新時期下如何打造成品油零售業(yè)的核心競爭力

邵艇

摘 要：在當前的市場環(huán)境下，單純或者過多地在規(guī)模與質量上做文章，顯然會使競爭者被動陷入，甚至導致利潤空間壓縮而處于下風。事實上，隨著國內成品油價格的逐步放開，民資進入成品油銷售市場后，消費者在加油站究竟能夠得到什么樣的購物體驗，才是決定是否將某一場所（品牌）作為消費首選的關鍵因素。因此，立足經濟發(fā)展新常態(tài)轉觀念，立足長期低油價轉觀念，立足價值創(chuàng)造、提升效益轉觀念，著眼于企業(yè)文化建設，有效樹立強有力的、不可替代的品牌優(yōu)勢，并通過以人為本的優(yōu)質服務直觀地將品牌優(yōu)勢轉化為經營優(yōu)勢，是當前以及今后一段時間成品油零售業(yè)的競爭高地。

關鍵詞：品牌優(yōu)勢 核心競爭 服務 理念轉化 加油站文化

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）10-278-03

成品油零售業(yè)的競爭力是一個寬泛的大概念，嚴格地說，任何與企業(yè)經營管理有關的要素，甚至包括企業(yè)員工的生活質量、交際活動等，都對企業(yè)的競爭力有著直接或者間接的影響。如果按照影響力大小來甄別，我們可以簡單地分出核心競爭要素以及非核心競爭要素。這些要素的集中反映平臺，無疑是成品油零售企業(yè)的根據(jù)地——加油站。

隨著國家加油站標準化建設要求強制性覆蓋，早些年“臟、亂、差”，“油氣味兒嚴重”，“設施簡陋”等低檔次加油站，迅速退出歷史舞臺。取而代之的是整體形象靚麗，基礎設施設備完善，油氣回收等環(huán)保裝置普及的服務場所。上個世紀50年代初期，我國加油站總量只有70座左右，其中相當一部分從嚴格意義上看只能算作加油點。到2010年底，加油站總數(shù)突破9萬座。截至目前，全國共有加油站106313座，而且95%以上為標準站。加油站作為成品油銷售的重要組成部分，已經被成品油銷售企業(yè)一致認定為發(fā)展的動力之源、利潤的創(chuàng)造之源，以及企業(yè)服務社會公眾的窗口。提升加油站形象和品質，不僅是企業(yè)品牌建設重要內容，更是核心競爭力的重要組成部分。{1}

外形方面飛速改善，需要相匹配的內在建設相互映襯。然而目前在我國，只有大型國有企業(yè)和少數(shù)社會加油站意識到了提升服務水平的重要性，而且因為理念的不同，落實效果也大相徑庭。部分執(zhí)行單位缺乏創(chuàng)新思維和責任意識，從某種意義上講，為了服務而服務，或者為了謀取立竿見影的經濟效益而服務，導致工作的連貫性、目標性不統(tǒng)一，不穩(wěn)定，縱觀工作過程常常出現(xiàn)虎頭蛇尾現(xiàn)象。

鑒于此，本文試圖以加油站文化建設必備之條件為視角，重新審視新時期下如何打造成品油零售業(yè)的核心競爭力。

一、合理選址建站是加油站文化生長的保障

任何一個企業(yè)，尤其是基建部門，對待加油站選址工作都是非常認真的。在確定選址之前，工作人員會針對土地性質、商圈分布、周邊競爭情況等，進行大量的市場調研，同時會向上級主審部門遞交精確計算的效益預期分析。但是這些工作的出發(fā)點全部圍繞“經濟指標”，嚴格地說，仍然沒有做到著眼長遠。因為市場始終表現(xiàn)為動態(tài)，所以依照短期內市場形勢決定存在與否的經營場所，其流動性可想而知。而文化養(yǎng)成是一個長期的過程，穩(wěn)定性欠佳的加油站不滿足其生長條件。

