洞見：軍工大機(jī)會

高基元

基于對社會演化過程的理解，中國軍工行業(yè)的投資機(jī)會從來沒有像現(xiàn)在這么清晰。

作為公募老將，華商基金梁永強(qiáng)的投資風(fēng)格在眾多同業(yè)選手中具有較強(qiáng)的辨識度：前瞻選股、集中持有和低換手率。

2014年三季度以來，梁永強(qiáng)將軍工行業(yè)的投資價(jià)值提升至其他新興行業(yè)之上，并逐步提升了對軍工行業(yè)的股票配置，截至2016年三季度末，其代表產(chǎn)品華商動態(tài)阿爾法（630005.OF）的前十大重倉股中有7只軍工概念股，對應(yīng)股票市值占基金凈值的42%。

2016年以來，軍工板塊整體表現(xiàn)弱于大部分板塊，但這并未讓梁永強(qiáng)改變判斷，他在三季報(bào)中寫道：“軍民融合戰(zhàn)略作為這一輪中國轉(zhuǎn)型的核心戰(zhàn)略，發(fā)展的清晰化程度越來越高?！碑?dāng)季，華商動態(tài)阿爾法將擁有軍民融合概念的航天科技（000901.SZ）持股數(shù)量增加近2倍，提升至第一大重倉股。

在投資經(jīng)理們越來越看重穩(wěn)定回報(bào)與合理估值的大環(huán)境下，對業(yè)績?nèi)韵鄬醯能姽す?，梁永?qiáng)敢于重倉的底氣何在？他眼中的確定性來源于哪里？帶著這些疑問，《證券市場周刊》記者面對面采訪了梁永強(qiáng)。與此同時(shí)，梁永強(qiáng)也分享了上任公司總經(jīng)理一年多以來華商基金推行事業(yè)部制改革的進(jìn)展和心得。

周刊：新興產(chǎn)業(yè)有很多個方向，您之前也曾關(guān)注過文化娛樂等多個方向，但后來就聚焦到軍工上面來。您在兩年前第一次提出，軍工行業(yè)極有可能代替房地產(chǎn)行業(yè)成為未來中國經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，將是“未來很長時(shí)間內(nèi)最具成長性的領(lǐng)域”，您做出這一判斷的依據(jù)是什么呢？

梁永強(qiáng)：我們國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展到現(xiàn)在，更需要強(qiáng)調(diào)增長的質(zhì)量，本質(zhì)上就是要提升增長過程中科技和創(chuàng)新的含量。過去30年，我們絕大部分行業(yè)在這方面的積累一定程度上是有所欠缺的，但軍工行業(yè)則很特殊，中國具有核心自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)多數(shù)集中在軍工行業(yè)，這是其行業(yè)特性所決定的，國家在這方面投入的資源和強(qiáng)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他行業(yè)。從海外的發(fā)展歷史看，現(xiàn)在見到的很多產(chǎn)品，包括汽車、飛機(jī)、手機(jī)、電腦等實(shí)際上最早都是先在軍隊(duì)里運(yùn)用，之后才向其他行業(yè)溢出，產(chǎn)生巨大的社會經(jīng)濟(jì)效益。中國軍工行業(yè)的發(fā)展一直以來更多采用的是“蘇聯(lián)模式”，向其他行業(yè)的溢出基本上沒有或者不夠。這一輪經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，軍民融合已經(jīng)上升為國家戰(zhàn)略，我們認(rèn)為，軍工行業(yè)將成為向其他行業(yè)釋放科技創(chuàng)新的源頭，未來不僅將是經(jīng)濟(jì)的一大支柱，而且還會是先導(dǎo)行業(yè)。

周刊：在判斷未來什么行業(yè)具備成長性方面，主流的觀點(diǎn)好像更多偏向新能源、智能駕駛、智能家居、文化娛樂等領(lǐng)域，軍工反而顯得比較陌生，您是如何挖掘出來的呢？

