澳大利亞礦山項目建設的管理思考

高 輝

(寶鋼資源澳大利亞有限公司,澳大利亞珀斯WA6000)

澳大利亞礦山項目建設的管理思考

高 輝

(寶鋼資源澳大利亞有限公司,澳大利亞珀斯WA6000)

針對澳洲礦山項目建設管理的相關內(nèi)容做個系統(tǒng)的梳理和思考,重點闡述澳洲項目建設相關管理制度、流程、系統(tǒng)及標準的建立,同時結合澳洲項目建設特點和項目管理核心環(huán)節(jié),分析引入項目管理公司進行項目管理的重要關注點。

澳大利亞;礦山項目建設;管理思考

1　引言

隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展,越來越多的中國公司開始了自己的國際化戰(zhàn)略部署,中資公司海外并購、海外業(yè)務拓展、海外項目建設等國際化運作的節(jié)奏不斷加快。寶鋼資源公司作為寶鋼集團的全資子公司也將自己的發(fā)展目標瞄準了各類海外資源的整合,寶鋼資源公司澳洲礦山建設項目也在這樣的大背景下緊鑼密鼓地籌備。為了更好把握澳洲礦山項目建設的過程管控,在吸取相關中資公司澳洲礦山建設經(jīng)驗的基礎上,同時結合澳洲當?shù)亟ㄔO承包商、項目管理公司的管理經(jīng)驗撰寫了本文。

2　項目管理制度、流程、系統(tǒng)以及標準的建立

項目管理制度、流程、系統(tǒng)以及標準的建立對于項目的管理和執(zhí)行的過程管控非常重要,一套完善的項目管理體系將有效指導項目管理和執(zhí)行的全過程,有利于統(tǒng)一全體項目參與方及相關人員的管理行為,使各類項目管理行動規(guī)范有序。各相關方可以在項目管理體系的框架指導下協(xié)同高效地開展相關項目管理工作,使項目管理的目標清楚、項目管理行動一致、項目管理流程清晰、相關管理和技術標準全覆蓋,最終實現(xiàn)項目管理的預期目標。

2.1項目管理制度和流程——項目管理的頂層設計

2.1.1建立項目管理流程說明書

項目管理流程說明書描述或引用了實際項目執(zhí)行案例、項目管理方法和詳細項目管理流程,建立項目管理流程說明的主要目的就是要項目參與各方及人員目標一致、行動一致、流程清晰以實現(xiàn)預期的項目執(zhí)行全過程管控。項目管理流程說明書大致需要涵蓋以下內(nèi)容:項目開球會、項目計劃管理、項目管理基本原則的確立及拓展、項目管理、項目控制和估概算、項目管理的商務支持、變更管理、項目信息管理、工程和設計管理、材料管理、合同管理、建設施工支撐、質(zhì)量管理、重大方案優(yōu)化設計、健康、安全、環(huán)境、安保、施工現(xiàn)場管理、施工收尾階段管理、項目竣工管理等項目管理的所有相關環(huán)節(jié)。

2.1.2制定項目管理行動方案

具體項目的管理行動方案是由每個項目的具體情況編制的,結合不同項目公司的性質(zhì)和項目具體情況制定適合該項目的管理行動方案標準。項目管理行動方案編制要根據(jù)項目管理職能部門的要求來制定,必須遵循項目管理職能部門要求的程序,同時要對不同的權力級別和不同的管理行動事項進行項目管理行為的審批授權。

2.1.3制定項目管理工作指導和確認清單

每一項項目管理行為的具體操作步驟都需要有標準化的作業(yè)指導書和檢查表作為指導,以確保具體項目管理行為的一致性和可追溯性,確保項目管理團隊能夠按照統(tǒng)一的項目管理行動標準進行項目管理活動。

2.1.4制定項目管理工作執(zhí)行制度

項目管理工作執(zhí)行制度的具體落實將體現(xiàn)在管理行動方案和工作指導書中,明確具體項目管理工作的指導原則、工作方法、工作紀律,確保項目管理工作的執(zhí)行能夠有序精準。

