領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)效果差，怎么破？

很多HR都經(jīng)歷過這樣的場景：公司文化準(zhǔn)則中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，每年在HR的發(fā)展與培訓(xùn)工作中，必然有一大部分精力和預(yù)算是需要用在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的。從外面請咨詢顧問、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)師、搞封閉培訓(xùn)、給領(lǐng)導(dǎo)者做個人發(fā)展計劃（Individual Development Plan），等等。

至少在我本人經(jīng)歷過的所有公司中，大部分的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)套路都是如此。

然而，問題來了：公司花了大價錢在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)上，效果卻很難讓人滿意。

有些培訓(xùn)效果稍好，短期內(nèi)能夠看到領(lǐng)導(dǎo)者行為發(fā)生積極變化。但是，時間一長，領(lǐng)導(dǎo)者往往又逐漸重回老路。到了來年，公司再重新搞一輪領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，就這樣，年復(fù)一年。

雖然對領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面的投資回報，更多的是看長期。這種回報并不會像在產(chǎn)品、市場、銷售等方面的投入，能夠產(chǎn)生立竿見影的效果。但是，大部分HR也不得不承認(rèn)，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)沒有給公司領(lǐng)導(dǎo)力水平或文化帶來實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。

原因到底是什么？

按照常識，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)收效低，一般可歸結(jié)于如下：培訓(xùn)師水平不夠、領(lǐng)導(dǎo)者對自己提升領(lǐng)導(dǎo)力的主觀動力不足、培訓(xùn)課程未能有效針對領(lǐng)導(dǎo)者自身特點(diǎn)、企業(yè)實(shí)際需求挖掘不夠、培訓(xùn)結(jié)束后缺乏后續(xù)持續(xù)跟進(jìn)的措施，等等。

今年10月刊出版的《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了哈佛商學(xué)院教授Michael Beer的一篇文章，對上述問題從一個更高層面做了分析。

重新設(shè)計組織

如何讓領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)產(chǎn)生效果？我們需要退后一步來看待這個問題。

傳統(tǒng)的培訓(xùn)和發(fā)展思路都把注意力集中在個人身上：企業(yè)要轉(zhuǎn)型、文化要提升、產(chǎn)品要創(chuàng)新，我們首先想到的是個人能力達(dá)不到公司期望，所以花大價錢投資于個人，然后對員工和管理者進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展，期望他們在培訓(xùn)之后能夠把學(xué)到的新東西應(yīng)用到實(shí)際工作中去。

這樣的思路對HR來說很自然：組織是所有個體的集合，要想讓組織整體發(fā)生變化，那就先讓每個個體發(fā)生變化，這是最容易操作的事情。此外，當(dāng)HR把個人能力當(dāng)做首要因素，并以提升個人能力來作為解決方案的時候，這種思路也容易為組織的領(lǐng)導(dǎo)者所接受。

這種思路有什么問題嗎？

乍一看沒有任何問題，但是，它卻忽視了一個重要事實(shí)：組織并不是每個個體的簡單相加，而是由個人、角色、職責(zé)、流程等結(jié)合在一起的有機(jī)體。個人和其他因素之間有機(jī)結(jié)合、相互作用，形成了復(fù)雜的組織環(huán)境。環(huán)境反過來作用于個人，對個人的思維和行為方式產(chǎn)生重大影響。

組織環(huán)境是如此的重要，組織內(nèi)部如果沒有一個好的氛圍和環(huán)境，里面的人縱然再有天大本事，也難做出成績來。如果組織環(huán)境不發(fā)生變化，個人即使接受了培訓(xùn)，回到原來的組織中，十有八九還是會重新回到老路，繼續(xù)過去的那套管理理念和領(lǐng)導(dǎo)方法。

因此，Beer提出，如果要讓領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)起到效果，首先要解決組織重新設(shè)計的問題，然后再發(fā)展和培訓(xùn)個人。

