管理他人先自我管理

朱俊峰

美國(guó)著名管理大師邁克爾·波特曾說(shuō)：“一個(gè)管理者的能力表現(xiàn)并不在于指揮別人，而是在于指揮自己跳出最美的舞蹈?！庇袑?shí)力的管理者必須扮演好綜合性的角色，該做船長(zhǎng)時(shí)做船長(zhǎng)，該做將軍時(shí)做將軍，該做家長(zhǎng)時(shí)做家長(zhǎng)。除此之外，管理者還要不斷充實(shí)自身的專業(yè)技能，超越自我，邁向卓越。

新常態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)+、轉(zhuǎn)型升級(jí)，企業(yè)在這種新形勢(shì)下最核心的競(jìng)爭(zhēng)力莫過(guò)于人才競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)企業(yè)的核心人才無(wú)非就兩種，一種是核心業(yè)務(wù)人員，包括技術(shù)核心人員、市場(chǎng)核心人員、生產(chǎn)核心人員等等；一種是核心管理人員，主要是企業(yè)中的中高級(jí)管理人員。在此，筆者主要談?wù)労诵墓芾砣藛T——其本身的名頭并不重要，但是必須是負(fù)責(zé)某一方面工作的管理者，至少是一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，是帶領(lǐng)企業(yè)不斷向前發(fā)展的中堅(jiān)力量。那么，什么樣的核心管理人員才稱得上好的管理者呢？

分清工作重點(diǎn)

管理者要能搞清楚哪些是自己應(yīng)當(dāng)關(guān)注的事情，哪些不是自己應(yīng)當(dāng)關(guān)注的事情。這事說(shuō)起來(lái)容易，實(shí)際做的時(shí)候卻很難。特別是那些創(chuàng)業(yè)型的小公司，這些創(chuàng)業(yè)者大多是非常優(yōu)秀的銷售人員，在工作中不僅積累了一定的財(cái)富，也積累了豐富的人脈，于是自己出來(lái)創(chuàng)業(yè)。對(duì)于這些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，他們?cè)谠瓉?lái)的公司可能沒(méi)有機(jī)會(huì)參與和實(shí)踐對(duì)整個(gè)公司的管理，僅有的管理經(jīng)驗(yàn)也是對(duì)一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)、銷售指標(biāo)的管理。他們?cè)谧鲣N售或者做技術(shù)的時(shí)候，都是非常優(yōu)秀的人才，這或許就給他們一種錯(cuò)覺(jué)，似乎給自己打工不需要和其他人分錢，賺錢就能更快。其實(shí)，做銷售或搞技術(shù)，和管理一個(gè)公司完全是兩碼事。

在公司的草創(chuàng)階段，他們僅憑原有的管理經(jīng)驗(yàn)和銷售經(jīng)驗(yàn)就能撐起一個(gè)小公司，自身的收益也比打工時(shí)要高得多。他們之所以與其他普通銷售人員有差異，往往在于他們更加注重細(xì)節(jié)，更加注重客戶關(guān)系的維護(hù)，更加注重談判技巧和話術(shù)的操練。這些個(gè)人特質(zhì)在公司規(guī)模尚小，還處在起步階段時(shí)，確實(shí)非常重要。

當(dāng)公司發(fā)展到一定程度后，創(chuàng)業(yè)公司的老總們?nèi)绻€在細(xì)節(jié)上打轉(zhuǎn)，卻不知道該怎么制訂公司的發(fā)展目標(biāo)，不知道怎樣設(shè)計(jì)公司的管理架構(gòu)，不知道怎樣做好預(yù)算和目標(biāo)方案，不懂如何控制財(cái)務(wù)支出和人員配置，那么，公司就會(huì)遭遇發(fā)展瓶頸，而且這種瓶頸會(huì)讓他們覺(jué)得無(wú)論怎么努力都無(wú)法突破。

一個(gè)好的銷售人員未必能成為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。不是說(shuō)銷售和研發(fā)這些事情對(duì)公司不重要，而是這些事情不能成為公司的全部工作。當(dāng)公司發(fā)展到一定程度后，高層管理人員或部門管理者必須要清楚自己工作的優(yōu)先次序是從上到下的，先解決戰(zhàn)略問(wèn)題，再解決戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，再解決戰(zhàn)役問(wèn)題，最后才是戰(zhàn)斗技能問(wèn)題。如果一個(gè)公司的老總還要去操心一線員工的工作服是不是該采購(gòu)了，員工宿舍是不是要打掃了，那么這個(gè)公司是不可能壯大的。

作為管理者，級(jí)別越高，越要清楚地界定出自己的核心工作。具有實(shí)干精神的管理者，不是做具體的事，不是做瑣碎的事，而是做真正該做的事，并且要有效率、有效果。