2.1.5建立項目行動模型

項目管理行動模型是一系列的方框圖組成的用來描述主要項目活動和具體項目活動的執(zhí)行階段的模型。在項目啟動階段就要建立,用來規(guī)范各項目管理職能部門的分工范圍和責任分擔。項目管理行動模型在矩陣式管理模式的項目執(zhí)行過程中應用廣泛。

2.2項目管理系統(tǒng)

以下系統(tǒng)是項目建設過程中所必須的核心管理系統(tǒng)。

2.2.1合同管理系統(tǒng)

該系統(tǒng)需要提供所有必要的工具來有效地管理合同變更,防止承包商索賠,并準確預測分包成本。該系統(tǒng)還要跟蹤和管理分包合同的相關合同條款的執(zhí)行,并與公司財務會計管理系統(tǒng)對接。該系統(tǒng)可以形成全面的項目報告,可以使所有級別的項目團隊管理有效管理項目分包合同,它會提供一個極具價值的全球實時溝通手段,可以有效涵蓋包括項目控制,金融、會計、項目管理、工程、施工等多個項目管理板塊。

2.2.2項目費用管理系統(tǒng)

項目管控報告系統(tǒng)提供了所有項目階段費用管理的相關信息和相關文檔,涵蓋所有子項的預算信息與項目執(zhí)行的成本進行比對分析,為項目費用超支進行及時糾偏。

2.2.3項目控制過程痕跡管理系統(tǒng)

該系統(tǒng)主要功能是跟蹤項目進展,跟蹤項目執(zhí)行,預估項目發(fā)展。此系統(tǒng)基于設定的工程項目里程碑節(jié)點,對工程預算工時控制進行管理,對項目的詳細進展進行評估。該系統(tǒng)可對項目的真實進展、掙值和實際支出的控制水平進行總結和比較。最初由項目負責人給出的項目總體預算,會被分解為具體的項目任務項和各專業(yè)層面的預算,系統(tǒng)將基于這個預算的分解對項目的管理績效和項目進展的趨勢進行相關分析,以指導項目管理的順利推進。

2.2.4現(xiàn)場人事后勤管理系統(tǒng)

此系統(tǒng)要全程覆蓋所有人員后勤工作,勞動力的準入、入職培訓、人員登記造冊、飛機/汽車/賓館/營地的預訂和票務管理等等事宜。

2.2.5工程材料管理系統(tǒng)

工程材料管理系統(tǒng)為項目建設提供材料管理相關的信息支持和工程材料管理相關工作流程,其中包括以下模塊:材料需求、緊急材料采購、物流、倉儲、材料計劃和供應商質(zhì)量監(jiān)控。工程材料管理是需要協(xié)同工程計劃管理和項目執(zhí)行環(huán)節(jié)的跨職能的工作流程,既要工程建設保質(zhì)保量,同時也要有效控制工程材料的及時供貨以及合理控制采購成本,從而來支撐整個項目施工執(zhí)行計劃和項目實物交接的順利進行。

2.2.6各類項目過程管理痕跡確認表管理系統(tǒng)

此系統(tǒng)可用于生成、跟蹤和管理施工過程各類檢查確認表、預調(diào)試記錄清單和調(diào)試過程管理。系統(tǒng)還將用于編譯和處理日?；顒拥墓ぷ靼?/p>

2.2.7施工管理進展及完成情況報告系統(tǒng)

該系統(tǒng)應用施工現(xiàn)場的進展和完成情況統(tǒng)計來全面支撐工程項目的施工管理。此系統(tǒng)可以快速、方便的、準確的提供施工現(xiàn)場的進展和完成情況的各類信息。該系統(tǒng)的設計以里程碑節(jié)點為基礎,鎖定子系統(tǒng)項目的完成和移交情況,鎖定每周工作計劃(提供詳細信息)編制和完成情況,同時將自動發(fā)布上述信息。該進展報告系統(tǒng)主要包括合同商自主完成的項目和分包項目的進展和完成情況報告,項目進展所需的勞動力的預測報告,施工工序交接情況報告,具體項目內(nèi)容的可實施性報告,水文試驗情況報告,子系統(tǒng)完工情況報告,項目勞動力單價情況報告,合同商自主完成的項目和分包項目的工程實物量分析報告。

