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    蘭州新區(qū)綜合保稅區(qū)綜合樓EPC總承包項(xiàng)目管理研究與應(yīng)用

    2016-12-12 03:28:26苗云森張世偉肖文鳳范萬濤
    甘肅科技 2016年9期
    關(guān)鍵詞:分包工程施工

    苗云森,左 川,張世偉,肖文鳳,范萬濤

    (1.中國建筑一局(集團(tuán))有限公司,北京100161;2.甘肅經(jīng)緯建設(shè)監(jiān)理咨詢有限責(zé)任公司,甘肅 蘭州730000)

    蘭州新區(qū)綜合保稅區(qū)綜合樓EPC總承包項(xiàng)目管理研究與應(yīng)用

    苗云森1,左 川1,張世偉2,肖文鳳1,范萬濤1

    (1.中國建筑一局(集團(tuán))有限公司,北京100161;2.甘肅經(jīng)緯建設(shè)監(jiān)理咨詢有限責(zé)任公司,甘肅 蘭州730000)

    EPC模式在當(dāng)前國內(nèi)建筑市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導(dǎo)、推廣的一種總承包模式,雖然國內(nèi)EPC模式與國際EPC模式還有一定差距,但是在國內(nèi)還是有一部分相當(dāng)成功的案例,本文以蘭州新區(qū)綜合保稅區(qū)綜合服務(wù)樓建設(shè)項(xiàng)目EPC總承包工程為例,從設(shè)計(jì)、施工、采購三個(gè)主要環(huán)節(jié)對(duì)本公共建筑承包管理進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié),同時(shí)為企業(yè)建立一套完成的EPC總承包管理手冊(cè)奠定基礎(chǔ),為企業(yè)在新型承包模式推進(jìn)提供寶貴經(jīng)驗(yàn)。

    資源規(guī)劃;管理機(jī)構(gòu);深化設(shè)計(jì);采購;施工管理

    1 工程概況

    蘭州新區(qū)綜合保稅區(qū)綜合服務(wù)樓為蘭州新區(qū)綜合保稅區(qū)的主體建筑物,位于綜合保稅區(qū)西側(cè)主入口。蘭州新區(qū)綜合保稅區(qū)于2014年7月15日獲國務(wù)院批復(fù),是由海關(guān)根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定進(jìn)行管理的海關(guān)特殊監(jiān)管區(qū),綜合保稅區(qū)有“進(jìn)口保稅、出口退稅、區(qū)內(nèi)貨物自由流動(dòng)”的“自由港”特點(diǎn),是我國目前開放層次最高、優(yōu)惠政策最集中、功能最齊全、手續(xù)最便捷的海關(guān)特殊監(jiān)管區(qū)。

    綜合辦公區(qū)總用地面積11.85hm2,總建筑面積103892.92m2,其中地上86147.4m2,地下17745.5m2,連廊建筑面積2800m2。本工程項(xiàng)目為五層鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu),架空連廊部分為鋼結(jié)構(gòu)將四個(gè)區(qū)有機(jī)的連成一體。

    項(xiàng)目采用EPC總承包模式,采用縱向設(shè)置職能部門、橫向設(shè)置專業(yè)組的矩陣式管理框架。是一個(gè)總承包商對(duì)整個(gè)工程設(shè)計(jì)、建設(shè)過程、工程質(zhì)量、工程造價(jià)負(fù)責(zé)的EPC總承包模式,如圖1所示。

