定后，對項(xiàng)目全生命周期內(nèi)所發(fā)生的所有合同的范圍及金額進(jìn)行預(yù)估，將目標(biāo)成本按照控制科目上的金額分解為具體合同。合約規(guī)劃應(yīng)該處在目標(biāo)成本和采購計(jì)劃的中間位置，可謂“上承目標(biāo)成本，下接采購計(jì)劃”，是連接目標(biāo)成本與采購計(jì)劃的紐帶，并指導(dǎo)、控制項(xiàng)目從招投標(biāo)到工程結(jié)算整個過程中的合同簽證及變更。

合約規(guī)劃管理對成本控制有重要的意義：① 提前規(guī)劃項(xiàng)目需要簽訂的合同，明確合約關(guān)系與承包范圍，便于采購招標(biāo)與合同簽訂工作能夠有序地開展；② 在項(xiàng)目預(yù)算范圍內(nèi)，通過合約管理明確每個合同預(yù)計(jì)要簽訂的合同，并對每份合同的承包金額進(jìn)行對比和管控，使其總額不超過預(yù)算總價，從而提前有效地控制成本；③ 通過合約規(guī)劃管理，明確合同承包范圍、數(shù)量和金額，規(guī)避權(quán)責(zé)漏洞，避免城市公司肢解合同，避免成本失控。合約規(guī)劃是項(xiàng)目成本預(yù)算和合同管理之間的核心橋梁，有利于指導(dǎo)采購招標(biāo)和合同簽訂，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的有效管控。

(3)成本數(shù)據(jù)庫：成本數(shù)據(jù)庫的積累重點(diǎn)是從含量指標(biāo)、單方指標(biāo)、材料價格信息三大核心指標(biāo)著手，是項(xiàng)目開發(fā)各階段重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容，也是成本測算的重要依據(jù)。在投資決策階段，通過成本數(shù)據(jù)庫的產(chǎn)品單方建安成本、當(dāng)?shù)氐牡胤叫砸?guī)費(fèi)，結(jié)合地塊的屬性，實(shí)現(xiàn)高效拿地決策；在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，需要借助成本數(shù)據(jù)庫中沉淀的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行成本策劃，將形成的目標(biāo)作為項(xiàng)目成本控制的基線，依據(jù)含量指標(biāo)進(jìn)行限額設(shè)計(jì)。在招標(biāo)采購環(huán)節(jié)，主材價格、同類產(chǎn)品的分部分項(xiàng)工程的綜合單價作為標(biāo)底編制的重要參考依據(jù)；材料價格庫是對成本影響非常大的主材或市場價格波動大的材料定期采集市場價格，并將其作為集團(tuán)管控重點(diǎn)[1]。

1.3.3設(shè)計(jì)管理與成本管理標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)在聯(lián)系

在建立標(biāo)準(zhǔn)化體系過程中，各個體系有著緊密的聯(lián)系。比如成本管理標(biāo)準(zhǔn)化中的目標(biāo)成本的制定與設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)化中的產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)有著密切的關(guān)系，成本測算的模型需要以產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)才能進(jìn)行測算；在成本管理中應(yīng)關(guān)注合約規(guī)劃與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及合同標(biāo)準(zhǔn)文本的一致性，并應(yīng)先基于現(xiàn)行的合同規(guī)劃科目(成本科目與合約規(guī)劃科目相對應(yīng))進(jìn)行分類，在滿足質(zhì)量、成本和效率需求的基礎(chǔ)上建立起系統(tǒng)的、可操作性的采購技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，作為標(biāo)準(zhǔn)合同的附件。工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)主要是從企業(yè)的合約規(guī)劃科目結(jié)構(gòu)出發(fā)，結(jié)合公司的管理重點(diǎn)選擇制定。比如工程管理標(biāo)準(zhǔn)化中的工程管理要求，總包及分包的管理界面的劃分，以及對施工單位、監(jiān)理單位的管理措施，必須要通過合同標(biāo)準(zhǔn)化文本進(jìn)行固化。

