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    裁員如何四兩撥千斤?

    2016-12-01 19:00:21郭蕙
    商界評論 2016年11期
    關(guān)鍵詞:裁員經(jīng)理技能

    郭蕙

    并不是只有 U2、感恩至死樂隊(duì)和Jimi Hendrix 的演唱會能將科羅拉多州巨大的紅巖露天劇場填滿,如果讓Lucy(化名)招聘過的每個(gè)人都進(jìn)入劇場,那么大概有 500 多人會沒有座位。她為各種類型的企業(yè)招聘過員工,從時(shí)尚零售商N(yùn)ordstrom、游戲巨頭Electronic Arts,到太陽能提供商Sunrun、社交網(wǎng)絡(luò) Facebook。

    如果你覺得在職業(yè)生涯中招聘10 000人聽起來很驚人,那你應(yīng)該試試裁掉其中的2 000人。領(lǐng)導(dǎo)們都知道招人有多難,但當(dāng)他們開始裁員時(shí),才發(fā)現(xiàn)招聘根本不算什么。對于Lucy,裁員幾乎是家常便飯——在她所工作過的公司中,都至少進(jìn)行過一次裁員。

    Lucy最早在零售業(yè)工作了十年。由于各個(gè)部門都會受到季節(jié)性影響,裁員對零售業(yè)來說非常常見。而當(dāng)她開始與越來越多科技公司接觸后,她開始管理另一種企業(yè)擴(kuò)張和收縮的周期——與零售行業(yè)的季節(jié)性因素不同,科技公司的周期是由資金和人才的起落決定的。

    永久性裁員,或者更為準(zhǔn)確的叫“縮編”——是由結(jié)構(gòu)性或市場變化導(dǎo)致的雇傭終止,與因個(gè)人表現(xiàn)而導(dǎo)致的解雇相區(qū)分。Lucy講解了永久性裁員的四個(gè)階段,并且列出了每個(gè)階段應(yīng)該召集的決策者和實(shí)行的具體步驟。通過從她自己的職業(yè)生涯中摘取匿名的案例,她為裁員這個(gè)公司最困難的時(shí)期之一提供策略,并告訴我們決策者、被解雇的員工和留下來的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該怎么做。

    裁員是“人事”,結(jié)果取決于過程

    在裁員問題上,企業(yè)管理層非常容易陷入兩種極端:要么缺乏裁員經(jīng)驗(yàn)、將精力放在安慰員工上;要么在裁員方法上無可指摘,卻沒有意識到裁員對團(tuán)隊(duì)的影響。正確的做法是取以上兩者的平衡值。

    “裁員首要的涉及對象是你的員工們:被要求離開的人、留下來的人和那些將引導(dǎo)公司完成這個(gè)過程的領(lǐng)導(dǎo)者。它不僅是做個(gè)決定那么簡單,因?yàn)閷?shí)際運(yùn)作中涉及的都是你所雇用的和幫助你建設(shè)公司的人?!盠ucy說。

    每個(gè)公司都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能夠理解這條原則并以此引導(dǎo)公司,但即使是最有能力的領(lǐng)導(dǎo)者,都有可能因?yàn)榍榫w、經(jīng)驗(yàn)不足和壓力的作用而發(fā)揮失常。這就是為什么你需要規(guī)劃裁員路徑,來引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者和管理層渡過難關(guān)。

    在你知道它要來臨之前

    Lucy曾有過一次特殊的裁員經(jīng)歷,并借此塑造了她的裁員哲學(xué)?!澳鞘窃谝粋€(gè)非常初期的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),也是我第一次在人力資源團(tuán)隊(duì)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。由于我們在嘗試一個(gè)當(dāng)時(shí)認(rèn)為是正確的商業(yè)模式,因此沒有控制人數(shù)的增長。員工數(shù)在三個(gè)月內(nèi)就從50人擴(kuò)張到 300人?!彼f。

    “最終我們發(fā)現(xiàn)商業(yè)模型無法承載當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì),因此必須降低資金消耗。而當(dāng)時(shí)的裁員是無計(jì)劃的,人員的去留僅僅是基于個(gè)人表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)以及人氣。現(xiàn)在回想,這種策略幾乎在各個(gè)層面上都是錯(cuò)的?!?/p>