根據(jù)我國當前的國情判斷，城市建設以及農村城鎮(zhèn)化建設在未來將整體加大力度，中長期基礎工程不斷增多，客觀上造成了土地使用的不確定性。這種情況下，即使是單獨從經濟效益層面考慮，也應該將加油站穩(wěn)定性作為選址科學合理化最為重要的指標。

首先，加油站選址一定要在政府規(guī)劃之內。凡是沒有納入規(guī)劃的選址都不能保證穩(wěn)定性，有些加油站雖然選擇了車流量大的位置，短期收益頗豐，然而不久就因規(guī)劃問題導致拆遷、拆除，拆多建少，半途而廢，損失較為嚴重。在規(guī)劃的基礎上進行選址，只考慮規(guī)劃不考慮選址是盲目的選址。

其次，發(fā)展加油站要始終堅持自建自有優(yōu)先。加油站的性質大致分為自有、租賃、合資等幾種類型，自有加油站是具自主權的一類加油站，在經營和管理上具有絕對優(yōu)勢；而租賃、合資加油站由于租賃費、主權等問題，除了會導致各類費用、經營管理、安全管理等問題，還有可能造成加油站的拆遷、拆除。退一步分析，自有站如有拆除，可以依據(jù)“還建政策”申請補償。

第三，必須提前植入周邊的文化要素。加油站建設理念決定著加油站在周邊地區(qū)的價值，定性為經營場所，還是定性為交通配套設施，又或者定性為周邊有車一族的體驗中心，取決于建站初期的理念植入?？紤]到加油站長期服務的客戶群體以當?shù)貫橹?，所以充分融合周邊的文化，做到入鄉(xiāng)隨俗，是必修課。例如在少數(shù)民族分布較廣的地區(qū)，加油員每逢盛大節(jié)日，適當佩戴當?shù)靥厣?，可以直觀地體現(xiàn)融合性。

二、“五小”建設為加油站文化提供關鍵平臺

加油站文化的重要組成部分是“家文化建設”，員工能夠在工作單位感受到家庭的溫暖，是提升執(zhí)行力、凝聚力、歸屬感的基礎保障。反之，如果一個經營為主的窗口單位，忽略員工精神層面的需求，降低員工物質方面的標準，只能滋生負能量，對加油站后續(xù)發(fā)展百害而無一例。

建設“家文化”的方法非常多，通常以人文活動為最佳載體。因此，必須有意識地打造可以為人文活動提供制成的平臺。這一方面，中石化的“五小”建設為行業(yè)做出了典范。

一是小食堂。民以食為天，讓員工吃上熱飯熱菜作為關懷員工的最基礎一環(huán)，是非常明智的選擇。近幾年來，中石化陸續(xù)對各加油站進行了食堂改造，配備齊全了電磁爐、電飯煲、電炒鍋等廚房用品，這樣做的效果直接反映為工作活力迅猛提升。

二是小浴室?！靶≡∈摇蹦軌驅⒚芗瘎趧釉斐傻钠谠诙虝r間內消化掉。由于很多加油站不在市區(qū)，加之早期的設計缺陷，有浴室?guī)缀跏恰吧莩蕖钡南硎?。而企業(yè)能夠借加油站形象改造或改擴建之機，想方設法擠出資金修建或改造員工小浴室，安裝熱水器和淋浴裝置，員工對于自身的發(fā)展信心定會正比例上升。

三是小活動室。單調的工作生活環(huán)境無法滿足人類與生俱來的求知欲以及釋放能量的需求，有一個簡易而不失豐富內涵的小活動室，可以完美解決此一問題。在加油站閑置站房開辟活動基地，或者讓業(yè)務室兼容活動功能，再由公司添置電視機、象棋、跳棋等活動用品，定期發(fā)放學習資料，為員工相互了解，共享對社會和文化的認識，創(chuàng)造了良好的條件。

