對標先進VS創(chuàng)新考核

劉軍鋒

A公司是中國石化全資子公司，有職能部門、直屬中心（單位）、二級單位32個，在職員工6000余人。以往A公司考核中普遍存在四大問題：一是個別部門的考核執(zhí)行與考核細則脫節(jié)；二是獎懲考核方式傾向于加分或獎勵等正激勵手段，缺少負激勵；三是被考核單位被扣分后，通過“找關系”或越級投訴等方式“要說法”，造成考核者和被考核者之間的對立情緒；四是對領導層缺少任期考核。

2015年，A公司決定創(chuàng)新績效考核機制，將對標先進與績效考核深度融合，探索如何更有效地運用對標管理工具推進績效管理上臺階，提升市場競爭力。

建立績效考核體系

A公司以全面預算管理為基礎，把組織考核指標分為五大類：

效益目標：將效益目標分為基本、提升、奮斗三檔?；灸繕耸歉鶕?jù)各單位給定的預算條件，按照確定基數(shù)法確定提出。提升目標和奮斗目標根據(jù)基本目標，按比例分檔次確定。效益指標包括利潤、噸油完全費用、噸產(chǎn)品完全費用等。

技術經(jīng)濟指標：按照體現(xiàn)先進性、進步性的要求，結合實際確定的年度技術經(jīng)濟指標目標值確定，包括綜合商品率、生產(chǎn)計劃完成準確率、加工損失、自銷產(chǎn)品價格等。

專業(yè)管理考核：除了效益指標、技術經(jīng)濟指標等可量化指標外的所有專業(yè)管理工作。

約束性指標：約束性指標考核力度高于專項考核，包括安全生產(chǎn)、節(jié)能環(huán)保、質(zhì)量管理等。

專項活動考核：把能創(chuàng)造較大經(jīng)濟效益和突出社會效益的活動統(tǒng)稱為“專項活動”，并通過績效考核兌現(xiàn)給予相應的激勵和約束。

創(chuàng)新組織績效考核機制

一方面，加大對關鍵指標的考核力度，補充短板指標，嚴控費用；另一方面，對發(fā)生非計劃停工、環(huán)境質(zhì)量事故、員工傷亡的單位或部門實行一票否決，保證效益與安全生產(chǎn)雙贏目標最終實現(xiàn)。

●轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)績效考核理念

修訂考核體系時，重點確定對計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大管理職能的考核。將考核結果反饋到各管理環(huán)節(jié)，指出不足之處，發(fā)揚管理長處，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標實現(xiàn)。

●劃分重要考核指標和重點部門（單位），重要指標重點考核

對重點部門（單位）實行重點考核，輔助部門（單位）及直屬中心單位實施掛鉤及專項考核。

首先，將影響公司主營業(yè)務的9個業(yè)務單位設為重點考核單位。將財務、計劃、生產(chǎn)、技術質(zhì)量等7個職能部門設為重點考核部門，并對其分別制訂重要考核指標、考核周期及考核細則。重點部門的月績效得分除了來自其經(jīng)濟技術指標考核得分（占70%）外，還與重點單位的考核得分掛鉤（占30%）。

其次，重點部門（單位）考核結果和輔助部門（單位）考核結果掛鉤，輔助部門（單位）、直屬中心單位的考核結果也以重點考核單位得分的加權平均值的一定倍數(shù)作為考核基本得分，同時輔以專業(yè)管理指標、費用指標考核等。對于其他二級單位，月考核得分除了將考核的70%與9個重點單位的考核得分掛鉤以外，其余30%的考核得分來自財務指標考核。

●調(diào)整考核指標權重，加大效益類指標考核力度

一是將費用指標的權重由原來的40%調(diào)整至50%，利潤指標考核權重由原來的50%提高到60%，并增加管理指標和安全生產(chǎn)、節(jié)能環(huán)保指標考核；二是各二級單位領導班子考核時，效益指標權重提高到80%。

●提升重點指標臺階

把對公司經(jīng)濟效益有重大影響的重點指標設為基本、提升、奮斗三個考核臺階，提升指標實現(xiàn)的難度，促進生產(chǎn)管理部門的精細化管理。達到基本指標得考核分，達到提升指標另外獎勵該指標權重的5%，達到奮斗指標給予加分。