    最糟糕的是領(lǐng)導(dǎo)層的表現(xiàn)?!拔覀兊腃EO幾乎不承擔(dān)任何責(zé)任,甚至在裁員當(dāng)天都沒來公司。只有我、CFO以及其他幾個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)解雇半個(gè)公司的員工。那是一段特別難受的經(jīng)歷,因?yàn)槲矣X得自己沒有太多可以跟員工們說的,整個(gè)過程的氛圍都讓人很不舒服。很多年后我還是會時(shí)常回想,在當(dāng)時(shí)我還有什么是可以彌補(bǔ)的。”

    如今,當(dāng)Lucy跟管理層溝通招聘計(jì)劃時(shí),她會反復(fù)確認(rèn)是否真的有必要引入這些員工?!拔也⒉皇窍霋邉e人的興,只是想多一道檢查的關(guān)卡。大家都知道拿到投資或者一個(gè)大客戶是難得的事,所以第一反應(yīng)都是想擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)。這樣仿佛就能釋放信號說公司正在往成功靠近。領(lǐng)導(dǎo)層必須明白:招人和裁員就像一枚硬幣的兩面,息息相關(guān)。因此,雖然我已經(jīng)有勇氣介入一家公司幫助裁員,但我更希望自己在招人時(shí)就有勇氣詢問:‘我們真的需要這些人嗎?”

    現(xiàn)在公司擴(kuò)張的快節(jié)奏使得決策層很難在裁員上進(jìn)行方法論的深究,尤其對于初創(chuàng)公司。所以她建議通過漸進(jìn)式的步驟向理想狀態(tài)靠近:

    羅列出所需的能力,而不是職員數(shù)

    “當(dāng)經(jīng)理們擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)時(shí),我時(shí)??吹剿麄儼讶撕图寄芟嗟韧?。比如他們需要一個(gè)銷售總監(jiān),他們就立即想到這項(xiàng)技能存在某個(gè)人的簡歷里,而這個(gè)人通常并不是現(xiàn)有公司員工。如果每個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人都這么做,那么公司的招聘就會缺乏統(tǒng)一方向。當(dāng)你確定了想要的人、把信息放到市場中、面試候選人、雇傭、發(fā)合同、設(shè)置開始日期、加入團(tuán)隊(duì)并且進(jìn)入工作狀態(tài),基本上已經(jīng) 3~6 個(gè)月過去了?!?/p>

    另一種做法則是定義你需要的技能?!爱?dāng)你把技能從‘人身上抽離出來時(shí),忽然間你有了很多種獲得技能的方式。你可以尋找外包、合同工,或者把你計(jì)劃的招聘時(shí)間用來培訓(xùn)一名現(xiàn)有員工,讓他也能掌握這項(xiàng)新職責(zé),同時(shí)也省下來重新熟悉公司的過程?!?/p>

    “從管理層的角度出發(fā),這些選項(xiàng)能夠使你的職工群有靈活性且輕便。同時(shí),幫助員工職業(yè)發(fā)展,不僅能給現(xiàn)有勞動力更多潛力,也能作為一種保留員工的機(jī)制。這兩者并不完全互斥,但與純粹的增長員工數(shù)相比,這更是在培養(yǎng)人才?!?/p>

    Lucy不僅與最高領(lǐng)導(dǎo)層分享培養(yǎng)人才的計(jì)劃,也會幫助整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。“所有的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人都應(yīng)該提前 12~18個(gè)月將他們需要的技能羅列出來。實(shí)現(xiàn)業(yè)績要求的壓力的確已經(jīng)占據(jù)了他們大部分精力,但做好這項(xiàng)工作后會使未來省事很多——那些12~18個(gè)月后需要的技能,其實(shí)現(xiàn)在就可以開始留心栽培。”

    對于無法在人才計(jì)劃上傾注太多資源的創(chuàng)業(yè)公司,Lucy列出了五個(gè)關(guān)鍵問題,來描述一個(gè)核心崗位:這個(gè)公司需要的職位是什么?這個(gè)位置關(guān)鍵的技能和競爭力是什么?這些技能什么時(shí)候需要?這些技能為什么需要?誰是這個(gè)職位的內(nèi)部或外部候選人?