    圖1 綜合樓效果圖

    2 EPC總承包管理資源規(guī)劃及組織架構(gòu)

    2.1 資源規(guī)劃

    綜合樓項(xiàng)目的資源投入包括項(xiàng)目人力、設(shè)備、材料、機(jī)具、技術(shù)、資金等資源的投入,其中部分既有自有的內(nèi)部資源,也通過采購或其它方式從社會(huì)和市場中獲取的資源。在一定的時(shí)期內(nèi),由于某些客觀因素的影響,能夠獲取的資源數(shù)量往往有限,這就存在一個(gè)如何合理對(duì)資源進(jìn)行規(guī)劃和利用這些有限資源的問題。如果資源安排不合理,就可能在工期內(nèi)的某些時(shí)段出現(xiàn)資源需求的“高峰”,而在另一時(shí)段出現(xiàn)資源需求的 “低谷”。以資金配資為例:在結(jié)構(gòu)施工階段,資金回收、支出較為單一主要支出為鋼筋、混凝土、模板、架設(shè)工具、機(jī)電預(yù)留預(yù)埋及勞務(wù)人工費(fèi)和相應(yīng)輔材費(fèi),隨著工程進(jìn)度業(yè)主支付工程款相應(yīng)要大于我方支付分包分供的工程款。而相對(duì)結(jié)構(gòu)施工階段,裝飾裝修階段,由于購買材料和選擇分包商集中于這個(gè)時(shí)期,而前期的分包分供結(jié)算也相應(yīng)在此階段,再加上EPC模式下勘察、設(shè)計(jì)均為我方進(jìn)行管理,他們的費(fèi)用也會(huì)在此時(shí)期付款到一定比例,所以這個(gè)階段的資金壓力相對(duì)緊張,很容易形成“供不應(yīng)求”的局面。因此,在項(xiàng)目的前期,我們及時(shí)根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)要求,應(yīng)對(duì)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所需求的資源類型和資源需求量進(jìn)行分析,同時(shí)對(duì)自有資源和社會(huì)資源進(jìn)行詳細(xì)全面的調(diào)查,編制項(xiàng)目的資源需求計(jì)劃。

    因此在制定資源計(jì)劃之前,必須要有科學(xué)的進(jìn)度計(jì)劃,而制定進(jìn)度計(jì)劃的依據(jù)是工作結(jié)構(gòu)分解,工作劃分得越細(xì)、越具體,所需資源種類和數(shù)量越容易估計(jì)。在制定了進(jìn)度計(jì)劃之后,我們就可以根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃的要求配置資源。一般地說,項(xiàng)目的資源計(jì)劃包括了人力資源計(jì)劃、物料設(shè)備供應(yīng)計(jì)劃、資金計(jì)劃等。

    2.2 管理機(jī)構(gòu)

    為確保蘭州新區(qū)綜合保稅區(qū)綜合樓EPC總承包工程順利實(shí)施,提高項(xiàng)目實(shí)施的效率和效益,應(yīng)建立覆蓋設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行全過程的項(xiàng)目管理體系。工程總承包單位從部門相關(guān)職能部門抽調(diào)專業(yè)知識(shí)豐富,業(yè)務(wù)水平高,管理能力強(qiáng)的人組成EPC工程管理團(tuán)隊(duì)。管理團(tuán)隊(duì)包括設(shè)計(jì)部、物資部、土建部、機(jī)電部、成本部和項(xiàng)目部。

    針對(duì)本工程,工程總承包由中國建筑一局(集團(tuán))有限公司和中國中元國際工程有限公司設(shè)計(jì)院聯(lián)合體擔(dān)當(dāng),其管理組織架構(gòu)見《組織架構(gòu)圖》。

    EPC工程管理組織架構(gòu)圖如圖所示:

    圖2 EPC工程管理組織架構(gòu)圖

    3 EPC總承包的“三個(gè)要素”管理

    3.1 設(shè)計(jì)管理(Engineering)

    蘭州新區(qū)綜合保稅區(qū)綜合樓建設(shè)項(xiàng)目EPC總承包項(xiàng)目中,施工與設(shè)計(jì)同步進(jìn)行,設(shè)計(jì)的質(zhì)量決定工程進(jìn)展的情況,因此設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用是業(yè)主和總承包商共同認(rèn)可的,同時(shí)設(shè)計(jì)階段完成的設(shè)計(jì)圖紙和文件是訂貨采購、施工和工程驗(yàn)收的必要依據(jù),下面就設(shè)計(jì)階段的工作內(nèi)容展開相關(guān)討論:

    3.1.1 總承包項(xiàng)目中設(shè)計(jì)的問題

    本項(xiàng)目所承擔(dān)的設(shè)計(jì)任務(wù)主要有四個(gè)階段,第一階段是地質(zhì)勘查設(shè)計(jì)階段,第二階段是初步設(shè)計(jì)階段,第三階段是施工圖設(shè)計(jì)階段,第四階段是各專業(yè)深化詳圖設(shè)計(jì)階段。在本項(xiàng)目EPC管理中,由于我國EPC工程總承包的管理尚不成熟,并未嚴(yán)格按照國際慣例進(jìn)行,免不了存在一些弊端與問題,而其中由于設(shè)計(jì)造成的問題主要有以下幾點(diǎn):

    1)不具備施工圖紙。招投標(biāo)階段,總承包項(xiàng)目只有設(shè)計(jì)方案,并沒有初步設(shè)計(jì),故無法確定工程具體范圍、工程量,因而極大地影響到工程報(bào)價(jià)準(zhǔn)確性。

    2)業(yè)主反復(fù)審核承包商文件。業(yè)主方通過深化設(shè)計(jì)審核權(quán)利,將工程建設(shè)過程中新增的想法加入到深化設(shè)計(jì)中使總承包商提供高于投標(biāo)時(shí)所報(bào)價(jià)格的設(shè)備和材料,或?qū)⒁呀?gòu)件進(jìn)行調(diào)整,總承包商往往缺乏權(quán)利抗?fàn)幍谋U?。加之,公共建筑的裝飾裝修材料品種、規(guī)格較為繁多,業(yè)主選定樣品過程中常常是傾向于質(zhì)優(yōu)產(chǎn)品,而我方簽訂合同僅為當(dāng)?shù)囟~計(jì)價(jià),中間價(jià)差不能滿足工程造價(jià)的成本要求。

    3)不規(guī)范的設(shè)計(jì)變更流程。本工程總承包合同中,將洽商變更作為不予計(jì)價(jià),而投標(biāo)時(shí)無施工圖,投標(biāo)報(bào)價(jià)只是按常規(guī)工程進(jìn)行分模塊組價(jià),而不能像常規(guī)工程進(jìn)行清單或定額報(bào)價(jià)。由于設(shè)計(jì)時(shí)間緊設(shè)計(jì)文件深度往往不能一次滿足現(xiàn)場要求,需要逐步完善;像房間格局、裝修選材、房間使用功能定位等,進(jìn)場后給業(yè)主上報(bào)設(shè)計(jì)方案、效果圖、設(shè)計(jì)圖紙等均會(huì)有變化和反復(fù)。如遇業(yè)主直接管理物業(yè)則需與其對(duì)接完善匹配使用功能,這也要求業(yè)主需要在工程前期就要將物業(yè)管理單位進(jìn)場,與我方設(shè)計(jì)進(jìn)行對(duì)接,已近達(dá)到一次深化成功。

    3.1.2 設(shè)計(jì)階段的管理內(nèi)容

    項(xiàng)目一旦開始實(shí)施,總承包方就承擔(dān)起大量的深化設(shè)計(jì)工作,這是對(duì)總承包商的設(shè)計(jì)、采購、施工

    管理以及整體組織能力的嚴(yán)峻考驗(yàn)。總承包工程的設(shè)計(jì)任務(wù)一般是由許多專業(yè)分包商共同承擔(dān)的,總包商必須對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格、規(guī)范的管理,避免造成圖紙上的混亂,影響工程的進(jìn)度和質(zhì)量。例如幕墻深化圖與建筑圖的銜接、精裝修設(shè)計(jì)圖與機(jī)電系統(tǒng)的匹配等。通過計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)等職能管理手段,對(duì)各設(shè)計(jì)專業(yè)進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、成本、合同等方面的控制,最終既快又好地提供能指導(dǎo)現(xiàn)場施工的圖紙,提升項(xiàng)目效益,深化設(shè)計(jì)管理無疑是決定性因素之一。為進(jìn)行好深化設(shè)計(jì)的管理工作,對(duì)EPC項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)總結(jié)了以下幾點(diǎn)建議:

    1)重視招標(biāo)階段的文件審核,確保設(shè)計(jì)輸入的數(shù)據(jù)資料正確無誤,在合同條款中明確業(yè)主設(shè)計(jì)圖紙的設(shè)計(jì)深度是概念性、指導(dǎo)性的還是實(shí)施性的,并明確承包商完成的施工圖紙的設(shè)計(jì)深度和設(shè)計(jì)責(zé)任范圍(與施工范圍要區(qū)分單獨(dú)說明)工作的處理程序和方式。

    2)中標(biāo)或議標(biāo)成功后,要深入理解設(shè)計(jì)意圖、預(yù)期目標(biāo)、功能要求以及設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。組織分包商和項(xiàng)目管理相關(guān)人員制定實(shí)施規(guī)劃方案,此外,聘請(qǐng)方案設(shè)計(jì)方做顧問,以便貫徹設(shè)計(jì)單位和業(yè)主的原設(shè)計(jì)意圖,減少由于理解錯(cuò)誤造成的承包商風(fēng)險(xiǎn)。

    3)按照國內(nèi)的工程建設(shè)有關(guān)法律法規(guī)進(jìn)行規(guī)范操作,建立審查制度,相關(guān)專業(yè)深化設(shè)計(jì)組織根據(jù)審查意見再次進(jìn)行深化設(shè)計(jì)的修改報(bào)審,直至審批通過。

    4)建立深化設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理體制。對(duì)深化設(shè)計(jì)進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、成本、信息管理,并從技術(shù)、管理、組織、合同、經(jīng)濟(jì)等方面確保深化設(shè)計(jì)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),實(shí)現(xiàn)對(duì)深化設(shè)計(jì)過程的科學(xué)管理。

    5)對(duì)于習(xí)慣了施工承包或施工總承包身份的總承包商,需要及時(shí)轉(zhuǎn)換角色,認(rèn)清工程總承包項(xiàng)目的實(shí)施需要,以避免項(xiàng)目部組建時(shí)出現(xiàn)深化設(shè)計(jì)力量配備不足的情況。在與業(yè)主簽署了總承包合同之后,要對(duì)深化設(shè)計(jì)的工作內(nèi)容進(jìn)行具體充分的評(píng)估,明確設(shè)計(jì)任務(wù)的承擔(dān)者和組織管理體系。

    3.2 采購管理(Procurement)

    采購管理水平的提高對(duì)企業(yè)核心競爭力的提升有非常重要的意義,對(duì)于本工程總承包來說,采購管理更是項(xiàng)目核心管理的要素之一。高效率、高質(zhì)量的采購與工程項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度有著直接的關(guān)系,同時(shí)在工程建設(shè)過程中也是直接體現(xiàn)的一個(gè)元素。在EPC工程合同中,設(shè)備、材料的采購金額在總承包合同價(jià)款中所占比重都在一半以上,而且類別品種非常多,技術(shù)性強(qiáng),工作量大,涉及面廣,同時(shí)對(duì)其質(zhì)量、價(jià)格和進(jìn)度都有嚴(yán)格的要求,并且有較大的風(fēng)險(xiǎn)性,稍有失誤,不僅影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用,甚至?xí)?dǎo)致總承包單位經(jīng)濟(jì)的直接虧損。所以提高采購管理水平將對(duì)項(xiàng)目能獲取更多贏利,為項(xiàng)目創(chuàng)造更大的效益。

    3.2.1 合同

    結(jié)合蘭州新區(qū)綜合保稅區(qū)綜合樓工程項(xiàng)目相關(guān)綜合條件及優(yōu)勢(shì),特選擇以下這種采購模式——設(shè)計(jì)、采購、施工總承包(EPC):EPC總承包是指業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的目的和要求進(jìn)行招標(biāo),承包商中標(biāo)并簽訂具體的合同,承包商承擔(dān)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工全過程工作的總承包。業(yè)主只與總承包商形成合同關(guān)系,其合同結(jié)構(gòu)形式如圖3所示。

    圖3 合同結(jié)構(gòu)形式圖

    3.2.2 EPC采購模式的工作流程

    EPC總承包項(xiàng)目的產(chǎn)品就是工程,因此擁有工程建設(shè)本身所特有的過程。完整的工程總承包項(xiàng)目,其創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程一般要經(jīng)過4個(gè)階段,即EPC指揮部審核、項(xiàng)目部成本制定、公司審定、供貨商合同簽約。