梁永強(qiáng)：2008年以后，我們一直在思考什么行業(yè)會代替房地產(chǎn)的角色。從2000年到2008年，可以說房地產(chǎn)是整個經(jīng)濟(jì)最大的發(fā)動機(jī)，后來問題發(fā)生以后，我們始終是在尋找，但都是階段性地發(fā)現(xiàn)某個行業(yè)有可能是，然后又排除。2010年國家提出“七大戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)”，從各種角度來講應(yīng)該也是很好的，但后來發(fā)現(xiàn)這些方向太散，整體合力不夠。再到2011年提出文化產(chǎn)業(yè)，也覺得是一個新的方向，但又有點(diǎn)太“軟”。

后來我們把未來實(shí)體產(chǎn)業(yè)劃分為兩個維度，一個是基礎(chǔ)的信息網(wǎng)和能源網(wǎng)，另一個是基于這兩張網(wǎng)的個體和網(wǎng)之間的信息交互應(yīng)用，追求的目標(biāo)是讓人的消費(fèi)感受更好，讓人的勞動更輕松?，F(xiàn)在來看，信息網(wǎng)已經(jīng)形成，通過微信等產(chǎn)品去掉了很多介質(zhì)，實(shí)際上就是個體和網(wǎng)之間在進(jìn)行交互，每個人成為這張網(wǎng)的一個節(jié)點(diǎn)，形成一個分布式思維的結(jié)構(gòu)，接下來這樣的革命很可能就發(fā)生在能源領(lǐng)域，形成分布式能源的結(jié)構(gòu)，這是未來長期的一個愿景。

在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多技術(shù)的源頭實(shí)際上都在軍工領(lǐng)域。就像城鎮(zhèn)化是整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展最大的趨勢之一，城鎮(zhèn)化里面的房地產(chǎn)成為帶頭的主導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)，或者說“拳頭產(chǎn)業(yè)”，未來往智能化等方向走的話，就我現(xiàn)在理解，只有軍工能夠成為這樣一個“拳頭產(chǎn)業(yè)”，幾乎所有新材料、新技術(shù)的起點(diǎn)都在這個領(lǐng)域里。從海內(nèi)外歷史上不同時(shí)期的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，軍工技術(shù)的進(jìn)步都帶來了經(jīng)濟(jì)效率的大幅提升，吸引了大量資源向軍工領(lǐng)域匯集，可以說這是一個很常見的趨勢。對中國來說，之前城鎮(zhèn)化的趨勢還在延續(xù)，但新趨勢的替代會越來越清晰，越來越快。

周刊：很多投資人可能會比較保守，不僅要看大的投資邏輯，還要看業(yè)績兌現(xiàn)的具體路徑。

梁永強(qiáng)：在我看來，這是一個兌現(xiàn)階段的問題。投資時(shí)看一個產(chǎn)業(yè)或一個企業(yè)，跟人的不同階段有類似的地方。一個人在5歲以前是一個階段，上學(xué)是一個階段，工作又是另一個階段，在不同階段人的特點(diǎn)是不一樣的，不可能用評價(jià)成年人的標(biāo)準(zhǔn)去看一個小孩子。軍工目前就像一個3歲小孩子，現(xiàn)在什么事情都做不了，未來能做什么也不知道，但你對它充滿了期望，只要你有的，都會盡量滿足它的需要。有些人投資企業(yè)更看重實(shí)際的貢獻(xiàn)，投的是像30歲、40歲這種工作的階段，讓他去投“小孩”他投不了，這不是說不看好的人不對，而是不同投資方法體系的包容度問題。