四是小學習欄。加油站開辟“小學習欄”，設置“員工風采”、“學習園地”、“光榮榜”、“站務公開”等欄目，能夠讓員工積極參與到加油站的文化建設中去。按照國資委推行的“比學趕幫超”工作要求，定期評選出服務明星、銷售狀元等，又可以激發(fā)員工的工作熱情。在中石化，很多加油站還在小學習欄里開辟了“員工心聲”、“工作計劃”、“案例分析”、“記事欄”等欄目，員工在組織執(zhí)行的過程中會自覺加強主人翁意識。

五是小藥箱?；贖SE理念的“小藥箱”，將加油站文化的應急功能以及打造“雙滿意”企業(yè)責任有機融合到了一起。有了小藥箱，既可以呵護員工的健康，又便利了過往客戶。{2}

此外，加油站在具體執(zhí)行過程中可以結合實際情況，適當補充、擴大“五小”建設的內容，例如開辟小菜園等，前提是一定要注重實用性和文化性的糅合。

三、加油站經營的多樣化決定了文化建設的多樣化

長期與成品油傳統(tǒng)業(yè)務打交道的員工，已經將油品知識深度滲透到了生活中，與人交談會三句話不離汽柴油。相對單調的知識結構、工作歷練，難免會讓員工在社會交際中萌生“脫節(jié)感”。因此，加油站在經營業(yè)務和經營模式等方面的多元化嘗試，既符合企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略，又能為拓展文化建設發(fā)揮重要作用。

1.經營項目多樣化。目前，我國加油站的基本業(yè)務分為油品與非油品兩大類。凡是與柴油、汽油相關的均列為傳統(tǒng)業(yè)務，此外一切全部納入非油類新興業(yè)務。與此同時，油品與非油品之間發(fā)生相互關聯(lián)的促銷、捆綁等，統(tǒng)稱為油非互動。按照現(xiàn)狀分析，加油站經營項目的多樣化主要體現(xiàn)在非油業(yè)務，基本類型有“人+服務”、“車+服務”：（1）人+服務。為途中的消費者提供簡約的用餐、休憩、兒童游樂區(qū)，存放或代為托運行李包裹，銷售旅行紀念品，綜合繳納行車費用等。（2）車+服務。根據(jù)加油站性質和客戶類型的不同，聯(lián)合汽車制造企業(yè)、4S店等，開展全流程化汽服業(yè)務。包括簡易維修、洗車、保養(yǎng)、裝飾，以及車輛保險銷售、受理、反饋等。

2.經營方式多樣化。既然加油站能夠充分利用自身的空間，以及兄弟站網絡連續(xù)等條件，展開多元化經營，那么社會不斷豐富的買賣模式，也能為加油站提供鮮活的經營手段。在當今社會，最為流行且必將成為未來主流的方式，非“互聯(lián)網+”莫屬。（1）O2O模式。加油站以實體店為中心，設立線下消費區(qū)、快餐服務區(qū)，用優(yōu)質服務直接營銷油品與非油品；同時以網站（推廣店）為中心，為客戶提供“油、卡、非、潤”全方位的商品信息展示與直接下單服務，提升客戶產品感知度和體驗，增強客戶黏性。（2） 線上自助模式。通過微信等網絡客服端設置體驗區(qū)，將各種功能的自助式設備排成一排，用戶可以自助辦理快遞收發(fā)業(yè)務、取款、繳納水電燃氣費、ETC繳費以及購卡、充值等加油卡業(yè)務。