    這個(gè)輕量級的討論列表能給人力資源負(fù)責(zé)人一個(gè)大致的概念,公司在未來一段時(shí)間內(nèi)需要怎樣的技能。“從關(guān)注職工人數(shù)的思維轉(zhuǎn)變到關(guān)注技能的思維是一件事,以系統(tǒng)性的方式追蹤這些需求則是另一件?!?

    裁員要來了,怎么辦?

    無論對領(lǐng)導(dǎo)層還是員工來說,裁員都不應(yīng)該是個(gè)意外。這不是一件突然降臨到公司頭上的事,而是當(dāng)管理層沒有其他選項(xiàng)可選時(shí),被迫做的選擇。換句話說,當(dāng)裁員是你下一步的舉措,你應(yīng)該明確地告知員工:你已經(jīng)考慮過了所有其他辦法。

    以下是你應(yīng)該已經(jīng)考慮過的其他路徑:

    延遲招聘?!肮緦⒁粋€(gè)季度的資源推遲到之后的季度的做法并不少見。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該詢問經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標(biāo)和現(xiàn)有職員數(shù),然后看看有什么可以解決的方法。如果是為了節(jié)約開支延遲招聘,大多數(shù)基層經(jīng)理并不會不樂意?!?/p>

    削減工資?!拔以娺^一個(gè)公司,每一位高管都放棄獎(jiǎng)勵(lì)——約占公司所付薪水的33%——從而避免任何裁員。對于其中很多人,工資削減的力度很大。并不是每個(gè)高管都愿意這么做,但最高層承擔(dān)責(zé)任的作用極其重要,并且能夠阻止裁員?!?/p>

    調(diào)整高級員工與初級員工的比例。“如果一次裁員是為了使公司的財(cái)務(wù)狀況恢復(fù)健康,那么高級職員不應(yīng)該被排除在外,因?yàn)樗麄冋紦?jù)了很大部分的公司開銷。具體情況根據(jù)每個(gè)公司而定,但較好的情況是一個(gè)公司的高級職員不應(yīng)該多于5%的員工總數(shù),我曾見過這一比例為20%的公司。而初級員工和高級員工之間補(bǔ)貼的差距相當(dāng)大,這并不公平。

    減少福利和費(fèi)用報(bào)銷?!斑@并不是減少支出的首要措施,但對于小公司來說,它可能會是一項(xiàng)非常重要的預(yù)算內(nèi)容。最夸張的是有個(gè)公司向員工供應(yīng)15種薯片。這些使員工保持愉悅并且留住他們的工具,從長遠(yuǎn)來看有可能使公司步入險(xiǎn)境?!?/p>

    與董事會協(xié)商。“對于很多公司來說,市場力量轉(zhuǎn)變的第一個(gè)信號是消費(fèi)者行為的轉(zhuǎn)變。那些熟悉你公司的外部人士,尤其是擁有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者將會給你更多洞見。他們不僅僅善于察覺潛在的業(yè)績衰退或資金枯竭,同時(shí)也知道什么樣的措施可以應(yīng)對這些改變。你應(yīng)該和他們經(jīng)常保持聯(lián)系?!?/p>

    當(dāng)討論上述方案時(shí),公司需要組織一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)來評估各項(xiàng)事務(wù)?!霸谝粋€(gè)創(chuàng)業(yè)公司中,這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能包括創(chuàng)始人和董事會。在更大的公司中,可能還有 CEO的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。對于兩種情況,都應(yīng)該有內(nèi)部的或外部的法律團(tuán)隊(duì)保證程序正當(dāng)合法。”

    1. 告知并賦權(quán)你的高層領(lǐng)導(dǎo)

    讓許多領(lǐng)導(dǎo)者糾結(jié)的是在最高決策權(quán)之外,如何、何時(shí)以及和誰分享裁員的消息。消息傳播迅速,所以裁員的第一步是做好準(zhǔn)備,管理內(nèi)部傳播。以下是 Lucy 關(guān)于如何向公司公開裁員消息的建議:

    證明信息保密的必要性?!霸谠u估裁員備選方案的核心團(tuán)隊(duì)之外,下一個(gè)應(yīng)該被告知裁員信息的群體應(yīng)該是各個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。如果他們也參與了核心團(tuán)隊(duì),那下一個(gè)應(yīng)該告知的是人事經(jīng)理。如果可能,你需要與所有未能參加裁員討論的高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行面對面交談,分享你所遇到的問題,解釋你所評估過的其他備選方案,并讓他們提問。只有精心的準(zhǔn)備工作,保持開放式的對話,才能獲取他們同情和信心?!?/p>

    請經(jīng)理幫忙?!案吖芎徒?jīng)理之間的聯(lián)系至關(guān)重要。如前文所述,經(jīng)理對預(yù)算和招聘計(jì)劃較為熟悉,但他們?nèi)匀恍枰⑶以儐枂栴}。一旦他們了解情況,你需要讓他們公布裁員信息。我曾經(jīng)碰到過一種情況:經(jīng)理和他手下的員工同時(shí)被告知辭退。這對經(jīng)理來說是有損職權(quán)的。大規(guī)模發(fā)布裁員消息的確是個(gè)挑戰(zhàn),但你需要信任經(jīng)理們會謹(jǐn)慎地對待信息,而不應(yīng)該讓他們覺得自己的權(quán)威被削弱了?!?/p>

    統(tǒng)一對裁員的定義?!爱?dāng)消息公布后,會有很多種情緒。這時(shí)候使用正確的字眼就很關(guān)鍵,尤其是對你的經(jīng)理們,因?yàn)樗麄儗⒁獞?yīng)對信息發(fā)布之后職員們的提問。一個(gè)人力主管或者教練應(yīng)該培訓(xùn)他們,練習(xí)這些對話。他們必須十分明確地說明:裁員和因?yàn)楣ぷ魉讲患驯晦o退是不同的,這并不是因?yàn)閱T工做錯(cuò)了什么。許多人將兩者混為一談,但裁員指的是某種工作或者崗位的終止,并不針對特定的人?!?/p>

    2.當(dāng)裁員發(fā)生時(shí)

    Lucy有很多可行的裁員方案,但她認(rèn)為最重要的是裁員必須越快越好?!皬墓嫉酵瓿梢粚σ幻嬲劊ㄟ^既有渠道讓信息流通整個(gè)公司,一個(gè)小的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該只花費(fèi)幾個(gè)小時(shí),對于大的公司也應(yīng)只花幾天時(shí)間?!盠ucy說。如果整個(gè)過程持續(xù)了若干天或若干周,所有人都會感到焦慮:經(jīng)理,他們的上司和領(lǐng)導(dǎo)層。這對員工是種折磨,而且會影響生產(chǎn)力。

    這就是為什么鋪墊工作不僅對公司領(lǐng)導(dǎo)和文化十分重要,也能幫助信息的迅速傳播。“當(dāng)經(jīng)理們有權(quán)限了解公司預(yù)算和總員工數(shù)規(guī)劃時(shí),裁員就不會是毫無預(yù)兆。這種信息的公開,使得對領(lǐng)導(dǎo)層的信任度增加。當(dāng)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)表示裁員是必須且唯一的選擇時(shí),他們也將獲得更高的公信度。只有當(dāng)這些前期工作到位之后,領(lǐng)導(dǎo)者才能將裁員決定高效地?cái)U(kuò)散至高管層。否則,消息公布后所有的努力將用于修補(bǔ)人際關(guān)系而不是擴(kuò)散信息,這對于信息的擴(kuò)散是很不理想的。

    3.兩種內(nèi)部信息公布的途徑

    當(dāng)一次裁員要向整個(gè)公司公布時(shí),Lucy經(jīng)歷過兩種方式:

    第一種,公司召集全體人員大會,CEO公布消息,員工回到位置上,直接業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行一對一談話。

    第二種,直接業(yè)務(wù)經(jīng)理向團(tuán)隊(duì)宣布信息,公司召集全體人員大會,CEO公布消息,員工回到位置上,直接業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行一對一談話。