就像我之前投新興產(chǎn)業(yè)，投文化，投的都是很前端的。如果讓我以一個人的年齡來做投資界定的話，我覺得我應(yīng)該是投15歲以前的這種產(chǎn)業(yè)。像文化產(chǎn)業(yè)，我剛開始投資的時(shí)候很多人都覺得看不上，爭議也很大，到2014年大家都覺得很好的時(shí)候，我就基本不再參與了?，F(xiàn)在軍工又處在一個類似的階段。一個產(chǎn)業(yè)，不是自己說要發(fā)展就能發(fā)展的，而是整個社會給它的定位到底怎么樣，需要它承擔(dān)什么角色，然后才會給它進(jìn)行相應(yīng)的資源匹配，這個匹配的過程也是整個發(fā)展實(shí)現(xiàn)的過程。實(shí)際上，投資就是一座現(xiàn)在和未來之間的橋，現(xiàn)在和未來之間相差最多的地方，也是投資機(jī)會最大的地方。

周刊：關(guān)于軍工業(yè)績的兌現(xiàn)，時(shí)間上您能夠給一個判斷嗎？

梁永強(qiáng)：軍工行業(yè)實(shí)際上是一個最典型和完整的供給改革過程。首先通過軍種改革，需求端發(fā)生了非常大的變化，未來不同品類需求的演化跟以前是完全不一樣的概念。需求端之后跟隨的是供給端的改革，這個過程需要社會所有資源的參與，當(dāng)中必然要進(jìn)行機(jī)制的理順（目前大多數(shù)軍工企業(yè)都是國有體制），整個軍改完成以后，業(yè)績爆發(fā)的時(shí)間不會離得太遠(yuǎn)。我們認(rèn)為，未來三到五年，變化會非常非常大，可以用“翻天覆地”來形容?？赡苋暌院螅腥硕紩J(rèn)為軍工股是價(jià)值股。

周刊：軍工股其實(shí)也有不少，但您的風(fēng)格是集中在其中幾只并較長時(shí)間持有，能否分享一下您是怎么進(jìn)行篩選的？

梁永強(qiáng)：比照美國來看，相對劣勢加速補(bǔ)，相對優(yōu)勢須強(qiáng)化。相對劣勢就是差距最大的地方，最短的板必須盡快補(bǔ)上來，具體來看就是跟戰(zhàn)斗機(jī)和航母相關(guān)的領(lǐng)域。

相對優(yōu)勢就是容易形成反超的地方，在整體劣勢的情況下怎么樣能形成反制，在有這種相對優(yōu)勢的地方投入也會更多，具體而言就是導(dǎo)彈、雷達(dá)、核武器、航天這些領(lǐng)域。這些資料大家在公開媒體上都看得到，沒有神秘的東西，一說出來都很清晰。

周刊：軍工企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中您有沒有比較關(guān)注的點(diǎn)，或者說哪個指標(biāo)您最看重？

梁永強(qiáng)：企業(yè)處在不同階段出來的東西是不一樣的。按照一般規(guī)律，首先是有一塊需求，然后給它資源建產(chǎn)能，之后才有產(chǎn)品和收入，有收入以后再有利潤，利潤是最后才出來的。在軍工目前這個階段，我覺得更多的是去盯產(chǎn)品，下一階段再看收入的變化。

另外，前面提到的軍工供給機(jī)制理順也就是資產(chǎn)證券化，是非常大的一塊紅利。持續(xù)的軍工資產(chǎn)證券化應(yīng)該很快就會開始，可能2016年和2017年全年陸陸續(xù)續(xù)會看到更多的案例。軍工行業(yè)每一個平臺潛在的對應(yīng)資產(chǎn)相對是比較清晰的。

周刊：接下來談?wù)劰芾怼?015年10月份您接任了公司總經(jīng)理，可否介紹一下這一年您所做的工作？

梁永強(qiáng)：這一年公司從培養(yǎng)人的機(jī)制到激勵機(jī)制都有比較大的變化。投資端這邊成立了三個事業(yè)部，市場端也進(jìn)行了事業(yè)部的改造。其中，原有公募體系事業(yè)部化以后，自主經(jīng)營權(quán)都交給了事業(yè)部，對團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定還有個體能動性的發(fā)揮都起到了比較好的作用。專戶這邊，通過事業(yè)部的形式，吸引了外部一些做絕對收益的人才，有其他公募的基金經(jīng)理，有QFII，有券商自營，還有保險(xiǎn)，背景各不相同，很多都是做了很長時(shí)間。

