企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系成熟度評(píng)價(jià)模型的構(gòu)建

南京康尼機(jī)電股份有限公司 言濤

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系成熟度評(píng)價(jià)模型的構(gòu)建

南京康尼機(jī)電股份有限公司 言濤

自20世紀(jì)戰(zhàn)略管理知識(shí)陸續(xù)引入中國(guó)以來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始應(yīng)用戰(zhàn)略管理理論。經(jīng)過(guò)數(shù)十年的實(shí)踐，國(guó)內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略管理的應(yīng)用上有了長(zhǎng)足進(jìn)步，但在實(shí)踐過(guò)程中仍存在諸多問(wèn)題，其中對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理缺乏系統(tǒng)性、存在認(rèn)知性偏差的問(wèn)題較為普遍，表現(xiàn)為對(duì)內(nèi)外環(huán)境及資源的預(yù)測(cè)不足，目標(biāo)評(píng)估或趨向樂(lè)觀，或強(qiáng)調(diào)客觀因素，導(dǎo)致實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)有較大偏離。本文試圖引入基于模糊數(shù)學(xué)的AHP層次分析法和超容限管理概念來(lái)構(gòu)建一個(gè)定量化模型，以幫助企業(yè)有效測(cè)量、分析和促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系的改進(jìn)。

戰(zhàn)略管理 目標(biāo)管理體系 成熟度 評(píng)價(jià)模型

1 模型構(gòu)建思路

企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際，提出系列戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃期內(nèi)逐年目標(biāo)值，在此基礎(chǔ)上，針對(duì)這些初步梳理擬定的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)重要度評(píng)價(jià)來(lái)展開(kāi)各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)。對(duì)規(guī)劃期間的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，鑒于戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成與資源配置的高度正相關(guān)，對(duì)超戰(zhàn)略目標(biāo)容限的目標(biāo)偏離狀態(tài)進(jìn)行必要的減分評(píng)價(jià)。將各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況評(píng)價(jià)得分與其相應(yīng)權(quán)重相乘的代數(shù)和，即為戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系成熟度。

2 戰(zhàn)略目標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)

結(jié)合企業(yè)管理基礎(chǔ)的實(shí)際，應(yīng)用基于模糊數(shù)學(xué)的AHP層次分析法，構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)體系成熟度評(píng)價(jià)模型，以促進(jìn)戰(zhàn)略聚焦和目標(biāo)的達(dá)成。

假設(shè)某經(jīng)營(yíng)單位在完成戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)后，構(gòu)成K1、K2……Kn共n個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)(n∈N，n≤15，對(duì)于n＞15的情形將在后文另述)，將該n個(gè)目標(biāo)依次排列，然后按照AHP層次分析法，對(duì)應(yīng)每?jī)蓚€(gè)目標(biāo)間進(jìn)行一次重要度比較，構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)重要度初始矩陣。這里，戰(zhàn)略目標(biāo)Ki與Kj(i，j∈{1，2，3，…n-1，n})相比較的重要度記為ai/aj(ai/aj∈{1，2，3，4，5，6，7，8，9，1/2，1/3，1/4，1/5，1/6，1/7，1/8，1/9})，Ki與Kj比較認(rèn)為前者越重要?jiǎng)t得分越高，反之得分越低。

按照AHP層次分析法，對(duì)初始矩陣進(jìn)行歸一化處理。為滿(mǎn)足AHP層次分析法的適用范圍，首先，對(duì)所有戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分類(lèi)升階處理，即對(duì)所有目標(biāo)按某個(gè)原則進(jìn)行分類(lèi)(如按平衡計(jì)分卡分為財(cái)務(wù)類(lèi)、顧客與市場(chǎng)類(lèi)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)等四類(lèi)目標(biāo)體系，又如按集團(tuán)—子公司—業(yè)務(wù)板塊分為三級(jí)目標(biāo)體系)，以使類(lèi)數(shù)和每類(lèi)目標(biāo)數(shù)均不超過(guò)15個(gè)，如無(wú)法達(dá)到，可進(jìn)一步升階直至達(dá)到要求。

這里，假設(shè)按照某種原則，所有目標(biāo)可分為t(t∈N，t≤15)類(lèi)，分別計(jì)為T(mén)1、T2、T3……Tt，接下來(lái)，計(jì)算評(píng)價(jià)模型中各個(gè)子模型的權(quán)重：

那么，戰(zhàn)略目標(biāo)類(lèi)別成熟度模型矩陣的最大特征根為：

這里，n=t，對(duì)照查下表知R.I.值，則一致性指標(biāo)：

3 戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成容限評(píng)價(jià)