2.2.8工程質(zhì)量管理系統(tǒng)

工程質(zhì)量管理系統(tǒng)是個涵蓋工程質(zhì)量的無損檢測和焊接質(zhì)量管理的數(shù)據(jù)庫,包括焊接相關質(zhì)量信息的管理,比如:焊接質(zhì)量聯(lián)合檢查信息,焊接質(zhì)量的技術數(shù)據(jù),加工的技術細節(jié)管理等。此系統(tǒng)將按照設計技術規(guī)格書的要求,根據(jù)項目質(zhì)量管理的需要,選擇應該進行檢測的焊接質(zhì)量管控點。此系統(tǒng)還將焊工信息,焊接操作過程數(shù)據(jù),焊材的質(zhì)量合格證等納入系統(tǒng)管理,以確保工程質(zhì)量管理必要的核心管控點的全覆蓋和相關工程質(zhì)量管理過程信息的留存。

2.2.9項目計劃管理系統(tǒng)

項目計劃管理系統(tǒng)為項目的控制提供了有效的管控手段,項目計劃管理系統(tǒng)搭建的主要的目標就是進行有效的項目管控,項目和項目管理是項目計劃管理的核心管理內(nèi)容。

2.2.10項目估概算控制系統(tǒng)

項目投資是否可控,是衡量一個項目是否成功的核心指標之一。項目估概算管理系統(tǒng)是個多項目多用戶的管理系統(tǒng),該數(shù)據(jù)庫的應用主要是為了生成和維護工程項目投入成本估概算的相關基礎數(shù)據(jù)信息,為項目管理的投資控制提供必要的信息系統(tǒng)支撐。

2.2.11項目文檔及相關數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)

基礎文檔管理和工作文件流轉系統(tǒng)主要用于管理文檔信息資料(元數(shù)據(jù))和相關文檔的電子文件。文檔管理系統(tǒng)主要用于管理工程相關文檔資料和供應商/承包商提供的文檔資料。基于網(wǎng)絡的文檔管理系統(tǒng),可供所有有使用權限的相關管理團隊成員訪問使用,該系統(tǒng)主要功能包括:分發(fā)電子信息和文檔;跟蹤、發(fā)布和管理修訂項目可交付文件;各類項目文件的歸檔,進行元數(shù)據(jù)搜索;在數(shù)據(jù)倉庫中編制最終可交付文件以及進行電子文檔的審查管理。

2.2.12項目管理在線門戶網(wǎng)站

在線項目門戶網(wǎng)站通過互聯(lián)網(wǎng)提供安全的項目管理相關數(shù)據(jù)。使參與項目團隊可以方便高效的實現(xiàn)有效溝通,同時強化所有項目團隊成員的責任意識。在整個項目執(zhí)行生命周期內(nèi),促進跨越不同公司或地域的團隊成員加強合作同時及時準確的分享相關項目信息。門戶通過自動的文件特性跟蹤,可以監(jiān)控訪問所有相關的項目信息?？梢酝ㄟ^強大的直觀并便于操作的文件管理工具,創(chuàng)建、分發(fā)、存取外部文件,比如EPC工程圖紙和工程計劃等。還可以通過用戶的虛擬收件箱系統(tǒng)或用戶的本地電子郵件系統(tǒng)進行相關項目所需的通知的發(fā)布。

2.2.13智能工廠設計3D軟件及其他EPC設計審查管理系統(tǒng)

智能工廠設計系統(tǒng)可以通過可視化的3D的界面環(huán)境,對復雜的工廠設計的3D模型進行交互式審查和分析。該系統(tǒng)可以在工程項目開展的任何階段進行設計審查,如工程設計階段、工程施工階段等。該系統(tǒng)還可以提供動態(tài)演示、施工模擬、局部標記以及生成高分辨率圖像等。

