用冷兵器戰(zhàn)略吃到智能手機(jī)最后的紅利

吳曉波

最近幾年，中國的智能手機(jī)市場可謂“城頭變幻大王旗”，從蘋果到三星，從小米到華為，它們幾乎都代表了當(dāng)今商業(yè)模式迭代的一派潮流。然而，從來沒有一個時刻像現(xiàn)在這樣尷尬。

IDC的最新數(shù)據(jù)顯示，今年第三季度，OPPO和vivo在中國市場的出貨量分別達(dá)到了2010萬部和1920萬部，首度成為中國市場的冠亞軍，華為、小米、蘋果和三星分列第三到第六，其中，OPPO的出貨量是小米的兩倍。

在空前慘烈的手機(jī)戰(zhàn)爭中，當(dāng)OPPO和vivo攀上巔峰的時候，整個商業(yè)界對他們的了解是那么少。

大概只有少數(shù)人知道，這是兩家血脈相連的公司。它們都發(fā)育于一家叫步步高的廣東企業(yè)，與一個叫段永平的人有點(diǎn)淵源，至于其他資訊，幾乎一律空白。

蘋果是喬布斯式的勝利，它徹底顛覆了諾基亞、索尼、摩托羅拉和黑莓的合圍，天才般地創(chuàng)造了智能手機(jī)的基本型態(tài)，同時以生態(tài)化的商業(yè)模式和人格化的營銷風(fēng)格，重新定義了新世代的互聯(lián)網(wǎng)硬件；

三星擁有當(dāng)今世界最完備的垂直產(chǎn)業(yè)鏈，同時在技術(shù)創(chuàng)新和整合能力上無人可以匹敵；

小米和華為則是中國新創(chuàng)新的代表，前者用絢麗的互聯(lián)網(wǎng)思維給中國傳統(tǒng)制造業(yè)者們上了生動的一課；后者則厚積薄發(fā)，依靠偏執(zhí)的技術(shù)研發(fā)能力和狼性戰(zhàn)略，后來居上。

上述四大流派，呼嘯江湖，各有風(fēng)范，代表了當(dāng)今世界商業(yè)模式的新探索。然而，與它們相比，頑強(qiáng)殺出的OPPO和vivo卻似乎是從冷兵器時代蹦出來的刀客。

它們在營銷上的成功，幾乎與所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維無關(guān)，而是取勝于三個方面：

其一，它們的銷售幾乎全部來自于地面店，據(jù)說其鋪貨深度達(dá)到了驚人的32萬家專賣店，直接雇傭的店鋪促銷員就達(dá)15萬人，是經(jīng)典的“人海戰(zhàn)術(shù)”。

其二，它們與全國渠道商建立了長期合作的資本關(guān)系，構(gòu)建了穩(wěn)固的聯(lián)銷體模式，而此經(jīng)驗來自于飲料領(lǐng)域的娃哈哈，其“產(chǎn)銷聯(lián)合體”模式成型于上世紀(jì)90年代中期，后來被廣泛地克隆于所有快消品和家電領(lǐng)域。

其三，它們在品牌戰(zhàn)略上仍然依靠明星代言效應(yīng)，在強(qiáng)勢衛(wèi)視上大規(guī)模投放廣告，通過一次次的營銷運(yùn)動形成沖動型勢能。

在技術(shù)上，OPPO和vivo以輔助性功能的單點(diǎn)突破為優(yōu)勢，除了外型設(shè)計和視聽優(yōu)化之外，幾乎沒有任何原創(chuàng)性研發(fā)，是典型的低成本、后發(fā)跟進(jìn)模式。其獲利能力的形成，基本上來自品牌勢能下的定價策略和高額的渠道分利體系。也就是說，OPPO式的成功，完全地復(fù)制了過往二十多年來，在飲料、保健品、家電和服裝市場上一再發(fā)生過的“營銷奇跡”，并沒有什么新意可言。

為什么在今天，仍然會出現(xiàn)OPPO式的勝利？在我看來，最根本的原因在于智能手機(jī)革命性技術(shù)進(jìn)步的停滯。2015年之后，再也沒有出現(xiàn)過剛性意義上的技術(shù)變革。以蘋果為例，從iPhone5到今年的iPhone7，你已經(jīng)看不到讓人尖叫的進(jìn)步。當(dāng)一個品類度過了技術(shù)驅(qū)動期后，其競爭的核心將直接降為渠道能力。在這個時候，“中國特色”就出來了。

OPPO和vivo的主力市場在中國的三四線城鎮(zhèn)，幾乎所有了解中國營銷環(huán)境的人都知道，前互聯(lián)網(wǎng)時代，“在中心城市啃骨頭，到三四線市場吃肥肉”，是一條公開的秘密。即便在今天，中國已然是全球電子商務(wù)最為發(fā)達(dá)的地區(qū)，但是，百分之八十的銷售業(yè)績?nèi)匀淮嬖谟趶V袤的三四線區(qū)域。

在這樣的時刻，蘋果、三星等國際公司的營銷觸達(dá)力必然下降，后者最近更是丑聞纏身。以互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)術(shù)起家的小米露出了它的短板，而以高價定位和針對主流商務(wù)族群為策略的華為則無法徹底地下沉渠道，市場格局陡然變化，OPPO和vivo便突然地“水落石出”了。

這兩家血脈相通、戰(zhàn)法一致的公司，用冷兵器戰(zhàn)略和人海戰(zhàn)術(shù)吃到了智能手機(jī)在第一輪變革周期中的最后一點(diǎn)“紅利”，其景象讓人吃驚，其邏輯卻宛然合理。

不過，在我看來，迄止今日，OPPO和vivo所獲得的成功，也許是“生意上的成功”，它們應(yīng)該還有更值得開拓的未來。我仍然堅定地相信，智能硬件的技術(shù)進(jìn)步，只是進(jìn)入到了一個短暫的苦悶期，它的明天仍然，而且必然屬于新的技術(shù)迭代能力，也許是人工智能，也許是語音或體感技術(shù)，也許是材料革命。

而在渠道變革上，互聯(lián)網(wǎng)思維、電子商務(wù)、圈層化深耕，一定是主導(dǎo)變革的主流趨勢，“人海戰(zhàn)術(shù)”將隨著新消費(fèi)族群的出現(xiàn)及傳統(tǒng)渠道的成本提高，而逐漸地失去其殺傷力。

中國市場的豐富和復(fù)雜性，給所有的商業(yè)經(jīng)營者創(chuàng)造了其他市場很難想象的巨大空間，成王敗寇，風(fēng)云詭譎，也許只有在一定的時間寬度上，才可能讀出真正的、推動行業(yè)進(jìn)步的價值。