傳統(tǒng)意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)股東總希望既定戰(zhàn)略目標(biāo)完全達(dá)成，甚至超出幅度越大越滿(mǎn)意。但實(shí)際過(guò)程中，容易忽略戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成與戰(zhàn)略資源的高度正相關(guān)所帶來(lái)的資源超容限配置，進(jìn)而產(chǎn)生資源配置低效或邊際效益遞減的問(wèn)題。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，資源是有限的，因此企業(yè)在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，已經(jīng)就戰(zhàn)略資源進(jìn)行了必要的初步匹配。當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行單元SBU在執(zhí)行相關(guān)子戰(zhàn)略時(shí)，其對(duì)目標(biāo)的達(dá)成程度與其所利用的資源是呈高度正相關(guān)的。也就是說(shuō)，當(dāng)外部環(huán)境未發(fā)生較大變化或基本符合預(yù)期可控時(shí)，其戰(zhàn)略目標(biāo)未達(dá)成，則所使用的資源為預(yù)算的相應(yīng)比例額度，而在戰(zhàn)略績(jī)效超出戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)設(shè)值時(shí)，其所使用的資源也相應(yīng)超出預(yù)算比例額度，超出比例過(guò)大時(shí)將進(jìn)入資源投入產(chǎn)出邊際效益遞減區(qū)域。如此，則當(dāng)目標(biāo)未達(dá)成時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略未能按預(yù)期實(shí)現(xiàn)，內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)遇的結(jié)合能效未能充分發(fā)揮，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利；當(dāng)績(jī)效超出目標(biāo)比例過(guò)大時(shí)，在外部環(huán)境并未有較大變化時(shí)，其必然使用過(guò)多的資源，這也就會(huì)對(duì)其他戰(zhàn)略執(zhí)行單元的資源構(gòu)成侵占(機(jī)會(huì)成本的投資效率降低)，即使其單位產(chǎn)出效益相對(duì)較大，也可能會(huì)在一定程度上造成其他具有發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略業(yè)務(wù)單元因此而積極性減退，甚至因?yàn)橘Y源支配權(quán)下降的慣性而導(dǎo)致一個(gè)具有潛力的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元擱淺或終止。因此，對(duì)于外部環(huán)境未發(fā)生重大變化的前提下，戰(zhàn)略目標(biāo)未完成和大幅超目標(biāo)完成這兩類(lèi)情況，實(shí)際上都是一種對(duì)企業(yè)的有害行為。

因此，需對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行容限設(shè)計(jì)(△Ki為實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)的絕對(duì)差，該值非負(fù))，以相對(duì)彈性評(píng)價(jià)單個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的理想程度，同時(shí)也反映了戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境分析和目標(biāo)分析的預(yù)測(cè)水平。

4 模型評(píng)價(jià)方法

戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系成熟度，依據(jù)對(duì)企業(yè)設(shè)定的n個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況綜合進(jìn)行評(píng)價(jià)，以戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成超目標(biāo)容限的評(píng)價(jià)得分，輔以該目標(biāo)權(quán)重系數(shù)后的加權(quán)乘積的代數(shù)和進(jìn)行評(píng)價(jià)。

按照前述方法可計(jì)算得出每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的權(quán)重(或升階后的加權(quán)權(quán)重)，假設(shè)分別為Wi、W2、W3…Wi…Wn-1、Wn；通過(guò)對(duì)目標(biāo)達(dá)成程度的目標(biāo)容限評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)得分分別為S1、S2、S3…Si…Sn-1、Sn，則戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系成熟度為：

5 應(yīng)用示例

下面，以某集團(tuán)公司三級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)體系為例(該集團(tuán)公司為多元化企業(yè)，其中較大業(yè)務(wù)板塊5個(gè)，在其他多個(gè)小業(yè)務(wù)板塊中有2個(gè)業(yè)務(wù)板塊正在作為集團(tuán)明星業(yè)務(wù)進(jìn)行培育壯大)，應(yīng)用本文所構(gòu)建的模型，對(duì)照展開(kāi)評(píng)價(jià)。運(yùn)用AHP層次分析法對(duì)第一層三類(lèi)戰(zhàn)略目標(biāo)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，參照上述方法和過(guò)程，對(duì)第二層級(jí)、第三層級(jí)各要素分別展開(kāi)本級(jí)內(nèi)的權(quán)重測(cè)算，并展開(kāi)一致性驗(yàn)證。對(duì)各戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況，對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行超容限對(duì)比打分，結(jié)合權(quán)重計(jì)算結(jié)果進(jìn)行計(jì)算，最終確定該企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系成熟度評(píng)價(jià)得分。根據(jù)數(shù)據(jù)分析，當(dāng)年該集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系成熟度評(píng)價(jià)得分91.47分，屬于戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系成熟度優(yōu)秀區(qū)域。針對(duì)其中部分超容限較大的目標(biāo)，展開(kāi)具體分析并輸出改進(jìn)的方向如下。