1.3.4計(jì)劃管理

在房地產(chǎn)項(xiàng)目的控制目標(biāo)中，“進(jìn)度”是最基本的目標(biāo)之一，也被認(rèn)為是最重要、管理難度最大的指標(biāo)之一。因此很多運(yùn)營管理體系建設(shè)首先從“計(jì)劃管理”開始。計(jì)劃管理標(biāo)準(zhǔn)化中開發(fā)周期的長短影響到資金的回籠速度及融資成本的高低，直接影響到項(xiàng)目的利潤。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)建立一套標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃管理模板，合理的設(shè)計(jì)產(chǎn)品的全生命周期，形成集團(tuán)到項(xiàng)目公司再到各專業(yè)管理人員的全計(jì)劃管理。

1.3.5項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)化與計(jì)劃管理、流程管理、績效考核的相互關(guān)系

房地產(chǎn)企業(yè)大多是多項(xiàng)目跨區(qū)域管理型企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)不同資源、不同部門在不同項(xiàng)目間的合理調(diào)配，提高決策運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)總部對項(xiàng)目的規(guī)劃、控制和評估，運(yùn)營管理應(yīng)運(yùn)而生。項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃運(yùn)營管理，根據(jù)計(jì)劃管理將項(xiàng)目運(yùn)營工作層層分解至個人，并形成以集團(tuán)總部管控為主的項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)及項(xiàng)目開發(fā)三級計(jì)劃；通過流程管理將企業(yè)的目標(biāo)按因果邏輯關(guān)系層層分解到各個崗位形成為可執(zhí)行的任務(wù)，針對目標(biāo)、任務(wù)的狀態(tài)進(jìn)行實(shí)時跟蹤、溝通及反饋，實(shí)現(xiàn)“人”與“事”的績效統(tǒng)一；通過組織保障實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明晰、各接口關(guān)系明確；通過績效保障實(shí)現(xiàn)考核及獎懲措施。流程管理與績效管理是運(yùn)營管理的重要工具和手段。

筆者所在的房地產(chǎn)公司在進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化之前，就已經(jīng)注意到數(shù)據(jù)庫的重要性，它是房地產(chǎn)公司的重要經(jīng)驗(yàn)的積淀，是一筆金錢都買不到的專屬于自己的寶貴財(cái)富。它能直觀地反映成本的組成，更重要的是能指導(dǎo)設(shè)計(jì)方向。筆者曾先后經(jīng)歷三個底商門窗二次設(shè)計(jì)的把控。為控制造價并達(dá)到相應(yīng)的外觀效果，第一個工程采用常規(guī)鋁型材做法，第二個工程采用鋁板加鋼襯管的做法，第三個工程設(shè)計(jì)管理部根據(jù)項(xiàng)目定位并結(jié)合數(shù)據(jù)庫及成本限額，快速做出決策判斷，并寫進(jìn)《底層商鋪設(shè)計(jì)導(dǎo)則》的相關(guān)要求。

在中小型企業(yè)中，成本失控已是普遍并且有心無力的現(xiàn)象。大部分中小企業(yè)的成本控制部實(shí)則只起到成本核算的作用。筆者所在公司以往的工程大部分采用總價包干合同，在工程管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)總包對分包管理不到位，總包分包互相推諉扯皮，項(xiàng)目公司為避免總部集中招采經(jīng)常肢解合同,甚至出現(xiàn)總包對付款節(jié)點(diǎn)的款項(xiàng)存在較大疑義，直至分歧無法解除導(dǎo)致停工、打官司等等。針對這些現(xiàn)象總部在招采中心成立合約規(guī)劃部，該部門根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況重新對工程中所有的合同進(jìn)行梳理，制定標(biāo)準(zhǔn)化合同；設(shè)計(jì)管理部制定合同附件中的相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；為避免后期施工扯皮及結(jié)算工程量歸屬不清的現(xiàn)象，工程部根據(jù)項(xiàng)目屬性，提前把各種專業(yè)分包界面定義清楚作為附件寫進(jìn)合同。之后成本控制部根據(jù)項(xiàng)目的情況完善相關(guān)合同條款，根據(jù)工程總造價提前把各分包工程及材料采購的價格落實(shí)到合同上。