    在創(chuàng)造EPC總承包項(xiàng)目產(chǎn)品的整個(gè)過程中,設(shè)計(jì)以前的階段是項(xiàng)目產(chǎn)品的描述過程,從采購階段開始,是實(shí)際制造和形成工程實(shí)體的過程。

    采購過程在工程項(xiàng)目運(yùn)行中實(shí)際上起到了一個(gè)承上啟下的作用,一方面它根據(jù)設(shè)計(jì)階段的成果來采辦工程所需的設(shè)備、材料;另一方面,采辦回來的設(shè)備材料要應(yīng)用到工程中去,所以說采辦過程監(jiān)控和管理的好壞能直接體現(xiàn)在整個(gè)工程質(zhì)量上。

    3)EPC工程項(xiàng)目中采購協(xié)調(diào)管理。縱觀全局,協(xié)調(diào)與主要部門的接口關(guān)系。EPC承包模式的核心問題是施工與設(shè)計(jì)的整合,這種模式的有效性,取決于項(xiàng)目實(shí)施過程中每個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)效率,尤其采購工作在項(xiàng)目實(shí)施過程中充當(dāng)著“承上啟下”的銜接作用。要搞好EPC項(xiàng)目的采購管理,采購充當(dāng)著

    與其他主要部門相協(xié)調(diào)的關(guān)鍵角色。

    1)采購與商務(wù)部的協(xié)調(diào)。項(xiàng)目商務(wù)部提供采購工作程序,與工程部一起確定采購進(jìn)度計(jì)劃關(guān)鍵控制點(diǎn),并建立采購進(jìn)度程序。通過商務(wù)部把材料費(fèi)和分包合同費(fèi)的估算指標(biāo)下達(dá)給采購負(fù)責(zé)人。

    當(dāng)發(fā)生與采購工作有關(guān)的變更時(shí),商務(wù)部應(yīng)與技術(shù)部、工程部協(xié)商確定變更對(duì)進(jìn)度的影響,以及所需的費(fèi)用估算,負(fù)責(zé)人根據(jù)變更實(shí)施采購,并按時(shí)向項(xiàng)目部報(bào)告實(shí)施結(jié)果。

    2)采購與技術(shù)部的協(xié)調(diào)。在EPC工程項(xiàng)目管理中,對(duì)于采購和技術(shù)的接口,通常的做法是在工程進(jìn)度計(jì)劃中統(tǒng)籌安排設(shè)計(jì)、采購,將采購納入設(shè)計(jì)程序,進(jìn)行設(shè)計(jì)工作的同時(shí)開展采購工作,對(duì)設(shè)備、材料進(jìn)行跟蹤控制,特別是對(duì)關(guān)鍵的長周期設(shè)備(電梯、空調(diào)機(jī)組等)要提前采購,從而有效地控制工程成本和工期。

    具體來說在設(shè)計(jì)階段,負(fù)責(zé)提取項(xiàng)目圖紙所需的設(shè)備表及材料表,作為采購文件提交商務(wù)部;招標(biāo)階段,采購員負(fù)責(zé)編制材料清單,由商務(wù)部門向供貨商發(fā)起詢價(jià),技術(shù)部門協(xié)助對(duì)供貨廠商報(bào)價(jià)的技術(shù)部分提出評(píng)審意見,為商務(wù)部門確定合格廠商提供有效參考;負(fù)責(zé)技術(shù)及資料圖紙方面的談判,參加由商務(wù)部門組織的廠商協(xié)調(diào)會(huì);現(xiàn)場交接階段,參加由商務(wù)部門組織的關(guān)于設(shè)備材料試驗(yàn)及試運(yùn)行等檢驗(yàn)工作。

    總體上來說,設(shè)計(jì)為采購提供技術(shù)支持,是EPC總承包項(xiàng)目的龍頭。商務(wù)部門負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)中的采購文件予以響應(yīng)和具體實(shí)施,其過程中發(fā)生的成本、設(shè)備和材料的質(zhì)量將影響設(shè)計(jì)藍(lán)圖的實(shí)現(xiàn)程度和效果。兩者之間的通力合作和完美搭接是工程順利開展的有效保障。