(1)業(yè)務(wù)5的客戶(hù)滿(mǎn)意度超目標(biāo)容限較多，經(jīng)查比實(shí)際數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)情況發(fā)現(xiàn)，過(guò)去一年中業(yè)務(wù)5供應(yīng)質(zhì)量出現(xiàn)大面積下滑，客戶(hù)投訴較多，滿(mǎn)意度滑坡低于既定目標(biāo)24.53%，同時(shí)，市場(chǎng)占有率也較既定目標(biāo)下降12.27%，銷(xiāo)售收入相對(duì)既定目標(biāo)下跌7.89%，之所以滿(mǎn)意度較目標(biāo)差距高達(dá)24.53%，而市場(chǎng)占有率和銷(xiāo)售收入相對(duì)目標(biāo)下跌較少，主要是有部分客戶(hù)基于習(xí)慣性忠誠(chéng)暫時(shí)尚未轉(zhuǎn)移選擇其他供應(yīng)商；為此，需在后期盡快改進(jìn)當(dāng)前矛盾最為突出的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，尤其是采購(gòu)質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)造成的成批性質(zhì)量問(wèn)題，以及客戶(hù)投訴處理和反饋不及時(shí)、處理措施不果斷的問(wèn)題，切實(shí)改進(jìn)質(zhì)量，有效降低客戶(hù)抱怨，挽回即將流失的客戶(hù)，穩(wěn)定客戶(hù)信心，扭轉(zhuǎn)市場(chǎng)份額持續(xù)減少的不利局面。

(2)研發(fā)計(jì)劃完成率低于既定目標(biāo)9.75%，除了5項(xiàng)常規(guī)產(chǎn)品延伸的研發(fā)計(jì)劃完成不利外，與集團(tuán)戰(zhàn)略密切相關(guān)的主要是新業(yè)務(wù)6中部分新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)未達(dá)到預(yù)期。一是三坐標(biāo)測(cè)量?jī)x等部分檢測(cè)設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃因進(jìn)口受阻而延遲；二是一名研發(fā)團(tuán)隊(duì)核心人員被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走導(dǎo)致研發(fā)計(jì)劃中的3項(xiàng)編程計(jì)劃受阻。因此，后續(xù)需加快與海關(guān)等部門(mén)的溝通，盡快完成重要檢測(cè)設(shè)備的采購(gòu)到位；啟動(dòng)后臺(tái)的人力資源渠道和儲(chǔ)備庫(kù)，盡快引進(jìn)所缺技術(shù)人才，確保研發(fā)計(jì)劃繼續(xù)推進(jìn)。

6 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系成熟度評(píng)價(jià)模型的實(shí)際應(yīng)用中，一是針對(duì)每年(或某個(gè)周期)的戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系成熟度進(jìn)行連續(xù)的縱向?qū)Ρ?，持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略分析與目標(biāo)的適應(yīng)匹配能力；二是能有效引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行單位聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，按照目標(biāo)權(quán)重來(lái)自適應(yīng)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略和資源配置，甚至反思戰(zhàn)略目標(biāo)制定的適宜性；三是根據(jù)實(shí)際結(jié)果與規(guī)劃目標(biāo)的超容限程度來(lái)挖掘內(nèi)部深層次問(wèn)題，調(diào)整資源配置的匹配度和相關(guān)策略，以持續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略和提升戰(zhàn)略目標(biāo)體系管理能力。

[1] Anderson Carl R,Paine Frank T.Managerial perception and strategic behavior[J].Academy of Management Journal,1975,18(4).

[2] 邁克爾·波特,加里·哈墨.未來(lái)的戰(zhàn)略[M].成都:四川人民出版社,2000.

F274

A

2096-0298(2016)10(c)-092-02

言濤(1978-)，男，湖南湘潭人，南京大學(xué)工商管理碩士，現(xiàn)任南京康尼機(jī)電股份有限公司投資規(guī)劃部副部長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)師，主要從事戰(zhàn)略與投資方面的研究。