淺析股份制商業(yè)銀行的財務管理

【摘要】隨著宏觀經濟形勢的下行，金融市場面臨資產質量弱化、收益水平下降和經營面臨困境等一系列難題，“互聯網金融”的橫空出世無疑給冰封的金融市場再添危機。如何在殘酷的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，維持市場占有率和盈利能力，對股份制商業(yè)銀行管理的核心內容——財務管理提出了嚴峻挑戰(zhàn)。本人結合多年的股份制商業(yè)銀行財務管理實踐，分析現階段存在的主要問題，并提出了幾點解決對策，供大家參考。

【關鍵詞】財務管理 應對措施

股份制商業(yè)銀行的財務管理按管理內容可分為籌資決策、投資決策、股利分配決策三個主要方面等;按管理對象可分為資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤等。隨著金融市場的發(fā)展，財務管理已逐漸成為股份制商業(yè)銀行經營管理的重要內容，通過“三表”可直接反映股份制商業(yè)銀行經營的業(yè)績和成果。實踐證明，高質量的財務管理對股份制商業(yè)商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展提供了助力和支撐。

一、當前股份制商業(yè)銀行財務管理中普遍存在的問題

（一）管理者目光短淺，對財務管理重視程度不夠

部分股份制商業(yè)銀行管理者觀念陳舊，“重前臺、輕中后臺”的思想突出。信貸、市場等前臺部門可直接面對客戶，提供信貸、理財等金融服務，創(chuàng)造源源不斷的收益，可謂是股份制商業(yè)銀行的“造血干細胞”;財務管理部門作為中臺部門，不能直接創(chuàng)造利潤，只具備財務謀劃和核算的職能。部分股份制商業(yè)銀行管理者認為財務管理部門不能直接創(chuàng)造利潤，僅僅是記賬員或“死會計”，對經營過程和經營成果進行記錄、反饋、歸納和總結，未重視財務管理在經營管理中的導向作用，使財務管理在整個經營管理中的核心職能未能充分發(fā)揮。

（二）現代成本管理理念的缺失

部分股份制商業(yè)銀行在成本管理上仍然采取粗放式管理的方式，成本核算方法較為簡單粗糙，缺乏對直接成本和間接成本、顯性成本和隱性成本、靜態(tài)成本和動態(tài)成本、風險調整前成本和風險調整后成本等多維度的全成本管理考量。全成本管理是指成本管理不是簡單的靜態(tài)成本核算，而是從不同角度，對各種成本進行全方位、全流程的管控。全成本管理改變了股份制商業(yè)銀行對成本管理的一貫模式，跳出傳統(tǒng)的成本管理思路，更加動態(tài)、宏觀地分析并控制成本。部分股份制商業(yè)銀行以為將成本費用率控制在一定的范圍內便完成了成本管理工作，實際還有很大的管理空間有待挖掘。

（三）信息不對稱，使財務管理工作不全面

股份制商業(yè)銀行存在“顯性”和“隱性”的成本，顯性成本就是股份制商業(yè)銀行在經營過程中支付的生產要素的支出，是實際應用成本，在產品價值中得到反映并可直接計算;隱性的成本就是隱藏在企業(yè)總成本之中的成本，具有成本隱蔽性大、難以量化的特點。股份制商業(yè)銀行的隱性成本的漏洞主要存在于財務部門與業(yè)務部門之間信息的不透明，財務人員單純的對數據報表來進行工作，核算的數據不及時、不完整、不準確，即使核算方法無誤，核算結果卻與事實大相徑庭。

（四）財務管理人員專業(yè)素質仍有待提升

股份制商業(yè)銀行財務人員一般多停留在應付日常性事務，缺乏長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和奉獻鉆研精神，不能站在財務管理者的高度思考問題、分析問題、提出解決對策。部分財務管理人員只滿足于完成領導交辦的工作，在崗位職責中原地踏步，僅以履行財務核算職能為已任，重財務核算輕管理控制，不能較好地分析和關注宏觀經濟形勢對本行經營的影響，缺乏對經濟動態(tài)、利率升降、資金走勢、國際金融等財務事項和財務風險的關注。

二、應對措施

（一）樹立全成本管理觀念，由傳統(tǒng)的財務會計轉型為管理會計

“向前看”和“向后看”是管理會計和傳統(tǒng)的財務會計之間的本質區(qū)別。財務會計以股份制商業(yè)銀行作為會計主體，對各項會計要素進行靜態(tài)、事后的歸納和總結，反映會計主體在一定時期的經營成果;管理會計以股份制商業(yè)銀行的各支行（業(yè)務部門）作為會計主體，可從多維度衡量各經營單位甚至總行的經營業(yè)績，管理會計還可針對股份制商業(yè)銀行在經營發(fā)展過程中遇到的特定問題進行分析和研究，提供相關分析數據，供管理層參考決策。管理會計的特性使得它作為財務管理人員的工具，可提前對財務信息進行判斷、預測和分析，抓住每一個財務機會，化解財務危機，降低財務風險，最大程度地保障股東利益。通過實施管理會計中的全成本管理，全方位核算成本，對成本進行動態(tài)的、全流程的管理和控制，準確核算各種金融產品的成本和收益，合理規(guī)劃和控制各種金融產品的規(guī)模和業(yè)務范圍。