2.2.14項目辦公管理系統(tǒng)-差旅、進出現(xiàn)場、IT系統(tǒng)準入審批系統(tǒng)

商務管理系統(tǒng)主要包括網(wǎng)絡表單、工作流程和報告系統(tǒng)。該系統(tǒng)是用戶實現(xiàn)提交各種需求包括差旅或離開授權,IT的硬件和軟件授權,各類項目數(shù)據(jù)的訪問權限等功能的基礎系統(tǒng)工具。

2.3項目建設需要遵循的一些標準

項目執(zhí)行過程中需要建立和參照的執(zhí)行的標準主要包括:

澳洲政府相關的法律法規(guī)等規(guī)范性文件,如:建筑規(guī)范、設計施工規(guī)范、礦山安全規(guī)范、環(huán)境保護規(guī)范、遺產(chǎn)及文物保護規(guī)范、進出口規(guī)范、工業(yè)關系規(guī)范、國家行為守則、相關國家標準、職業(yè)健康及安全規(guī)范、鐵路設計及運營規(guī)范、當?shù)卣?guī)范等。

項目公司的內(nèi)部管理制度及相關程序文件。

礦山項目設計統(tǒng)一技術規(guī)定主要內(nèi)容,如:總體原則——工廠設計自然條件,礦山設計標高及運輸限制,能源介質(zhì)管線及交接點,防銹及涂漆,各類管道識別標記,各作業(yè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)作業(yè)率;設備設計相關規(guī)定——標準和規(guī)范、通用技術條件、設備設計技術資料清單及說明、設計要求、設備圖紙資料、設備制造、驗收、安裝、使用和維護資料、提交工廠設計及三電控制系統(tǒng)設計的資料、設備(機組)設計與工廠設計的接口劃分、設備(機組)設計與工廠設計劃分原則、設備鋼結構與土建鋼結構的劃分原則、接口附件的設計與供貨原則、機械設備通用要求、設備設計的總體要求、安全保護、設備零部件設計和選用注意事項、軸承及軸承座、齒輪減速器、聯(lián)軸器及傳動軸、鋼絲繩及相關配件、鏈條傳動、電動缸、密封件、起重機及吊具設計要求、帶式輸送機設計要求、液壓裝置設計要求、潤滑裝置設計要求、氣動裝置設計要求;燃氣基本規(guī)定——天然氣調(diào)壓站、燃料油站一般規(guī)定、油罐、燃氣管道一般規(guī)定、燃油管道;公輔系統(tǒng)——壓縮空氣站、采暖通風與空調(diào)基本規(guī)定、工廠各系統(tǒng)除塵相關規(guī)定、給排水基本規(guī)定及適用范圍、全廠給排水規(guī)定;消防設計基本規(guī)定——消防設計總圖布置、建筑防火、消防給水和消防排水、電氣、火災自動報警系統(tǒng)、滅火系統(tǒng);電氣——供配電系統(tǒng)及電氣設備、電氣傳動及控制系統(tǒng)、儀表、管理機系統(tǒng)、通信及主干網(wǎng)絡、電氣工程;土木建筑與總圖運輸——建筑設計、地基基礎與結構工程、總圖運輸;綜合方面——環(huán)境保護、資源綜合利用、節(jié)能、職業(yè)衛(wèi)生勞動安全等。

澳洲及西澳相關行業(yè)規(guī)范和標準,如:電氣行業(yè)標準、焊接行業(yè)標準、混凝土檢測標準、無損檢測標準、壓力容器標準、鋼結構設計標準(高強螺栓)、膠帶機相關標準、起重設備標準、自動消防報警標準、固定平臺走道樓梯設計施工安裝標準、運輸設備安全標準等。