●建立專業(yè)管理考核虛擬賬戶

將專業(yè)考核以專業(yè)管理制度為依托，按照管理專業(yè)——所轄制度——關鍵控制環(huán)節(jié)——考核內(nèi)容——量化標準的執(zhí)行鏈條，引入虛擬賬戶模式，實行扣分和加分總額平衡控制。即在考核中，公司給各考核部門建立考核獎罰虛擬賬戶，各考核部門的專業(yè)管理考核加分及扣分均計入虛擬賬戶。

首先，所有的管理部門均設立虛擬賬戶，且虛擬賬戶初始“資金”為零。各管理部門所罰的款項不再像過去那樣納入公司工資總額，而是直接記存在各自虛擬賬戶中。要求各管理部門對其虛擬賬戶做到收支平衡，以保證不增加公司管理成本；且規(guī)定各管理部門對其虛擬賬戶只有支配權，沒有使用權。

其次，虛擬賬戶中的資金要求?？顚Ｓ??？己酥芷趦?nèi)對專項管理差的單位進行扣分，方可將所扣款項獎勵給專項管理優(yōu)勝或績效突出的單位。

最后，通過建立虛擬賬戶來激發(fā)管理部門秉公執(zhí)法的積極性，最終使公司的績效考核制度得以落實，杜絕被考核單位四處拉關系、講人情的不良現(xiàn)象。特別提出不僅要橫向比較，也要縱向比較，即被考核過的單位與自身以前作縱向比較，如果取得了長足進步，即使與其他單位作橫向比較時業(yè)績不是很突出，也可以給予適當獎勵。

●鼓勵挖潛增效，將專項活動獎勵作為專項激勵手段

制訂并執(zhí)行專項活動考核細則，按考核周期以專項活動獎金的形式兌現(xiàn)。共制訂并落實了考核細則30項，每項措施的牽頭部門組織相關單位進一步細化，明確各自工作內(nèi)容，分解承擔的效益值，形成工作任務和效益責任鏈，保證各項措施穩(wěn)步推進。

●制定檢修績效考核制度

在主考核辦法下，有針對性地補充和制訂檢修考核辦法及細則，將檢修期間的考核目標由生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)向高效完成檢修任務。

實行崗位責任制全員績效

落實崗位責任制，修訂全員績效考核配套制度，形成“單位領導班子績效考核+中層領導人員個人績效考核+全員ABC分類評價”的全員績效評價體系。

●單位領導班子績效考核

以所在部門、單位組織績效為基礎，月度和年度相結合，將業(yè)績和管理捆綁起來進行考核（見圖1）。

設置“兩個系數(shù)”。其中，指標目標完成系數(shù)（K1），主要體現(xiàn)完成指標的程度，是自己與自己的縱向?qū)?，根?jù)領導班子年度績效得分確定；等級系數(shù)（K2），主要體現(xiàn)績效領先程度和進步程度，是自己與他人的橫向?qū)?。根?jù)領導班子績效考核得分和排序，劃分A、B、C、D、E五級。排名前10%的單位領導班子為A級；排名前10%-30%之間的為B級；年度績效考核得分低于85分且排在后35%的為D級；年度績效考核得分低于70分且排在后30%的為E級，其余的則為C級。A、B、C、D、E五級等級系數(shù)分別為1.2、1.05、1.0、0.8、0。按照兩個系數(shù)計算領導班子年度績效獎金。

把管理績效納入領導考核范圍。管理績效評價項目包括生產(chǎn)管理、設備管理、全員成本目標管理、質(zhì)量管理、人力資源管理等9項。

每個季度根據(jù)檢查結果進行單項排名，以排名位次為依據(jù)換算成管理績效分值，第一名110分，最后一名80分，中間位次按確定線性關系計算得分。

根據(jù)各單項管理績效分計算管理綜合績效分，管理綜合績效得分排名，季度管理績效排名在前10%的，單位領導班子加5分；排在前10%-20%的，領導班子加3分；排在后20%且指標完成率低于80%的單位，領導班子扣2分。年度管理績效根據(jù)4個季度管理績效分累加確定，排在前10%的單位，領導班子加2分；排在10%-30%的單位，領導班子加1分；排在后20%且當年有2次季度排名后三位的單位，領導班子扣1分。

考核專業(yè)和過程管理推行組織考核與領導班子考核并行的方式。以往對一些單項考核主要采取對單位扣獎的辦法，起不到約束作用。改革后，按照組織扣獎額度，每50元折算為0.15分，從領導班子的績效分數(shù)中扣除。這樣一來，扣獎會對領導層的績效考核產(chǎn)生影響，促使領導者自覺主動地去抓管理工作。

