虛擬組織 現(xiàn)實(shí)激勵(lì)

魏海濤

雖然互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的出現(xiàn)極大地提高了虛擬組織的靈活性和適應(yīng)性，但時(shí)間、空間的分割及模糊的組織邊界仍會(huì)影響到虛擬組織的運(yùn)行和管理。有效協(xié)調(diào)虛擬企業(yè)間知識(shí)的管理需要高素質(zhì)的知識(shí)型員工，如何有效激勵(lì)互聯(lián)網(wǎng)背景下的虛擬組織中的知識(shí)型員工顯然是一個(gè)重要的課題。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，虛擬組織進(jìn)一步突破了組織、時(shí)間及空間的邊界，其特征包括具備各成員核心能力和資源的互補(bǔ)性、組織邊界模糊、組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織構(gòu)成的動(dòng)態(tài)化、對(duì)環(huán)境反應(yīng)敏感和響應(yīng)的敏捷等等。

知識(shí)型員工的特征

彼得·德魯克認(rèn)為，創(chuàng)新能力是知識(shí)型員工最主要的特點(diǎn)，知識(shí)型員工兼具知識(shí)性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。通常來(lái)說，知識(shí)工作具備以下特點(diǎn)：工作過程難以觀察；工作成果不易衡量；工作的順利進(jìn)行有賴于知識(shí)員工發(fā)揮自主性；知識(shí)員工都是某個(gè)領(lǐng)域的專家，而管理者在這些領(lǐng)域往往是外行；知識(shí)工作者對(duì)組織的依賴性低，組織和知識(shí)員工是一種相互需要的關(guān)系。

有學(xué)者認(rèn)為，知識(shí)工作者的特征還包括：工資普遍高于平均水平；尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需求比較強(qiáng)烈；對(duì)相對(duì)寬松的工作環(huán)境需求傾向較強(qiáng)，即工作自主；對(duì)知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著不懈的追求；要求獲得與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬的傾向更為明顯。

因人而異定策略

在當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)及互聯(lián)網(wǎng)背景下，虛擬組織的生存與發(fā)展更多取決于知識(shí)型員工，只有建立適合于虛擬組織及外部環(huán)境的有效激勵(lì)模式才能最大限度發(fā)揮知識(shí)型員工的作用和潛力。哈佛大學(xué)管理學(xué)院詹姆斯教授對(duì)人力資本的能動(dòng)性曾做過專題研究，結(jié)果表明：如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力只能發(fā)揮出20%-30%，如果得到有效激勵(lì)，一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80%-90%。也就是說科學(xué)、有效的激勵(lì)機(jī)制能夠使員工的能力發(fā)揮提高3-4倍。

對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)國(guó)內(nèi)外學(xué)者有著較為廣泛的研究，比如，有些學(xué)者提煉出共計(jì)20項(xiàng)因素，包括了提拔晉升、工資、職業(yè)規(guī)劃、人際關(guān)系、福利、工作挑戰(zhàn)性、崗位輪換、公平、進(jìn)修培訓(xùn)、企業(yè)文化、授權(quán)、獎(jiǎng)金、工作靈活性、軟硬件設(shè)施、領(lǐng)導(dǎo)器重、公司前途、參與決策、同事肯定、工作自主權(quán)、能力發(fā)揮等，這些因素總體偏重于具體的方法。

從宏觀和戰(zhàn)略的角度看，知識(shí)型員工的激勵(lì)因素應(yīng)包括：合理的薪酬體系、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織、組織文化的建設(shè)以及和諧的人際關(guān)系等。

●合理的薪酬體系

瑪漢·坦姆仆研究的知識(shí)型員工主要激勵(lì)因素為個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富。其中金錢財(cái)富的比例最小，不到10%。

對(duì)知識(shí)型員工而言，薪酬似乎并不是其需求的重點(diǎn)。比如，對(duì)于馬云這種“知識(shí)型員工”來(lái)說，似乎對(duì)金錢已經(jīng)免疫了。但這種“免疫”的前提是他的財(cái)富已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了普通人所能觸及的范圍。因此，體現(xiàn)自我價(jià)值的公平、合理的報(bào)酬依然是吸引和留住知識(shí)型員工的基本前提。赫茲伯格的雙因素理論能很好地解釋薪酬對(duì)人的影響：有了它，知識(shí)型員工不一定會(huì)感到滿意，但沒有它或這方面做得不好，就會(huì)使知識(shí)型員工感到不滿。因此，基本的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系依然是知識(shí)型員工激勵(lì)的重要因素之一。