3　適時引入項目管理公司(PMC)進行項目管理

項目管理公司(PMC)的主要管理目標就是協(xié)助項目業(yè)主(股東)對項目執(zhí)行的全過程進行管控,以實現(xiàn)業(yè)主對項目執(zhí)行的管理目標的總體預期。項目管理公司(PMC)在項目管理過程將會聚焦所有項目的交接面的管理,專注于項目管理結果,項目各類風險管控,各類項目管理制度、規(guī)則、流程的有效運行,與承建項目的合同商、分包商進行深度結合,全面管控項目執(zhí)行的全過程(見圖1)。

圖1　項目管理公司(PMC)功能定位示意圖

4　引入項目管理公司(PMC)可以考慮設定的主要職責和管理要點

4.1聘請項目管理公司需要厘清的一些問題

4.1.1項目管理相關人員的梳理

如何打造一支強有力的負責項目執(zhí)行的商務運作團隊;項目的合同方來自哪里(澳洲或者澳洲境外);PMC團隊如何與業(yè)主團隊有效結合;PMC團隊、業(yè)主團隊、合同方團隊的文化差異如何進行有效融合;業(yè)主團隊的項目管理和運作能力如何;如何進行有效整合生產(chǎn)運營團隊、業(yè)主團隊、工程建設團隊、PMC團隊和合同方團隊;項目的勞資關系是否符合本地慣例。

4.1.2項目管理系統(tǒng)

如何有效整合項目管理的各類過程數(shù)據(jù)和相關信息;搞清PMC在項目管理過程中的定位和功能,希望如何引入PMC,讓PMC承擔什么樣的項目管理角色;項目將由獨立的PMC管理團隊還是PMC與業(yè)主團隊整合的項目管理團隊運作管理;項目的貸款方對于項目進展報告的需求模式;如何監(jiān)控合同方的施工過程管理及如何需要何種形式的項目進展報告;如何保證建立一套完整的項目管理系統(tǒng),同時能夠使項目管理系統(tǒng)得到有效維護和合理使用,如何能夠確保該項目管理系統(tǒng)能夠支撐項目的正常推進;如何考慮將合同方的相關項目管理過程數(shù)據(jù)有效備份,以便后續(xù)工程調(diào)試和實物交接能夠有序進行。

4.1.3項目管理過程的整合

是否摸清項目相關方(多業(yè)主團隊、各相關股東方)的各類項目管理規(guī)則;如何將各類需要融合的項目管理規(guī)則進行整合,并使項目管理團隊能夠成功運用;合同方執(zhí)行項目的哪些方面需要重點管控;是否充分考慮了項目推進過程的不同階段的相關項目管理工作的變化,如何在管理上對相應的變化進行應對;如何組建最小規(guī)模的業(yè)主項目管理團隊,同時還可以保證項目進展過程中的問題得到及時處理;如何把握風險管理和具體問題管理的區(qū)別;在工程建設過程中,如何管理和控制生產(chǎn)方提出的各類問題和變更;業(yè)主團隊希望PMC公司如何管理合同方。

4.1.4項目管理方案的設計

是否充分評估合同和具體合同內(nèi)容的重要性;是否針對承包方的進展報告進行合理定義;是否梳理清楚所有的項目界面條件,并清楚定義這些界面信息和分交點;當承包方出現(xiàn)問題需要替換時,如何管理相關風險;如何管理工程調(diào)試和項目的實物交接;如何考慮和管理營地應對的能力,尤其是項目建設過程中的臨時用工高峰;如何管理第一、第二層級的審批權限和審批模式;如何考慮項目的可研階段和項目執(zhí)行階段的順利切換。

4.2引入項目管理公司需要考慮的PMC的核心功能和管理要點——項目管理的核心要點

4.2.1項目估概算、不可預見及風險分析

盡可能做好精確可信的項目估算;充分估計和定義好項目的各類不可預見項;結合項目推進的進程,進一步優(yōu)化投資估算和投資計劃;對高風險的項目內(nèi)容加強風險識別和優(yōu)化投資配置,以降低風險;加強工程實物量的確認和評估,并做到全過程管控。