管理是復(fù)合型的能力要求，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者的要求很高。身處高管甚至企業(yè)領(lǐng)頭羊的位置，就意味著必須無(wú)止境地自我完善，不斷地加強(qiáng)學(xué)習(xí)能力。自我完善就要離開(kāi)舒適區(qū)，對(duì)自己要有較高的要求，同時(shí)不斷地讓下屬獲得發(fā)展，公司才能健康持續(xù)地發(fā)展。

學(xué)會(huì)充分授權(quán)

談到為下屬提供發(fā)展機(jī)會(huì)這件事，很多管理者會(huì)說(shuō)，我不是自己想管事，而是下面沒(méi)人能替我管，下屬的能力都達(dá)不到我的要求，我是被迫的。很多企業(yè)想做大做強(qiáng)，但是一直停滯不前，無(wú)法突破瓶頸。其實(shí)，真正的瓶頸恰恰是最高管理者自己，因?yàn)樗欢檬跈?quán)、不舍得放權(quán)。

授權(quán)是什么？通俗點(diǎn)講，就是“推卸責(zé)任”，讓別人來(lái)干活。在不少公司，員工對(duì)最高管理者的依賴性很強(qiáng)——大領(lǐng)導(dǎo)不點(diǎn)頭，下面的人什么事都不敢做；大領(lǐng)導(dǎo)不放話，下面的人什么事都不能做。為什么不讓下面的人來(lái)做？他會(huì)攤開(kāi)雙手說(shuō)沒(méi)有合適的人，找不到替代者。其實(shí)問(wèn)題就出在這里——如果最高管理者要找的是一個(gè)替代者，那的確是非常困難的，而且可能性幾乎為零。但是，要找到一個(gè)替代的群體，那么事情就變得容易得多。也就是說(shuō)，所謂的替代者不是一個(gè)人，而是一群人，讓每個(gè)人在自己的專業(yè)領(lǐng)域里發(fā)揮特長(zhǎng)。

讓一群人來(lái)代替最高管理者，并不是說(shuō)管理者要同時(shí)向一群人授權(quán)。最高管理者一開(kāi)始不能把所有的工作都“推”出去，只能是成熟一個(gè)授權(quán)一個(gè)，讓自己逐漸超脫出來(lái)，最終徹底解放。這時(shí)，企業(yè)的最高管理者真正需要負(fù)責(zé)的只有一件事，那就是讓公司能夠存活下去。如果公司倒閉，那就是最高管理者的責(zé)任，其他的事情都應(yīng)當(dāng)有專人負(fù)責(zé)。

當(dāng)然，既然替代者是一個(gè)群體，那么就會(huì)出現(xiàn)溝通、合作方面的問(wèn)題，所以，最高管理者需要與這個(gè)群體逐漸磨合。一開(kāi)始，可能反而比自己一個(gè)人承擔(dān)時(shí)的效率更低，效果也不盡如人意，這對(duì)授權(quán)者來(lái)說(shuō)是非常難過(guò)的，如果管理者忍受不住，就會(huì)再次跳下去親力親為。這時(shí)候，最高管理者一定要脫離自己的舒適區(qū)，為那些有激情、有創(chuàng)意的下屬提供平臺(tái)，給他們施展的機(jī)會(huì)，放手讓他們?nèi)プ觥．?dāng)管理者將自己的經(jīng)驗(yàn)與下屬的激情結(jié)合起來(lái)時(shí)，雙方都會(huì)得到歷練和發(fā)展。

由戰(zhàn)斗員變?yōu)榻叹殕T

找不到替代者，又無(wú)法授權(quán)給下屬，那么從外部招聘人才來(lái)解決問(wèn)題呢？不是打擊大家的積極性， CEO空降失敗的案例實(shí)在是不勝枚舉，而空降成功的案例有雖有之，但也要去看看他們花了多少時(shí)間去磨合，這絕不會(huì)比在公司內(nèi)部找一群人來(lái)接替更節(jié)省時(shí)間。

筆者認(rèn)為，技術(shù)性崗位可以通過(guò)外部招聘來(lái)解決人才問(wèn)題，但是管理性崗位的人才，特別是中高級(jí)人才，企業(yè)一定要自己培養(yǎng)。