2　設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)

設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)化是提升企業(yè)核心競爭力的必經(jīng)之路，是其他標(biāo)準(zhǔn)化的核心與基礎(chǔ)。

設(shè)計(jì)管理管控的重點(diǎn)一般分為4個階段：

(1)可研分析階段——主要是市場分析及投資分析，其中最主要的就是產(chǎn)品與溢價的確定，這一階段決定整個產(chǎn)品的最終屬性。在這一階段開發(fā)商可以根據(jù)市場定位及客戶分析，結(jié)合現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品線的類型，快速地做出決策。根據(jù)所選擇的產(chǎn)品線能在最短的時間內(nèi)做出投資分析。如果中小型企業(yè)還未建立起自己的產(chǎn)品線，則可根據(jù)內(nèi)部的戶型結(jié)合定位采用技術(shù)手段與容積率相對應(yīng)快速地設(shè)計(jì)出概念草案，根據(jù)草案進(jìn)行評估，以最快的速度完成投資分析。

(2)概念方案階段——這一階段主要工作就是建造標(biāo)準(zhǔn)及方案評價標(biāo)準(zhǔn)的確定。成本控制部能根據(jù)建造標(biāo)準(zhǔn)快速地做出估算分析，并初步形成目標(biāo)成本。

(3)深化方案階段——這一階段主要工作確定各專業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)構(gòu)專業(yè)根據(jù)限額指標(biāo)快速地進(jìn)行結(jié)構(gòu)方案選型。設(shè)備專業(yè)根據(jù)相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)確定選型標(biāo)準(zhǔn)及材料部品清單，以滿足成本控制部對目標(biāo)成本的修正及控制建議，同時滿足招采的提前介入及推進(jìn)。

(4)施工圖階段——確定評審標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行圖紙的內(nèi)審、外審，統(tǒng)一工程做法技術(shù)要求，控制部品節(jié)點(diǎn)的通用率；進(jìn)行集中招采及設(shè)備材料部品選樣；確定最終目標(biāo)成本。

據(jù)此可以看出各種標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容已滲透到設(shè)計(jì)管理的方方面面，并且對于其他部門重要工作的開展發(fā)揮著決定性的協(xié)作意義。

2.1建立設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢

(1)效率的差異性：只有系列化、標(biāo)準(zhǔn)化才能更快地想清楚，更快地做出決策。因?yàn)轫?xiàng)目的差異性導(dǎo)致每個項(xiàng)目都要經(jīng)歷長達(dá)好幾個月的設(shè)計(jì)期，規(guī)劃報(bào)建反復(fù)修改嚴(yán)重影響開發(fā)進(jìn)度。開發(fā)周期長，快速開發(fā)能力和規(guī)模開發(fā)能力較弱。

(2)品質(zhì)的差異性：只有精細(xì)設(shè)計(jì)和成熟的施工工藝才能做出更好的作品。因?yàn)樵O(shè)計(jì)的產(chǎn)品每次都不一樣，所以設(shè)計(jì)質(zhì)量很難控制，設(shè)計(jì)變更多、工程洽商多，導(dǎo)致工期與成本也變得難以控制。

(3)集約的差異性：只有標(biāo)準(zhǔn)化，才能實(shí)施戰(zhàn)略采購，兌現(xiàn)規(guī)模化的收益。因此產(chǎn)品不一樣所以沒有設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)很難推行集中采購或戰(zhàn)略采購，采購也就沒有成本優(yōu)勢，目標(biāo)成本也就難以控制。采購過程也很容易出現(xiàn)質(zhì)量不合格、供應(yīng)不及時等等問題。

(4)投資的差異性：只有標(biāo)準(zhǔn)化才能更快地算清楚和管清楚。沒有目標(biāo)成本將大大加大投資超額的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目成本“實(shí)際+預(yù)測”偏差較大。

2.2各標(biāo)桿企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)的重點(diǎn)及差異

設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)化主要是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系的建設(shè)。先從標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程進(jìn)行分析，再結(jié)合中小企業(yè)的實(shí)際情況分析中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的重點(diǎn)工作內(nèi)容。