在當今的信息時代，全成本管理作為一種管理工具與手段，它必須要借助信息系統(tǒng)這個載體，通過信息系統(tǒng)的支撐功能實現信息資源共享，使“隱性”成本透明化，做到全成本核算不留死角。全成本理念的“落地”，將為股份制商業(yè)銀行財務管理水平的提升奠定基礎。

（二）發(fā)揮考核的指揮棒功能，由傳統(tǒng)的考核升級為風險量化考核

股份制商業(yè)銀行傳統(tǒng)的考核指標是股權收益率（ROE）和資產收益率（ROA），這種指標最大的缺點是沒有將風險考慮在內。出于風險的管理需要，從20世紀70年代起，西方商業(yè)銀行逐漸出現了新型的以風險為基礎的考核盈利指標——資本調整后的資本收益率RAROC。公式如下：

RAROC=（收入-支出-非預期損失）/經濟資本

RAROC風險管理技術克服了傳統(tǒng)績效考核目標中盈利目標與風險成本在不同時期反映的相對錯位問題，實現了經營目標與業(yè)績考核的統(tǒng)一。運用RAROC風險考核指標，可對股份制商業(yè)銀行的各級分支機構、各業(yè)務條線、各種產品、每位員工的RAROC進行比較，激勵他們在風險可控的情況下追求利潤的最大化，大大地提高了績效考核的科學性。通過實施以RAROC為基礎的風險量化考核，可將非預期損失量化為當期成本，直接對當期收益進行調整，并考慮了為可能發(fā)生的損失所需要做出的資本儲備，使股份制商業(yè)銀行的收益與所承擔的風險直接掛鉤，為完成長期的財務目標提供保障。

RAROC的風險量化體系的建立促使股份制商業(yè)銀行加強對資源的合理配置，加強資產負債管理，務求達到“三性”的統(tǒng)一，實現銀行收益的最大化。同時，信息系統(tǒng)的建立也刻不容緩，加強歷史數據的遷移，通過建立風險模型加強對數據信息的分析，提高RAROC體系的使用效率，實現業(yè)務發(fā)展和風險控制的有機融合。

（三）優(yōu)化金融企業(yè)的組織結構，由傳統(tǒng)的部門設置轉變?yōu)槭聵I(yè)部制

事業(yè)部制與傳統(tǒng)的直線職能制相對應，是一種新型的部門組織形式。事業(yè)部制擁有很強的獨立性，它是以產品、地區(qū)、顧客或市場為依據，將相關的開發(fā)、銷售、管理等部門結合成一個相對獨立單位的一種組織形式。一般表現形式為：在股份制商業(yè)銀行的領導下設立若干事業(yè)部，給予事業(yè)部一定的人事權、經營權和財權，各事業(yè)部有自己獨立的產品或市場，實行獨立核算。股份制商業(yè)銀行通過這種事業(yè)部制的組織形式，將各事業(yè)部作為成本中心、利潤中心和考核中心，借助管理會計方法加強對事業(yè)部的成本核算和利潤考核，充分發(fā)揮事業(yè)部的主觀能動性，有效的提高股份制商業(yè)銀行的財務管理水平。

（四）促進財務管理人員素質提升，由傳統(tǒng)會計蛻變?yōu)樾滦蜁?/p>

人是生產力中最具決定性的力量，高素質的人員隊伍是財務管理工作取得成功的關鍵因素。隨著金融市場國際化的日益深入，對財務管理工作者提出了更高、更精的要求。財務管理人員不僅需具備良好的道德素質和業(yè)務素質，還必須具備一定的決策控制能力、分析判斷能力、預測規(guī)劃能力等。股份制商業(yè)銀行除招聘高素質的人才充實財務管理力量外，還應對現有的財務管理隊伍加強培訓和教育：可以采取“高師帶徒”的方式，對新進的財務人員安排一名優(yōu)秀的師傅，通過言傳身教讓新人盡快地適應新環(huán)境，學到新知識;加大員工培訓力度，采取“送出去，請進來”的方式，既可以聘請外部資深專家授課，也可以組織員工到先進單位學習，增長知識，開拓視野;采取一定的激勵手段鼓勵員工學習的積極性，通過自學、函授等一系列途徑提升內在素質，更好服務于財務管理工作。股份制商業(yè)銀行應多策并舉，幫助財務管理人員盡快實現從傳統(tǒng)財務操作型死會計蛻變成新型的精英型活會計，培育出具有財務規(guī)劃、預測、分析、控制、監(jiān)督考核等能力的現代財務管理人才。

三、未來展望

綜上所述，股份制商業(yè)銀行財務管理現階段在領導重視、全成本管理理念、人員素質等方面還有不足，在對這些問題進行改進時，應根據自身實際有目標、有措施、有步驟地實施，為股份制商業(yè)銀行的財務管理水平的提升，為夯實股份制商業(yè)銀行的核心競爭力而努力！

作者簡介：徐潔，江蘇江都農村商業(yè)銀行股份有限公司財務總監(jiān)，畢業(yè)于揚州大學會計系，管理學學士學位，具有多年的財務管理實踐和一定的理論研究水平。