3.支付方式多樣化。居住都市的人們，往往為支付方式在部分消費場所不通用、不兼容而困擾，如果在加油站，無論是刷信用卡、或是刷手機、抑或是刷一卡通、加油卡，全部通用，同時盡可能快地接納時尚支付方式，有利于顧客和員工互動，共同提高加油站的文化實力。（1）傳統(tǒng)支付?，F(xiàn)金以及企業(yè)專屬的消費卡（加油IC卡、易捷卡）。（2）銀聯(lián)支付。目前國際國內通用的信用卡、銀聯(lián)卡。（3）網絡支付。自助研發(fā)或通用的APP軟件，在線支付、網站資金平臺轉賬等。（4）預付款系統(tǒng)。汽油和柴油價格的上漲導致越來越多的人在加油站加油后沒有付款就溜之大吉。英國某汽油零售商稱，由于偷竊燃油造成的損失已經達到每年數(shù)百萬英鎊。采用預付費的方式之后，顧客必須先在加油站刷卡，之后才能為汽車加油。這一方式目前已經在美國廣泛使用。如今有很大一部分英國人已經設定從自己的銀行卡里自動扣除加油的費用，這就使得人們不可能在加油后不付款。目前已經有一些加油站配備了預付費系統(tǒng)，尤其是那些位于超市附近的加油站。

采取預付費方式之后，加油站仍保留原有的員工來負責管理工作，以及售賣非油類商品等。不過英國沒有貿然地引進加油站預付費系統(tǒng)，因為有三分之一的人仍習慣于支付現(xiàn)金，尤其是在英國的鄉(xiāng)村地區(qū)。由于那里人們通常每次加10英鎊或者20英鎊的油，支付現(xiàn)金更方便快捷。不過最近油價的上漲導致人們不得不花費比往常更多的錢為汽車加油，因此刷卡付費的人逐漸增多了。{3}

四、泛連鎖理念從文化層面締造加油站多核結構

時代發(fā)展到現(xiàn)在，科技進步引領所有行業(yè)，甚至能引發(fā)革命性改變。例如多核處理器的誕生與應用。目前這種技術已覆蓋了多媒體計算、嵌入式設備、個人計算機、商用服務器和高性能計算機等眾多領域，多核技術及其相關研究也迅速發(fā)展。簡而言之，多核處理器就是將多個完全功能的核心集成在同一個芯片內，整個芯片作為一個統(tǒng)一的結構對外提供服務。多核處理器通過集成技術，使得整個處理器可同時執(zhí)行的線程數(shù)或任務數(shù)是單處理器的數(shù)倍，極大地提升了并行性能。同時，多核結構利于共享資源，受眾可以減少尋覓、聯(lián)系、對接等諸多環(huán)節(jié)的精力投入，進而產生一定程度的“依賴性”。{3}

換個角度看，作為當今世界最主要的組織形式——連鎖經營——就是實體店的多核結構初級形態(tài)。其實質就是把多核理念應用到了現(xiàn)代化大企業(yè)、大生產的組織原則。

對于加油站，連鎖既可以是具體的運作，也可以表現(xiàn)為抽象的合作思維。兩者相結合，我們不妨稱之為“泛連鎖理念”。一方面，基于業(yè)績考慮，以地域位置為參照物，在同一系統(tǒng)或者同一立場的加油站網點之間，在資源采購、營銷促銷、客戶反饋等方面打造連鎖關系，使連鎖發(fā)展為聯(lián)盟。另一方面，通過管理人員、銷售人員的溝通，對關聯(lián)加油站實施專業(yè)化、標準化和信息化統(tǒng)一管理，消化文化差異，增強競爭力和抗競爭力。

隨著互聯(lián)網的普及，上述連鎖生態(tài)建設完全有條件打破時間和空間的約束，構建獨一無二的“XX文化連鎖加油站”，讓文化共識成為聯(lián)通員工和企業(yè)的“高架橋”，成為增強客戶黏度的“不干膠”。