    “使用哪種方式宣布裁員信息取決于公司文化。我始終呼吁領(lǐng)導(dǎo)們思考哪種方式更適合他們的員工,即使做這個(gè)決定并不輕松??偟膩碚f,公司文化越透明,越傾向于一開始就召集全員大會。如果一個(gè)公司不經(jīng)常開全員大會或者不經(jīng)常與CEO互動,第二個(gè)方法更有效。

    不管用哪種方法,員工們都應(yīng)該集合并聽CEO公布消息,同時(shí)有機(jī)會在小團(tuán)隊(duì)里提問題。不管兩者的先后順序,它們都應(yīng)該迅速銜接,保證在每個(gè)人都跟直接業(yè)務(wù)經(jīng)理談話之前,信息被盡可能地控制?!?/p>

    4.什么時(shí)候?qū)ν獍l(fā)布裁員信息

    如果裁員的消息泄露,的確是給領(lǐng)導(dǎo)層的意外一擊?!皽p少裁員信息泄露可能性的方法有很多,但當(dāng)除CEO以外的人得知裁員工作的那一刻起,泄露就可能發(fā)生。一次裁員是公司發(fā)展的一座里程碑,更是公司文化的試金石。作為CEO,你可能經(jīng)常會考慮是否和高管、業(yè)務(wù)經(jīng)理分享重要機(jī)密信息。而經(jīng)過裁員后你就會知道,是否應(yīng)該信任身邊的人——這比信息泄露更有價(jià)值。”

    話說回來,有很多措施可以用來控制信息的傳播?!帮@然,你不希望在公布信息之前就有任何不好的評論出現(xiàn)在Glassdoor(招聘網(wǎng)站)。我見過一些成功的案例:市場或者公關(guān)負(fù)責(zé)人寫好新聞稿郵件正文,并且在 CEO對全體員工宣布裁員信息的那一刻點(diǎn)擊發(fā)送給媒體。這些技巧都在傳遞一個(gè)信號:公司并沒有想向媒體隱藏什么,并且希望用自己的話語來解釋所發(fā)生的事情。”

    5.關(guān)心被解聘員工

    為了使裁員更加便捷,應(yīng)該由直接業(yè)務(wù)經(jīng)理通知每一名被解聘員工。業(yè)務(wù)經(jīng)理除了參與人力資源負(fù)責(zé)的培訓(xùn),也可以向公司顧問咨詢什么事是絕對不應(yīng)該說的。

    裁員越快進(jìn)行越好

    討論裁員很難,執(zhí)行裁員更難。它是在其他辦法都不管用的時(shí)候,最后一項(xiàng)用來重塑公司財(cái)務(wù)健康的措施。為了避免裁員,CEO需要讓HR們——包括新上任的基層經(jīng)理——了解員工總數(shù)和公司預(yù)算。同時(shí),財(cái)務(wù)知識普及和季度更新也要跟上。構(gòu)建這方面共識和關(guān)系之后,領(lǐng)導(dǎo)將會更信任經(jīng)理,并能輕松地調(diào)用他們來協(xié)助有效率的裁員。

    裁員越快進(jìn)行越好,但也要為被解雇員工考慮。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確指出哪些備選措施被考慮過。留下來的員工將會留心那些離開的同事是如何被對待的。領(lǐng)導(dǎo)層和人力團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該利用他們的網(wǎng)絡(luò)幫助離職員工找到新工作,同時(shí)CEO必須引領(lǐng)公司展開新的篇章。

    “在硅谷,或者其他科技中心工作,每個(gè)人都不會健忘。如果必須進(jìn)行裁員,你應(yīng)該盡可能做好準(zhǔn)備工作。幸運(yùn)的是,這些準(zhǔn)備工作也可以視為有效的公司文化構(gòu)建,比如讓團(tuán)隊(duì)盡量高效運(yùn)作、與經(jīng)理們分享財(cái)務(wù)健康狀況、通過信息透明度提高團(tuán)隊(duì)信任度。但即使所有這些措施都運(yùn)行,壞運(yùn)氣仍可能降臨。

    當(dāng)情況變糟時(shí),不要忘了一點(diǎn):那些冷冰冰的數(shù)據(jù)背后,都是與這家公司息息相關(guān)的人們。你必須以同理心行事,那是唯一能夠經(jīng)受住裁員考驗(yàn)的方法?!?

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