公司的管理者需要下屬、下屬的下屬都能充分領(lǐng)會(huì)自己的意圖，并能在總體的企業(yè)戰(zhàn)略下協(xié)調(diào)一致地往前走。那么，這要靠下屬們自己去慢慢領(lǐng)悟，還是不斷地教育、培訓(xùn)、溝通達(dá)成目標(biāo)？每個(gè)人的天賦不同，有些問(wèn)題，僅憑下屬自己去領(lǐng)悟，可能一輩子都悟不到點(diǎn)子上。絕大多數(shù)員工還是需要不斷溝通、培訓(xùn)、教育，才能讓大家的行為逐漸趨于同步。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該教會(huì)下屬怎么工作，教會(huì)下屬工作的基本規(guī)范和行動(dòng)的基本規(guī)則。不懂得發(fā)展下屬員工，怎么可能會(huì)有人可用？如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)只會(huì)抱怨手下無(wú)人可用，那么基本可以判斷，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)并不合格。

很多人走上職場(chǎng)的最初幾年，學(xué)習(xí)各種職業(yè)技能，工作非常努力，很有激情，但是一旦走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，激情慢慢消退，開(kāi)始憑經(jīng)驗(yàn)來(lái)工作了。這不是好或不好的問(wèn)題，而是一個(gè)符合人性的基本規(guī)律。想要一輩子保持工作激情幾乎是不可能的，靠激情工作也只能維持一時(shí)。企業(yè)要發(fā)展，必須不斷地適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化。當(dāng)高層管理者的固有經(jīng)驗(yàn)不能解決新問(wèn)題時(shí)，該怎么辦？其實(shí)很簡(jiǎn)單，高層管理者只須以教練和協(xié)調(diào)者的身份，鍛煉下屬，讓他們適應(yīng)新的工作內(nèi)容、新的工作職責(zé)和工作流程，最終使團(tuán)隊(duì)形成合力。當(dāng)然，這個(gè)培育新人的過(guò)程至少需要2-3年的時(shí)間，指望靠開(kāi)幾次會(huì)、談幾次話就從根本上解決問(wèn)題，那是不可能的。

成為正面榜樣

高層管理者是什么？每個(gè)人的理解不同。有人將其理解為船長(zhǎng)，為企業(yè)指明方向；有人說(shuō)他是樂(lè)隊(duì)指揮，讓不同的部門協(xié)調(diào)一致；有人說(shuō)他是將軍，運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，等等，不一而足。筆者認(rèn)為，除了上述角色外，高層管理者還有一件很重要的工作要做，那就是成為員工的好榜樣。這主要有兩層意思：

1.做好榜樣。管理者想要有什么樣的下屬，自己就要率先做到。自己無(wú)法以身作則的，就不能免求別人做到。寬以待己嚴(yán)以律人是帶不出好兵的。言傳身教，身教重于言傳。要下屬準(zhǔn)時(shí)的，自己就要準(zhǔn)時(shí)；要下屬誠(chéng)實(shí)的，自己就要誠(chéng)實(shí)。整天靠忽悠過(guò)日子的，下屬怎么可能誠(chéng)實(shí)守信、踏實(shí)工作呢？

所以，對(duì)他人的要求就是對(duì)自己的要求，管理者要言行一致、說(shuō)到做到。職位越高，責(zé)任越重。管理者要多想想責(zé)任而不是權(quán)力。特別是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，下面少則幾十人，多則幾萬(wàn)十幾萬(wàn)人都在關(guān)注你的一言一行，不想公司出問(wèn)題，管理者就要收斂自己的欲望。

2.做好榜樣。為什么要強(qiáng)調(diào)“好榜樣”呢？因?yàn)榘駱拥牧α渴菬o(wú)窮的，意思是說(shuō)，好榜樣的力量是無(wú)窮的，能給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)推進(jìn)作用；壞榜樣的破壞力同樣無(wú)法估算，會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)阻礙。所以，高層管理者要好好想想，自己的行為到底是好是壞，然后努力使自己成為員工的好榜樣。

所謂好壞，并不全以企業(yè)利益為衡量依據(jù)，還要考慮行為的外溢效應(yīng)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)有利的行為，可能對(duì)社會(huì)存在極大的危害性，這種行為就要被制止，在這方面比較典型的就是環(huán)保問(wèn)題。

有些企業(yè)老板對(duì)員工的私德很不在意，認(rèn)為只要能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益，沒(méi)有私德的人一樣可以為我所用。誠(chéng)然，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工的私德在工作中的作用并不是太大，但在關(guān)鍵時(shí)刻，私德卻可以決定企業(yè)的勝敗甚至生死。當(dāng)一個(gè)企業(yè)到了領(lǐng)導(dǎo)私德敗壞而員工對(duì)此卻覺(jué)得無(wú)所謂的時(shí)候，其實(shí)這個(gè)企業(yè)已經(jīng)面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)了。

總之，成為一個(gè)優(yōu)秀管理者的過(guò)程，就是不斷地培養(yǎng)新人、為自己尋找接替者的過(guò)程，就是不給自己設(shè)限，不斷“挖坑”然后不斷超越的過(guò)程。 責(zé)編/張曉莉