(1) 以萬科為代表：從戰(zhàn)略→產(chǎn)品線規(guī)劃→產(chǎn)品品類→模塊。其標(biāo)準(zhǔn)化體系主要經(jīng)歷了三個階段，第一階段的主要內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)管理流程與成果標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；戶型產(chǎn)品平臺。第二階段：產(chǎn)品模塊化，并與2008年成立了產(chǎn)品中心，梳理標(biāo)準(zhǔn)化模塊。第三階段：成熟產(chǎn)品線整合，通過地塊特征類別及客戶細(xì)分，根據(jù)產(chǎn)品特征進(jìn)行品類規(guī)劃，對應(yīng)相應(yīng)的產(chǎn)品線特征。優(yōu)點(diǎn)：產(chǎn)品線數(shù)量多，體系完整，能快速找到土地、顧客、產(chǎn)品之間特定的關(guān)聯(lián)性，實(shí)現(xiàn)拿地方向明確，快速準(zhǔn)確項(xiàng)目定位。缺點(diǎn)：體系建設(shè)投入大，耗時長，應(yīng)用復(fù)雜，難以找到相匹配的土地[2]。

(2) 以龍湖為代表，其標(biāo)準(zhǔn)化體系主要經(jīng)歷了三個階段：

第一階段：重視各類產(chǎn)品的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，通過項(xiàng)目實(shí)踐和積累，逐步形成產(chǎn)品知識庫，便于借鑒和復(fù)制，并形成產(chǎn)品管理平臺，包括項(xiàng)目資料庫、標(biāo)準(zhǔn)模塊庫、外部資料庫。

第二階段：在產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的基礎(chǔ)上形成標(biāo)準(zhǔn)模塊，通過模塊化復(fù)制、個性化組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異性，并逐步建立和完善產(chǎn)品庫。

第三階段：在豐富的產(chǎn)品積累基礎(chǔ)上，逐步形成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品系列并進(jìn)行復(fù)制，提高了開發(fā)效率，保持并提升了產(chǎn)品的品質(zhì)。

優(yōu)點(diǎn)：以重要模塊為核心，重視產(chǎn)品庫建設(shè)，操作性強(qiáng)[2]。

缺點(diǎn)：產(chǎn)品線相對比較簡單

2.3中小企業(yè)如何著手進(jìn)行設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化

通過兩家標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化歷程可以看出，每個企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化體系都有自己的特點(diǎn)及側(cè)重點(diǎn)。萬科的標(biāo)準(zhǔn)化體系非常完善，但需投入巨大的人力物力，所耗費(fèi)的時間也較長。龍湖的標(biāo)準(zhǔn)化是在經(jīng)驗(yàn)積累的基礎(chǔ)上形成標(biāo)準(zhǔn)模塊，通過控制標(biāo)準(zhǔn)模塊的通用率逐步建立完整的體系。龍湖的標(biāo)準(zhǔn)化入門門檻較低，因此本文是在此基礎(chǔ)上完善中小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化歷程的。再如萬達(dá)，它是以類軍事化管理的高執(zhí)行力及快速的開發(fā)能力著稱的，這一別人都望其項(xiàng)背的優(yōu)勢皆依賴于萬達(dá)成熟的運(yùn)營計(jì)劃管理體系及績效考核體系。

現(xiàn)很多企業(yè)都奉行拿來主義，直接把標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化成果抄襲過來，但是每個企業(yè)的架構(gòu)跟運(yùn)行或多或少都存在差異，每個產(chǎn)品都有其自身的特點(diǎn)，因此對于企業(yè)而言產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化是一個逐步發(fā)展的過程，是一個必須與自身發(fā)展特點(diǎn)相適應(yīng)、相磨合的過程。根據(jù)筆者在房地產(chǎn)的實(shí)踐中，認(rèn)為中小企業(yè)要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化必須有自己的思路，一步步扎實(shí)做好基礎(chǔ)性的工作，從無到有，從小到大夯實(shí)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化。筆者建議中小型房地產(chǎn)企業(yè)從易到難分三個階段逐步建立起自己的標(biāo)準(zhǔn)化體系。