五、員工結構及綜合素質決定加油站的未來

人員配備是一個企業(yè)的靈魂，也是核心競爭力的最小執(zhí)行單位，加油站文化的活躍細胞組成。人員數(shù)量以及素質結構，直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。因此人員配備既要順應市場要求，還要通過強化用人用工管理、薪酬分配管理、財務審批制度落實以及安全等方面的監(jiān)管監(jiān)控工作，讓企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略體現(xiàn)在對干部職工的考核評價中。而考核內容必須覆蓋所有履職環(huán)節(jié)，考核過程涉及工作始終，考核范圍要延伸到八小時以外。

1.打造學習型領導隊伍。領導班子帶頭自律，采取走出去學、請進來學，向專家學、向群眾學、向實踐學等方式方法，營造“學習工作化、工作學習化”的濃厚氛圍，不斷提高各級領導成員的學習力、理解力、執(zhí)行力，建立一支高端團隊，確保政令通暢、業(yè)績穩(wěn)步提升。

2.打造專家型中層干部隊伍。中層干部要立足現(xiàn)職，嚴格要求自己鉆研本職工作，全力爭取應有的資質認證，如經濟師、工程師等，迅速完成從思想指導型干部向專家型領導的轉換，確保指導正確、思想前沿，做到專家管理、行家考核。此外，要學習國際國內先進做法，在成品油零售業(yè)的機關挑選職能部門干部，讓其認領一到兩座加油站，通過基層掛職、當好第二站長的方式，轉變職能，強化服務。

3.打造復合型員工隊伍。提高用人門檻，控制用工總量，全面推行“1+N”人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，即，“1”代表員工精通本職工作業(yè)務，“N”代表熟悉其他專業(yè)崗位技能、掌握關鍵設備的操作方法。以此挖掘員工潛力，科學調整、合并和簡化工作流程。形成員工可以互相兼職，1名優(yōu)秀員工可兼任多個工種的復合型員工隊伍。特別是要加強對站長的培養(yǎng)和考核，提高站長的綜合素質，督促其充分發(fā)揮帶頭作用，當好基層隊伍的領頭雁，帶動員工素質提高。

4.打造綜合型營銷隊伍。組建“綜合營銷隊”，主要負責爭取外地車隊進站消費、拓展小額配送、加強IC卡營銷、開發(fā)直銷客戶和發(fā)展非油團購業(yè)務等經營工作。實行專人專職、垂直管理、協(xié)同工作、剛性考核。

結語

企業(yè)要想走向穩(wěn)定繁榮和基業(yè)長青，單獨依靠或者過度依賴市場變化節(jié)奏，顯然是最低端、最短暫的生存模式。必須有準確的著力點。近年來，隨著偉大民族復興步伐不斷的加快，隨著中國夢體系的完善與明確，政府有關文件指出：“社會主義文化建設是國家整體建設的重要內容和重要保證。要堅持用社會主義先進文化占領企業(yè)陣地，從而滿足企業(yè)職工群眾日益增長的精神文化需求，提高從業(yè)人員思想道德素質?！边@就表明，未來引領一切高地的核心競爭力將百分百體現(xiàn)為文化理念，也就是說，文化理念的厚薄決定著企業(yè)、事業(yè)的生命力、繁衍力。

對于成品油零售業(yè)而言，繁榮和發(fā)展加油站文化是將企業(yè)內涵提升的最有效辦法，盡管這項工作具有相當?shù)拈L期性、復雜性，但只要堅持不懈，只要正確理解，只要把工作進行到底，就一定會深深感到身在其中的高尚樂趣，以及文化紅利釋放給企業(yè)帶來的顛覆性變化，以此更好地促進社會和諧、企業(yè)和諧。

注釋：

{1}2014-2019年中國加油站市場深度調研與投資前景研究報告.網絡資源

{2}孫海燕.淺談加油站的“家”文化建設.2016.1.25

{3}康廣新，熊文斌.論中國石油加油站多元化銷售之非油業(yè)務.消費導刊，2014（1）

（作者單位：中國石化銷售有限公司山西太原石油分公司零售管理部 山西太原 030024）

（責編：若佳）