    3)采購與工程部的協(xié)調(diào)。采購和施工是發(fā)生項(xiàng)目成本的兩個(gè)主要環(huán)節(jié),在項(xiàng)目開展過程中往往是環(huán)環(huán)相扣的。良好的采購管理,不僅要滿足經(jīng)濟(jì)性的要求,也要滿足施工進(jìn)度安排。一方面商務(wù)部與工程部協(xié)商,根據(jù)項(xiàng)目的總體進(jìn)度計(jì)劃要求確定所有擬采購設(shè)備及材料運(yùn)抵現(xiàn)場的時(shí)間,分類提出進(jìn)度計(jì)劃方案,并提交項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn),進(jìn)而交給現(xiàn)場項(xiàng)目部和通知供貨商。另一方面,在工程施工過程中出現(xiàn)現(xiàn)場變更、施工進(jìn)度變更時(shí),會(huì)對(duì)相應(yīng)采購工作的開展產(chǎn)生影響,此時(shí)工程部應(yīng)與采購部進(jìn)行充分有效的溝通,采取“早意識(shí)早預(yù)防,早發(fā)現(xiàn)早解決”的原則,把握最佳的時(shí)機(jī),將變更對(duì)工程進(jìn)度和質(zhì)量的影響降到最低,實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目提高效率創(chuàng)造利潤的最終目的。

    3.2.4 招標(biāo)采購策劃管理

    1)EPC合同簽訂后,項(xiàng)目部根據(jù)公司現(xiàn)行管理制度盡快成立以項(xiàng)目責(zé)任擔(dān)當(dāng)體為主的招標(biāo)采購小組,報(bào)公司商務(wù)管理中心備案。由商務(wù)管理中心在集采平臺(tái)上為項(xiàng)目部采購小組開設(shè)賬號(hào)。

    2)EPC工程指揮部協(xié)助項(xiàng)目部(包括已確定的分包單位)根據(jù)項(xiàng)目的整體工程進(jìn)度計(jì)劃,對(duì)關(guān)鍵線路上的分包、大宗物資(設(shè)備)及需要業(yè)主認(rèn)質(zhì)、認(rèn)價(jià)的物資(設(shè)備)要編制《主要分包(物資)招標(biāo)采購計(jì)劃》,作為項(xiàng)目部及EPC指揮中心對(duì)項(xiàng)目主要分包、物資采購的總控計(jì)劃。

    3)《主要分包(物資)招標(biāo)采購計(jì)劃》,可以分階段編制和不斷的完善,核心要素是要明確具體責(zé)任人,具體招標(biāo)時(shí)間、報(bào)業(yè)主認(rèn)價(jià)時(shí)間及計(jì)劃拖延記錄和原因。分包單位的主要設(shè)備、大宗物資也必須要納入總包管理,由分包單位按固定格式編制后,匯入總包單位的整體計(jì)劃內(nèi)。

    4)EPC指揮小組對(duì)投標(biāo)概算進(jìn)行分析和核對(duì),對(duì)主要專業(yè)分包做出設(shè)計(jì)限額,報(bào)往設(shè)計(jì)院作為設(shè)計(jì)概算。最終確定的設(shè)計(jì)概算作為分包、分供招標(biāo)采購的限價(jià)。

    5)《主要分包(物資)招標(biāo)采購計(jì)劃》要報(bào)往業(yè)主如果由需要業(yè)主認(rèn)價(jià)或聯(lián)合采購的,計(jì)劃要提前報(bào)業(yè)主方,以免影響總工期。也可以作為工期索賠的依據(jù)。

    綜上所述,承包商在EPC項(xiàng)目中承擔(dān)著巨大的風(fēng)險(xiǎn),可以通過對(duì)加強(qiáng)采購管理,有效地減少和利用風(fēng)險(xiǎn),化風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)為利潤。在采購管理中,應(yīng)該強(qiáng)化采購與設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)、控制,有效獲取協(xié)同效應(yīng);增強(qiáng)采購風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見與控制能力;完善供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)化管理,實(shí)現(xiàn)信息資源集中共享;抓住項(xiàng)目采購實(shí)質(zhì),使采購策略的運(yùn)用成為采辦管理“亮點(diǎn)”。這樣,在保證采購?fù)暾鲿尺M(jìn)行的同時(shí),也是采購過程中的糾紛和風(fēng)險(xiǎn)盡量縮小。