2.4設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化階段

(1)第一階段——技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化：制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的相關(guān)規(guī)范?？蓪⒛繕?biāo)設(shè)置為控制建造品質(zhì)，夯實(shí)對產(chǎn)品的技術(shù)管理基礎(chǔ)。這個階段所涉及的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)有：設(shè)計(jì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、采購技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

①設(shè)計(jì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)客戶敏感點(diǎn)、常見質(zhì)量缺陷、成本敏感點(diǎn)及自身的工程經(jīng)驗(yàn)結(jié)合新技術(shù)的發(fā)展，建立設(shè)計(jì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)框架。包括：技術(shù)準(zhǔn)則，按規(guī)劃、建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電、內(nèi)裝、景觀等專業(yè)劃分設(shè)計(jì)技術(shù)準(zhǔn)則；建造標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)計(jì)合同及設(shè)計(jì)任務(wù)書模板；各專業(yè)圖審要點(diǎn)等等。

②采購技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：先通過編制合約規(guī)劃，明確合同范圍和邊界。一般合同包括：協(xié)議書、通用條件、專用條款、附件：采購技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、其他附件等。采購技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)主要是基于現(xiàn)行的項(xiàng)目合同結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類，滿足甲方對物資的質(zhì)量、成本和效率的需求，建立起系統(tǒng)的、可操作性的采購技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系。

③工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：積累和沉淀專業(yè)知識經(jīng)驗(yàn)、預(yù)防質(zhì)量通病，將有特色的技術(shù)知識和優(yōu)秀的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)逐漸沉淀保留下來，并通過相關(guān)的管理體系轉(zhuǎn)化為公司的知識財(cái)富。工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的編制重點(diǎn)主要關(guān)注與工程品質(zhì)有關(guān)的關(guān)鍵點(diǎn)，例如防滲漏、成本控制點(diǎn)等等，從企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃結(jié)構(gòu)出發(fā)，結(jié)合公司的管理重點(diǎn)規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)框架。

(2)第二階段—設(shè)計(jì)模塊標(biāo)準(zhǔn)化。

①制定模塊化標(biāo)準(zhǔn)圖紙，及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)圖集，通過直接選用套圖進(jìn)行控制。在建立設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)框架的基礎(chǔ)上，可以先進(jìn)行局部“復(fù)制”。對于沒有任何產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)沉淀的企業(yè)，可以根據(jù)項(xiàng)目的不同定位和目標(biāo)客戶群，做好部品材料在品牌、檔次、規(guī)格等方面的劃分，然后進(jìn)行通用型和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)。對于有一定項(xiàng)目沉淀的房企則可在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步搭建模塊層級的通用做法或標(biāo)準(zhǔn)?？蓪⒊晒?xiàng)目的案例作為研究標(biāo)桿，將易于形成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的部位如體驗(yàn)區(qū)、示范區(qū)、公共區(qū)域精裝修、景觀部品等形成模塊化標(biāo)準(zhǔn)。通過模塊化設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)可以減少設(shè)計(jì)錯誤重復(fù)率，控制成本，提高集中采購量及采購效率。

②房地產(chǎn)企業(yè)需要通過對部品材料庫的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，對大量價高的部品(比如鋁合金門窗、入戶門、外墻材料、強(qiáng)弱電設(shè)備、園林部品等)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，將集中各種建材、部品進(jìn)行全面梳理、協(xié)助采購系統(tǒng)完成部品材料的戰(zhàn)略采購大幅降低成本。

③設(shè)計(jì)部門應(yīng)建筑易形成部品的主要部位做法進(jìn)行整理形成標(biāo)準(zhǔn)化，主要有約20種左右的部品(主要有外墻百葉、外墻面磚、文化石、涂料、幕墻、外墻保溫、陽臺欄桿、樓梯欄桿扶手、屋面防水、廚衛(wèi)防水、外立面門窗、鋼筋工程、砼工程、模板工程、鋼材、砼、砌體工程等等)。成本部應(yīng)根據(jù)建造標(biāo)準(zhǔn)對這些部品進(jìn)行整理形成“單方造價指標(biāo)”數(shù)據(jù)庫，形成經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。在設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的過程中設(shè)計(jì)部門可根據(jù)項(xiàng)目的情況，基于成本控制的原則對設(shè)計(jì)方向做出判斷和及時地調(diào)整。