環(huán)境決定行為，如果環(huán)境不發(fā)生改變，哪怕行為經(jīng)過培訓(xùn)發(fā)生了短暫的改變，也難以長期維持。

但要改變環(huán)境并非易事，Beer在長期為企業(yè)提供管理咨詢的過程中，發(fā)現(xiàn)組織在做效能提升時通常面臨6大障礙：

領(lǐng)導(dǎo)層對發(fā)展戰(zhàn)略和價值觀方向不清，導(dǎo)致自相矛盾的優(yōu)先任務(wù)項(xiàng)；最高領(lǐng)導(dǎo)層缺乏團(tuán)隊合作精神；組織內(nèi)部缺乏鼓勵坦誠對話的機(jī)制；組織架構(gòu)設(shè)計低效，各部門、區(qū)域和職能之間缺乏合作和溝通；領(lǐng)導(dǎo)層沒有把足夠的時間花在人才問題上；員工不敢把組織內(nèi)部存在的問題向上級領(lǐng)導(dǎo)反映。

六步法解決障礙

要想讓組織的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)發(fā)生效果，首先要想辦法把影響組織效率的上述障礙清除掉。

在某次對一家醫(yī)藥公司的咨詢中，Beer的團(tuán)隊就按照上述思路來操作的：

一家醫(yī)藥公司的CEO希望提升管理團(tuán)隊的能力，HR一開始的建議是加強(qiáng)對管理團(tuán)隊的培訓(xùn)。但是，該CEO先請Beer的團(tuán)隊幫助診斷提升管理能力過程中，可能存在的組織障礙。

經(jīng)過對管理團(tuán)隊的匿名訪談，發(fā)現(xiàn)該公司存在發(fā)展戰(zhàn)略不清的問題，這樣導(dǎo)致各級領(lǐng)導(dǎo)者不清楚公司對他們的實(shí)踐及行為期望值是什么。最高管理層平時也沒有花太多時間來討論如何發(fā)展內(nèi)部的高潛力人才。此外，咨詢團(tuán)隊還發(fā)現(xiàn)了該組織存在部門之間缺乏合作、溝通的問題，并導(dǎo)致人才在組織內(nèi)部橫向流動不暢。

在發(fā)現(xiàn)上述問題后，咨詢團(tuán)隊首先幫助該公司清除掉相關(guān)的障礙，然后再有的放矢地引入有關(guān)的培訓(xùn)，幫助領(lǐng)導(dǎo)者個人提升相關(guān)的能力，最后收到了奇效。

綜上所述，Beer提出了一個六步法來幫助解決組織領(lǐng)導(dǎo)力乏力：

高層首先清晰定義價值觀和戰(zhàn)略發(fā)展方向；組織內(nèi)部從下至上，通過調(diào)研、訪談等形式，診斷出影響戰(zhàn)略實(shí)施和組織效能的障礙。然后以此來重新定義組織中的各個角色、職責(zé)和關(guān)系；對各級領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行輔導(dǎo)和咨詢，幫助他們適應(yīng)新的組織設(shè)計；HR為各級領(lǐng)導(dǎo)者提供必要的培訓(xùn)；對組織和個人新的績效結(jié)果進(jìn)行評估，重點(diǎn)考察個人行為的改變；對組織有關(guān)人員甄選、評估、發(fā)展和晉升的系統(tǒng)和流程進(jìn)行調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)個人行為變化的長久持續(xù)。

通過以上分析，我們可以看出，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)并不是一個單純的培訓(xùn)問題，而是需要放到一個更大的環(huán)境下綜合考量。

對HR而言，首先要具備宏觀的視角，善于從整個組織的層面來分析企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)需求。其次，除了培訓(xùn)，HR還需要具備組織診斷、組織設(shè)計和流程咨詢的技能，這樣才能有效地為業(yè)務(wù)客戶提供滿足實(shí)戰(zhàn)需要的一攬子組織解決方案。（本文亦刊發(fā)于微信公眾號：sailing-fan）