    3.3 施工管理(Construction)

    3.3.1 本工程項(xiàng)目管理的特征

    1)工期緊,履約難度大:作為EPC總承包工程,約定工期僅為一年多,壓縮定額工期2/3,工程勘察、設(shè)計(jì)及采購工作相互交織,大大增加工作難度。

    2)工序交叉作業(yè)多,協(xié)調(diào)工作量大:工程集中

    施工階段有二次結(jié)構(gòu)、鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、精裝修及機(jī)電設(shè)備安裝等5大項(xiàng)目專業(yè)同時(shí)施工,各專業(yè)需交叉配合,協(xié)調(diào)工作量大。

    3)地域偏僻,資源匱乏,資源整合難度大:蘭州新區(qū)距蘭州市70多公里,建筑資源市場相對(duì)落后,材料調(diào)配需要周轉(zhuǎn)市區(qū)調(diào)撥,時(shí)效性差。

    4)2#鋼結(jié)構(gòu)連廊:工程質(zhì)量要求高,且體量大。鋼桁架單跨長度達(dá)到64mm,總跨度為128m;單吊重量重,最大起重重量為145T。

    3.3.2 施工進(jìn)度管理

    項(xiàng)目工程部應(yīng)依據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃編制施工進(jìn)度計(jì)劃,經(jīng)技術(shù)部確認(rèn)后實(shí)施。工程部應(yīng)對(duì)施工進(jìn)度建立跟蹤、監(jiān)督、檢查、報(bào)告的管理機(jī)制;當(dāng)采用施工分包時(shí),施工分包商嚴(yán)格執(zhí)行分包合同規(guī)定的施工進(jìn)度計(jì)劃,并接受工程部的監(jiān)督,做到不拖項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃的后腿。

    根據(jù)現(xiàn)場施工的實(shí)際情況和最新數(shù)據(jù),施工進(jìn)度計(jì)劃管理人員每月都要修訂施工邏輯網(wǎng)絡(luò)圖,并且將根據(jù)此編制的月滾動(dòng)計(jì)劃,下達(dá)給施工分包商。

    施工分包商根據(jù)月滾動(dòng)計(jì)劃編制周滾動(dòng)計(jì)劃,報(bào)送項(xiàng)目工程部,審核通過后同時(shí)下達(dá)給施工作業(yè)組執(zhí)行。以施工進(jìn)度計(jì)劃的檢查結(jié)果和原因分析為依據(jù),按規(guī)定程序進(jìn)行調(diào)整施工進(jìn)度計(jì)劃,并保留相關(guān)記錄,以備今后工期索賠。

    3.3.3 施工質(zhì)量管理

    EPC總承包商應(yīng)建立并嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量管理體系,加強(qiáng)過程控制,促進(jìn)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。根據(jù)體系文件的規(guī)定開展質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)管理活動(dòng),并對(duì)工程創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)分解落實(shí),對(duì)創(chuàng)優(yōu)質(zhì)量管理工作向各施工分包商作統(tǒng)一要求。

    工程部應(yīng)監(jiān)督材料質(zhì)量的控制,包括供應(yīng)商選擇、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)證方式、復(fù)試檢驗(yàn)、搬運(yùn)儲(chǔ)存等。工程部應(yīng)監(jiān)督機(jī)械設(shè)備、施工機(jī)具和計(jì)量器具的配備檢驗(yàn)和使用過程,確保其使用狀態(tài)和性能滿足施工質(zhì)量的要求。工程部應(yīng)控制特殊過程和關(guān)鍵工序,按規(guī)定確認(rèn)特殊工序,并對(duì)其連續(xù)監(jiān)控情況進(jìn)行監(jiān)督。