4.2.2工程材料管理

做好各類工程材料的來源跟蹤,做到重要工程材料有留樣;應用好工程材料管理系統(tǒng);盡量減少由材料引起的相關設備結構問題;重視鋼結構加工制作的過程管控;謹慎應對工程材料管理的瓶頸點:材料供應商的產(chǎn)品詳細說明、材料涂裝信息等;加強對承包商提供的設備及材料的來源跟蹤和供應鏈管理;建立完整的材料檢驗方案,并使之能夠真正得到執(zhí)行;項目管理要覆蓋所有工程材料管理的關鍵管控點。

4.2.3合同管理

要有靈活的合同管理戰(zhàn)略可供選擇,隨時可以應對承包商過程風險,隨時可以應對復雜的合同執(zhí)行過程;建立合同管理預案應對合同執(zhí)行過程中的未預見情況;建立嚴格的合格承包選擇流程和評價指標體系——承包商初選、承包商業(yè)績考察、承包商預詢價、承包商各類經(jīng)營和合同執(zhí)行能力的指標評估和評價,以確保選擇最佳的項目承包商;確認好嚴格的合同范圍,避免額度較大的合同變更;分析清楚影響合同執(zhí)行的各類前置條件——各類工程所需能介、施工場地、倉儲條件、住宿狀況、業(yè)主供貨等需要業(yè)主提供的合同執(zhí)行所必須的條件;結合市場情況,制定可執(zhí)行的工程推進方案和計劃,避免與市場實際情況脫節(jié)——勞動力資源情況、工程輔助材料供應情況等;組建有能力管理不同合同模式的合同承包商的業(yè)主(PMC)團隊;無論合同包大小,都要在合同戰(zhàn)略策劃階段做好備用合同承包商的策劃預算;可供參考的合同模式:固定總價合同、固定單價或綜合單價合同、可補償合同、設計加施工合同、單獨供貨合同、單獨安裝合同、供貨加安裝合同、紅線包干合同。

4.2.4項目前期準備工作及基礎設施投入準備

盡早策劃項目中涉及的采購事項,以便于項目總進度計劃的合理編制;項目現(xiàn)場的各項準備工作要盡可能完善,以便于承包商能夠在最短時間內(nèi)完成進場準備;項目推進過程中要給子項目安排和項目場地總平面布置的優(yōu)化留有空間;要充分考慮公輔公用項目的安排,避免輔助項目包與總進度計劃脫節(jié),將所有項目前期準備工作計劃納入到項目總進度計劃之中(如:各類項目許可證,各類營地建設安排,給排水,供電等公輔公用設施的安排);總進度計劃編制過程中要充分考慮所有細節(jié)的實施可行性和各節(jié)點之間的相互關聯(lián)性;要對項目總體計劃安排進行嚴格的風險和執(zhí)行差異分析;要充分考慮影響項目推進的各類前期工作和基礎設施投入,把開工準備的各類相關內(nèi)容列入剛性的清單管理,并理清前置關系,如項目融資的到位情況,長周期設備、材料的供應安排等。

4.2.5合同范圍變化的嚴格控制

嚴格審核合同的設計范圍,避免設計遺漏,在項目可行性研究階段要厘清界面細節(jié)(如:合同包之間的設計界面不清楚);要在設計環(huán)節(jié)采用3D模型設計,對整個工廠的實際狀況進行提前預知,以期有效避免各類設計干涉;合同范圍未覆蓋的部分要及時得到彌補;全面梳理合同的潛在條件,做好必要的定義和合同執(zhí)行預案準備;要確保不同合同包的施工內(nèi)容能夠將所有項目包全覆蓋,避免遺漏;要細化合同承包范圍,包括執(zhí)行合同的前提條件的確認(地勘資料等);在執(zhí)行合同過程中,盡量避免合同范圍的調(diào)整(如:各類技術參數(shù)和標準的改變等);合同各相關承包商的早期介入是十分必要的,將各項目(專業(yè))相關環(huán)節(jié)的需求提前整合;要避免三邊工程(邊勘測、邊設計、邊施工),以期在本質(zhì)上降低合同范圍變化的風險。