公募和專戶之間有分隔，事業(yè)部更像一個孵化器，跟原有體系不沖突，但又是在同一個平臺上，彼此的優(yōu)勢都能互補(bǔ)起來。

周刊：公募的激勵機(jī)制相比以前有了怎樣的變化？

梁永強(qiáng)：更加清晰，所有人對自己的預(yù)期都非常透明。具體到投資端是兩個制度，一個是事業(yè)部制，一個是目標(biāo)責(zé)任制，每個投資經(jīng)理都有很清晰的激勵預(yù)期。但激勵并不是最核心的，好的平臺首先要能幫助平臺里的人持續(xù)成長，其次才是合理的價(jià)值兌現(xiàn)機(jī)制。

好的平臺始終能幫助人成長，讓人在平臺里可以不斷提升自身價(jià)值，同時(shí)獲得的激勵也能對應(yīng)持續(xù)提升。投資是一個學(xué)無止境的行業(yè)，始終需要人不斷學(xué)習(xí)，在這個過程中，一個人看問題的層面和維度會不斷變化和提升，當(dāng)他的視角或者思想越來越寬時(shí)，他能理解的投資方式也就越多，能管理的資產(chǎn)體量就可以擴(kuò)張上去。這更多是一個“內(nèi)求”的過程，當(dāng)一個人真正成長到一定程度以后，外部很多東西自然會與之匹配。

因此，不管對投資經(jīng)理還是研究員，或者是其他崗位上的人，能不能讓其持續(xù)成長，實(shí)際上是一個平臺所能提供的最大價(jià)值所在；反過來對于平臺而言，這就表現(xiàn)為其“造血”功能?！霸煅惫δ芎图顧C(jī)制互為補(bǔ)充，相輔相成。如果只有激勵機(jī)制，沒有“造血”功能，短期可能會比較好，大家都沖著兌現(xiàn)而來，但等到價(jià)值實(shí)現(xiàn)完以后，很難長期化，最后還是會流失；如果只有“造血”功能，沒有激勵機(jī)制，培養(yǎng)起來的人也留不住，所以這兩個功能是缺一不可的。

周刊：您覺得現(xiàn)在的華商是這樣一個平臺嗎？

梁永強(qiáng)：我覺得現(xiàn)在已經(jīng)基本具備了這兩個功能，還需要不斷堅(jiān)持，過程中繼續(xù)優(yōu)化。一個平臺要做得好，一定是多元化的，變成一個生態(tài)，這就要求平臺的包容度要很強(qiáng)，所有人來了以后都會覺得很舒服，同時(shí)又能不斷從其他方面吸取到可以幫助自己成長的營養(yǎng)，不斷去優(yōu)化自己的認(rèn)知體系。我希望通過內(nèi)部和外部資源的搭配，公募部門能夠形成比較強(qiáng)的“造血”能力，同時(shí)外部專戶這塊也形成比較強(qiáng)的吸引力，這樣整個內(nèi)外資源就能達(dá)成一個共融共生的狀態(tài)。

周刊：在推行事業(yè)部制的過程當(dāng)中，最大的挑戰(zhàn)是什么？

梁永強(qiáng)：最大挑戰(zhàn)還是在管理層的胸懷。事業(yè)部的改革是一個自主經(jīng)營權(quán)不斷下移的過程，對原有管理架構(gòu)的沖擊還是比較大的，這個過程對公司管理層的要求是比較高的，需要不斷的制度化、透明化和去中心化。

周刊：您會如何評價(jià)這場事業(yè)部改革？

梁永強(qiáng)：要看結(jié)果至少需要兩到三年的時(shí)間（包括過去這一年），可能的話2017年下半年就會有初步的成果，標(biāo)志就是出現(xiàn)第二批、第三批事業(yè)部。比如外部事業(yè)部孵化的一些人，可以單獨(dú)出去成立事業(yè)部，內(nèi)部公募自己培養(yǎng)的又出現(xiàn)新的事業(yè)部，并且不是一兩個，而是一批。只有再生能力形成的時(shí)候，改革才能算初見成效。