    技術(shù)部應(yīng)進(jìn)行變更時(shí)的質(zhì)量管理,重大變更必須重新編制施工方案并按有關(guān)程序?qū)徟髮?shí)施。施工分包商應(yīng)該在資料部組織監(jiān)督下做好項(xiàng)目質(zhì)量資料分階段的收集、整理、歸檔工作。質(zhì)量部應(yīng)經(jīng)常對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量管理狀況分析和評(píng)價(jià),識(shí)別質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會(huì),確定改進(jìn)目標(biāo)。

    3.3.4 施工安全管理

    項(xiàng)目部依據(jù)本工程與業(yè)主協(xié)定的要求編制《安全文明工地創(chuàng)優(yōu)策劃書》,將工程創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)進(jìn)行層層分解,并將分解后的目標(biāo)落實(shí)到具體人員。策劃書必須經(jīng)過公司審批,各專業(yè)部門會(huì)簽。策劃書應(yīng)包括:安全文明施工控制目標(biāo)、安全文明施工管理組織機(jī)構(gòu)、安全文明施工要素及管理職責(zé)分配、安全文明施工管理方案(保證計(jì)劃)。

    監(jiān)督項(xiàng)目做好作業(yè)人員安全教育工作、各分部分項(xiàng)安全技術(shù)交底工作、特種作業(yè)人員登記工作、安全文明隱患整改工作,要求項(xiàng)目及時(shí)將所發(fā)現(xiàn)的安全隱患及整改措施反饋公司生產(chǎn)組織中心。同時(shí)必須按照當(dāng)?shù)厣霞?jí)相關(guān)部門安全管理資料要求,建立并完善項(xiàng)目綠色文明安全施工資料檔案、項(xiàng)目安全文明施工資料要貫穿整個(gè)項(xiàng)目周期。

    3.3.5 竣工驗(yàn)收

    項(xiàng)目部組織部門檢查各專業(yè)的竣工資料。指導(dǎo)項(xiàng)目資料收集裝訂成冊(cè),并在竣工自檢驗(yàn)收合格后,EPC工程管理指揮部協(xié)調(diào)通知公司生產(chǎn)組織中心,公司生產(chǎn)組織中心質(zhì)量部組織完成現(xiàn)場預(yù)驗(yàn)收。監(jiān)督項(xiàng)目部對(duì)所提出的整改要求及建議進(jìn)行及時(shí)整改。

    公司相關(guān)部門預(yù)驗(yàn)收完成并確認(rèn)整改結(jié)果后,向建設(shè)單位提出正式驗(yàn)收申請(qǐng),進(jìn)入正式驗(yàn)收程序。

    4 結(jié)語

    EPC工程總承包作為國際工程項(xiàng)目先進(jìn)的管理模式,正以強(qiáng)大的融資能力、深化設(shè)計(jì)能力、設(shè)備采購能力、項(xiàng)目管理能力和社會(huì)資源整合能力,成為工程項(xiàng)目組織管理模式發(fā)展的主要趨勢(shì)。本工程EPC建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié),對(duì)于企業(yè)EPC項(xiàng)目建設(shè)管理有重要的借鑒意義,為推動(dòng)公共建筑類項(xiàng)目EPC項(xiàng)目總承包管理制度完善,結(jié)合化工、供水、交通運(yùn)輸和電力行業(yè)EPC工程總承包項(xiàng)目管理、國際EPC總承包項(xiàng)目管理的先進(jìn)組織管理模式、經(jīng)驗(yàn)及理念,對(duì)做好工程總承包模式項(xiàng)目建設(shè)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義,對(duì)推進(jìn)工程項(xiàng)目建設(shè)又好又快發(fā)展,加速“鐵軍”現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型具有十分重要的戰(zhàn)略意義。

    [1]于海波.建立EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的探討[F].市場周刊·理論研究,2007.

    [2]王伍仁.EPC工程總承包管理[J].中國建筑工業(yè)出版社,2008.

    [3]陳永輝.EPC工程總承包管理模式的運(yùn)行探討[J].山西建筑,2010.

    [4]孟憲海,趙啟,張揚(yáng).全球四大著名EPC公司分析.建筑經(jīng)濟(jì),2004(6).

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