4.2.6典型的施工合同變更

項目相關方面延期導致的合同變更——甲供設備和材料延期供貨、設計發(fā)圖延期;實際工程實物量與合同實物量差異較大、設計方案與合同方案差異較大——尤其是會產(chǎn)生施工措施費用較大的設計內(nèi)容;與合同執(zhí)行相關的其他界面變化——基礎設計與鋼結構的不吻合,結構與相關設備管道橋架的不吻合等;項目各模塊的總進度的計劃的調(diào)整給施工合同執(zhí)行帶來的變更;由于生產(chǎn)人員、設備運維人員的介入提出或新增的過多的子項目變更導致的施工合同變更。

基于以上問題,要求項目管理人員要在項目策劃階段就要時刻注意避免后續(xù)可能產(chǎn)生的各類變更、制定切實可行的項目推進計劃、盡可能減少界面管理風險較大的合同分包模式、注重對界面(合同界面,設計、設備、材料交付界面)風險的管理,讓生產(chǎn)設備管理人員盡早介入工程項目管理過程——最好能全程參與設計、設備采購、施工過程等核心環(huán)節(jié)。

4.2.7影響施工現(xiàn)場工效的主要因素

施工準入流程比較復雜;相關區(qū)域相關專業(yè)施工內(nèi)容的安排不合理;施工內(nèi)容和施工計劃的變化;承包商自身的施工經(jīng)驗不足;施工人員流動率過高,缺乏對現(xiàn)場工人的持續(xù)改進的管理。

基于以上問題,項目管理人員要在現(xiàn)場管理、工藝流程管理、總平面布置、總體施工計劃管理方面做到最優(yōu),避免干涉;要在施工人員進場前做好充分的準備工作——各類施工許可、施工前需要完成的相關前置工作要及時到位;充分考慮和管理好界面風險和劃分清楚交接點的工作范圍,做好專業(yè)之間的施工工序交接;要求承包商按項目分解內(nèi)容提供詳細的項目施工計劃,便于業(yè)主對相關合同包和界面風險的管理以及相關的施工安排;慎重選擇和嚴格評估承包商,業(yè)主也要介入EPC合同的各分包商的選擇和管控,確保承包商、分包商真正有實力完成相關合同的執(zhí)行。

4.2.8項目模塊化理念的應用

模塊化是項目執(zhí)行過程中的提高施工工效、優(yōu)化資源利用空間、充分考慮各項目執(zhí)行環(huán)節(jié)的資源優(yōu)勢進行有效整合的項目管理方法;模塊化的管理方法將全面整合設計、設備采購、設備制作、物流、倉儲、合同模式、施工方法等項目執(zhí)行的核心環(huán)節(jié),可以使整個項目高效運作、節(jié)約施工現(xiàn)場的施工時間、促進各類資源整合。模塊化具體的體現(xiàn)形式是:在充分考慮設計、物流、倉儲、施工現(xiàn)場吊裝能力、場地周轉能力以及各環(huán)節(jié)成本的前提下,在設備、結構制造廠進行相關結構設備的組裝,甚至將相關的配管工作、電氣儀表等也同時完成裝配,有效降低施工現(xiàn)場的勞動力投入,大大提高現(xiàn)場的施工工效,在澳洲勞動力成本奇高的情況下,模塊化是十分必要的項目管理模式。

4.2.9儲備多個可隨時調(diào)用的可用于各類綜合施工內(nèi)容的施工承包商

加快現(xiàn)場處理零散施工內(nèi)容的節(jié)奏;降低處理工程量較小的施工項目的成本;可以讓大承包商專注于主合同核心施工內(nèi)容;要做好管理小額工程量項目的任務委托流程;管理好小額工程量項目的預算和施工范圍。

4.2.10項目的變更管理

控制項目執(zhí)行過程中的變更是有效控制項目投資受控的關鍵環(huán)節(jié)之一,變更管理要注意以下幾個方面:

首先要做好各類項目變更的詳細、準確的過程記錄;避免變更轉化為業(yè)主和承包商的較大矛盾;階段性的分析承包商的成本投入和項目進展的預期之間的關系;項目管理者要定期分析和研究項目執(zhí)行過程中范圍和進展趨勢的變化,以便提前干預后續(xù)可能產(chǎn)生的相關項目變更;項目管理者要做好詳細的施工日志,每日施工計劃完成情況,為承包商后續(xù)可能提出的各類索賠或補償做好過程管理信息儲備。

4.2.11安全管理、計劃管理、設計管理、各類項目進展報告

劃分清楚各相關方的安全管理責任、合理有效的設計安全管理流程和模式(避免過于繁瑣影響施工效率),澳大利亞的礦山安全法要求嚴格,在項目建設過程中,處處體現(xiàn)了安全第一的理念。

項目實施計劃的管理要避免體現(xiàn)在表格、數(shù)據(jù)、文件、報告上,要與項目現(xiàn)場的實際進展真實結合起來,做好項目計劃真實可控,項目進展的預期符合實際,相關項目管理人員要能夠與承包商緊密結合,是項目的真實進展實時得到更新和報告,做到項目進展全程可控。

設計方面盡可能做到3D設計,可以有效減少和避免各專業(yè)設計內(nèi)容的干涉,如:土建與結構,結構與設備,結構與各類公輔管道、結構與電纜橋架,機電一體品與工廠設計結合點等專業(yè)方面的設計干涉問題。另外,盡可能在施工圖設計完成后進行工程招標和組織實施,這樣可以最大限度降低工程超支風險和過程變更風險。

各類項目進展報告主要包括:項目綜合進展報告,工程量完成情況報告、工程質(zhì)量報告、施工工序交接報告、設計完成及變更情況報告、設備采購進展報告、材料供應情況報告、項目投資完成情況報告、項目安全管控報告、人員情況報告、項目重大事項決策及審批情況報告等。這些報告展示了項目推進的實際進展信息,但要注意各類信息數(shù)據(jù)的真實性,注意避免片面追求報告的形式而過于繁瑣,組織相關進展報告是指導思想是簡單、真實、實用、直觀。

5　其他相關項目管理思考

在項目策劃初期,就要做好建設環(huán)境的調(diào)查和分析,充分論證建設方案。要熟知澳洲相關法律法規(guī),規(guī)避法律風險。在合同談判環(huán)節(jié)要理清整個項目實施全過程和各類合同界面,做好商務合同談判。對澳洲礦山項目的FIFO(員工住在遠離礦山的城市,需要飛機接乘進出礦山)工作方式要做到應對有序。項目管理者要發(fā)自內(nèi)心的高度重視安全、環(huán)境和動植物保護,稍有閃失都會給項目進展帶來不可預見的各類損失。足夠重視勞資關系的管理,精心準備,從容應對,處理勞資關系要做到公平對待和防止歧視,努力確保全過程維護良好的勞資關系,同時積極履行企業(yè)社會責任,處理好與相關政府、社區(qū)的關系,也是勞資關系的延伸和長期發(fā)展的重要保證。

以上澳洲項目建設的一些初淺的思考,希望能給業(yè)界同行帶來參考,不足之處亦請不吝指正。

Australian Mining Project Management Thinking

GAO Hui
(Baosteel Resources Australia,Australia Perth WA6000)

This article mainly aims at the relevant aspects of Australian mining project construction and execution management for overarching of carding and thinking,emphasis on Australian projects relevant aspects,such as management systems,project management procedures,project control systems and some related standards or policies required by the mining industry,Australian government,project company.At same time,combining with the characteristics of Australian project construction and project management core hold-point,the article analyse the project management important concerns when the project is executed by the project management company,we hope this article can bring help to relevant people in the industry.

Australia;mining project execution;management thinking

1001-5108(2016)02-0085-09

F284,TU71

A

高輝,工程師,主要負責寶鋼澳州API礦山項目建設。