(3)第三階段——產(chǎn)品線的建立

只有當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化積累到一定的程度以后，才可以進(jìn)一步考慮搭建自己的產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)。此階段的標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品線手冊、產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)表、產(chǎn)品線技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品線技術(shù)準(zhǔn)則、產(chǎn)品線材料配置表、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品模塊及圖集等等。只有建立相應(yīng)的產(chǎn)品線建造標(biāo)準(zhǔn)才有成本標(biāo)準(zhǔn)的建立，而產(chǎn)品越標(biāo)準(zhǔn)化，成本預(yù)測的準(zhǔn)確度才越高?？梢韵冉粜湍K、樓棟模塊、組團(tuán)模塊、功能模塊、景觀模塊和精裝修模塊，并對構(gòu)造、節(jié)點(diǎn)、材料、部品標(biāo)準(zhǔn)化。成熟的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的雛形，是已經(jīng)開發(fā)且經(jīng)市場檢驗(yàn)后反應(yīng)較好的產(chǎn)品。因此在建立戶型庫的時候應(yīng)該選擇較為成熟的戶型，并且總體來說數(shù)量要多，在概念草案總平設(shè)計(jì)時可供選擇余地較大才能快速地滿足地塊的特點(diǎn)要求，并且在排布概念草案時就可以依據(jù)項(xiàng)目的定位快速的選用相應(yīng)的建造標(biāo)準(zhǔn)，選擇與定位相匹配的單元戶型。然后，再以單元為單位，定型出不同梯戶比的標(biāo)準(zhǔn)單元，設(shè)計(jì)時再用單元組合樓型，用樓型排規(guī)劃，繼爾再選擇立面風(fēng)格，套用節(jié)點(diǎn)，選擇材料部品，選擇精裝修標(biāo)準(zhǔn)[3]。這種通過“搭積木”的方式將標(biāo)準(zhǔn)化模塊快速拼裝，就形成了我們的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化框架。

3　結(jié)語

本文包含了房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營過程中所需的大部分的標(biāo)準(zhǔn)化管理內(nèi)容，論述了標(biāo)準(zhǔn)化管理對于提高房地產(chǎn)企業(yè)的工作效率及效益起著重要的作用。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的現(xiàn)代洪流中，企業(yè)唯有沉積自己、提高自己才能立于不敗之地。望筆者的標(biāo)準(zhǔn)化思路對于中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系的建立有一小點(diǎn)點(diǎn)的啟示意義。

[1]明源地產(chǎn)研究院.如何沉淀3大核心指標(biāo)[Z].2015.

[2]賽普咨詢.房地產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)研討[Z].2012.

[3]江卓鋒.房地產(chǎn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理實(shí)踐的探討[M].廣州：華南理工大學(xué)，2013.

The real estate standardized management

LIN Fangjing

(MINGFA GROUP (INTERNATIONAL)CO.,LTD Xiamen 361000)

According to the development of the real estate industry at this stage,this paper expounds the importance of the implementation of standardized management of real estate enterprises,as well as the content of standardized management and the coordinated development of various management tools.This paper mainly discusses the design standardization management throughout the product planning stage until the implementation stage,it is the basis of other standardization,and the cooperation and alignment with other standardization.This paper covers topics like the design of technology standardization which is an important basis for bidding; construction standards which is the basis of the preliminary estimates of the target cost; cost database design direction for guidance and so on.It focuses on the process of standardization of benchmarking enterprise enlightenment,and how small and medium-sized enterprises to establish their own standards for design management according to the specific circumstances of the enterprise itself.

The real estate; Standardized management; Standardized management of architectural design

林芳靜(1979-)，女，工程師。

E-mail:89642777@qq.com

2016-02-03

F293.3

A

1004-6135(2016)04-0116-05