●構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織

當(dāng)前外部環(huán)境具有多樣化、不穩(wěn)定的特點(diǎn)。同時(shí)，信息的膨脹，技術(shù)的飛躍等，也給組織的發(fā)展與生存提出了巨大的挑戰(zhàn)。虛擬組織僅靠自我學(xué)習(xí)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，保持組織競(jìng)爭(zhēng)力和人才創(chuàng)造性的有效途徑是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。虛擬組織由不同的組織跨越時(shí)間、空間組合在一起，文化、管理方式等差異可能很大，雖然有互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的支持，但畢竟不如面對(duì)面溝通方便，因此建立良好的溝通機(jī)制及組織保障是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)。互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的發(fā)展也為構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的提供了便利，可以更加方便地檢索、傳遞海量信息。因此，建立共享的知識(shí)庫(kù)也是重要途徑。摩根大通這樣的全球性金融企業(yè)在知識(shí)庫(kù)的建立和共享方面均有成功的經(jīng)驗(yàn)。

知識(shí)型員工的一個(gè)主要特征就是創(chuàng)造性，但創(chuàng)造性不是每個(gè)人都可以長(zhǎng)期擁有的。歷史上許多偉大的科學(xué)家、藝術(shù)家都有特定的高產(chǎn)期，不是一生都能保持較高的產(chǎn)出水平，其原因是這些科學(xué)家和藝術(shù)家在工作中更多是以個(gè)體去完成創(chuàng)作和研究，容易受情緒、家庭等影響。在有組織的干預(yù)下的學(xué)習(xí)型組織會(huì)更好地讓知識(shí)型員工發(fā)揮自己的才能，知識(shí)型員工會(huì)更容易保持較為穩(wěn)定的、長(zhǎng)期的創(chuàng)造力。

●組織文化的建設(shè)

組織文化是在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下組織通過實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。正如上文所述，薪酬方面的物質(zhì)激勵(lì)對(duì)于知識(shí)型員工是基礎(chǔ)性的條件，而良好的組織文化則能夠在組織內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，有利于提高知識(shí)型員工對(duì)組織的認(rèn)同感與忠誠(chéng)度，調(diào)動(dòng)其積極性和主動(dòng)性，激發(fā)創(chuàng)造潛力。

在組織文化的建設(shè)上，制度或規(guī)章的約束僅是管理或激勵(lì)的一個(gè)方面，偏向于負(fù)激勵(lì)，對(duì)于普通員工較為適用，但對(duì)于知識(shí)型員工，則不是最好的激勵(lì)方式。因此，價(jià)值觀念及共同意識(shí)尤其重要，所謂“道不同不相為謀”，只有建立在共同信念、信仰基礎(chǔ)上的價(jià)值觀才會(huì)使特點(diǎn)鮮明的知識(shí)型員工凝聚在一起。

●和諧的人際關(guān)系

人際關(guān)系是人們?cè)诮煌行睦砩系闹苯雨P(guān)系或距離，它反映了個(gè)人尋求滿足其社會(huì)需求的心理狀態(tài)。知識(shí)型員工多數(shù)個(gè)性突出，考慮問題多，更加敏感，在處理人際關(guān)系中的矛盾時(shí)，常采用較為隱蔽的方式處理或不直接表達(dá)自己的情感，拖延了矛盾的解決，使問題長(zhǎng)期化。

國(guó)人的人際關(guān)系受到文化、歷史等因素的影響，人際關(guān)系的微妙和復(fù)雜是不爭(zhēng)的事實(shí)，在利益的誘因下更容易被放大。北大著名學(xué)者饒毅都曾感嘆最大的痛苦是中國(guó)的人際關(guān)系。由于時(shí)間、空間的分割，虛擬組織構(gòu)成的動(dòng)態(tài)性、組織邊界的模糊性等特征都加劇了人際溝通的成本，使人際關(guān)系問題更加突出。從策略角度上，解決人際關(guān)系問題的策略是增強(qiáng)組織內(nèi)部的交流和溝通，由于現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，雖然虛擬組織有空間上的距離，但完全可以通過信息技術(shù)增強(qiáng)人際間的溝通，多媒體技術(shù)、VR技術(shù)等使人際間的溝通更為順暢和方便。從戰(zhàn)略角度上，解決人際關(guān)系問題可以通過組織文化的建設(shè)實(shí)現(xiàn)，一個(gè)組織成員認(rèn)同的組織文化當(dāng)然會(huì)改進(jìn)人際關(guān)系，增強(qiáng)信任，減少摩擦。 責(zé)編/寇斌