推行“三類降級”考核。制訂《單位領導班子降級考核實施細則》，把總部對公司的考核作為降級考核的內(nèi)容。降級考核共分三類，一類是直接降為E級，共有13個條款；二類是降2個等級，13個條款；三類是降1個等級，9個條款。凡是被總部扣分的，責任單位領導班子就要降級考核。

●中層領導人員個人績效考核

考核對象包括公司總經(jīng)理助理、公司副總師，單位（部門）正職、副職等，不同的考核對象，考核方法也不同（見表1）。正職、副職領導人員個人素質(zhì)能力評價打分人員由所在單位領導班子成員、專業(yè)技術、班組長和職工代表組成，除領導班子成員外，其他人員隨機抽取。評價人員人數(shù)不少于單位總?cè)藬?shù)的30%，單位人數(shù)低于30人的機關處室，全員參與評價打分。

●全員ABC分類評價

按照類別和層級分類排序，公司統(tǒng)一組織對全體員工進行ABC分類評價。制訂《ABC分類評價實施細則》，對經(jīng)營管理、專業(yè)技術、技能操作人員進行制度規(guī)范。其中，對出現(xiàn)重大安全、環(huán)保、質(zhì)量、穩(wěn)定事件，分管的專業(yè)管理工作連續(xù)排名落后，以及發(fā)生重大違規(guī)違紀的領導人員，直接進入C類。

把對標管理與績效考核連起來

A公司將重要技術經(jīng)濟指標作為活動對象，從指標現(xiàn)狀分析——選定標桿——制訂方案——對標實踐——對標評比——改進提高6個環(huán)節(jié)開展。外部充分利用總部對標管理系統(tǒng)平臺，將各項指標與系統(tǒng)的先進值進行對比，分析原因，尋找差距，優(yōu)化各生產(chǎn)經(jīng)營指標，確保年度總體目標的實現(xiàn)；內(nèi)部對標分別選取各類重要經(jīng)濟技術指標，在生產(chǎn)作業(yè)部之間、經(jīng)費單位之間、相關部門之間對標，盡量細化各專業(yè)指標，爭取細化到班組、至每位員工。

●對標管理VS績效考核

對達到總部同類裝置優(yōu)秀水平的加0.5分。例如：對于同類企業(yè)個數(shù)10家及10家以上，在總部排前三名的，加0.5分激勵；對于同類企業(yè)個數(shù)5家及5家以上10家以下，在總部排前兩名的，加0.5分；對于同類企業(yè)個數(shù)4家及4家以下，在總部排名第一名的，加0.5分激勵；在總部“比學趕幫超”情況月度通報中獲得紅旗的，加0.5分。另外，進步顯著的加0.2分。比如：由集團公司較差水平提升到平均水平，或由集團公司平均水平提升到良好水平，加0.2分激勵；在總部“比學趕幫超”情況月度通報中獲得五星的，加0.2分激勵；被黃牌警告的，扣1分。

●對標管理VS生產(chǎn)經(jīng)營管理

在每月的經(jīng)濟活動分析會上，通報上月對標結果，在月度《生產(chǎn)經(jīng)營通報》中被點名批評或在對標獲得黃旗、指標排名后三的相關部門、單位，要求其主要責任人分析原因，提出具體措施；會后下達全程“菜單式”催辦整改通知單，倒逼責任部門、單位主動跟蹤問題整改情況并及時反饋，形成工作落實的倒逼機制。

●對標管理VS基層單位管理

采取集中管理、分頭控制、連帶考核模式，抓基層單位精細管理，尋找損失點、重疊點、低效率運行點，用數(shù)據(jù)指導具體工作。例如：運用表單化、問題分析法等工作方法，對比同行業(yè)及本企業(yè)歷史最好水平，結合本單位自身工作實際，合理“建標”。細化分解對標指標，明確指標標準，責任到人。同時將每月對標競賽活動納入績效考核，并對各項數(shù)據(jù)實行動態(tài)管理。

石油石化行業(yè)面臨市場競爭加劇、資源環(huán)境約束加大等困難和挑戰(zhàn)，企業(yè)必須轉(zhuǎn)觀念、換腦筋，探索更有效的對標管理工具，以此推進績效管理上臺階，達到挖潛增效、提升工作實效，降低運營成本，提升市場競爭力的目標。 責編/張曉莉