一個基金公司平臺的評價(jià)好不好，就是看它能不能持續(xù)產(chǎn)生優(yōu)秀的基金經(jīng)理，在我看來這是唯一的標(biāo)準(zhǔn)，沒有其他任何標(biāo)準(zhǔn)。培養(yǎng)出好的投資經(jīng)理才是對這個市場最大的貢獻(xiàn)。如果某一段時(shí)間沒有新的優(yōu)秀人才出現(xiàn)，就要考慮到底哪里出現(xiàn)了問題。

周刊：2015年和2016年都有一些產(chǎn)品開始由新人來管理。在您看來，這些新生代基金經(jīng)理目前表現(xiàn)如何？

梁永強(qiáng)：可以說在預(yù)期之中，又有一些超預(yù)期。他們在華商體系里大概都有6-7年時(shí)間，也切身觀察了前邊這批基金經(jīng)理經(jīng)受煎熬與成功的過程，這是在其他地方很難看到的。前一批各自的風(fēng)格都不完全一樣，這種多樣化給“新生代”基金經(jīng)理提供了非常好的參考，幫助他們逐漸形成自己的風(fēng)格。

2016年的操作中，他們的表現(xiàn)符合預(yù)期，又表現(xiàn)出來一些新特點(diǎn)，風(fēng)格的多樣化實(shí)際上超過原來的預(yù)期，既有非常穩(wěn)的偏絕對收益的風(fēng)格，也有很堅(jiān)持的類型，但又較原來的堅(jiān)持增加了靈活性?，F(xiàn)在這批新人中至少有六、七種風(fēng)格，針對不同市場的環(huán)境或者階段，都會有更適合的風(fēng)格。未來在不同環(huán)境下的穩(wěn)定性，應(yīng)該會有比較好的表現(xiàn)。不出大意外的話，可能又會出現(xiàn)幾個市場里面非常優(yōu)秀的品牌。

周刊：華商目前公募業(yè)務(wù)主要還是主動管理的股票和債券產(chǎn)品，貨幣、指數(shù)等產(chǎn)品做得比較少或者基本沒有，未來在產(chǎn)品策略上會怎么考慮？

梁永強(qiáng)：其實(shí)做什么產(chǎn)品不應(yīng)該取決于市場，要看自己能不能做或者能做多少。我們還是覺得，對整個資管行業(yè)來講，主動管理能力才是核心競爭力，真正培養(yǎng)起來持續(xù)的主動管理能力時(shí)，再向其他方面擴(kuò)就會很自然而且很容易。這就回到前面說的，形成很強(qiáng)的“造血”功能以后，再去做擴(kuò)張可能會更好一些，而且這種擴(kuò)張一定是基于和外部的互補(bǔ)來做。

大家都在大力發(fā)展被動產(chǎn)品，但是對老百姓來講，被動產(chǎn)品實(shí)際上還是不能完全滿足需求，需要在中間做一個夾層，這就有FOF的產(chǎn)生。但FOF其實(shí)也是一個主動管理產(chǎn)品，對大類資產(chǎn)的配置能力要求是很高的。目前絕大部分資管公司里面，具備大類資產(chǎn)管理能力的非常少，這是很強(qiáng)的主動管理能力，不是被動能力，這種能力一定是建立在對整個社會演化趨勢的理解基礎(chǔ)上的。當(dāng)主動管理能力很強(qiáng)的時(shí)候，往FOF擴(kuò)也是自然而然的。當(dāng)然，現(xiàn)有主動產(chǎn)品也可以做成加強(qiáng)版的基礎(chǔ)資產(chǎn)，可以比被動更強(qiáng)、更具代表性，往上走再做大類資產(chǎn)的優(yōu)化，這是未來空間更大的一個方向。