HJ集團目標成本管理體系研究

劉勇

摘要：目標成本管理是企業(yè)目標管理的重要組成部分，是企業(yè)加強管理、降本增效、提升競爭力的重要舉措，也是對成本管理的有益探索。本文以HJ集團為例，通過對HJ集團目標成本管理體系構(gòu)建的研究，總結(jié)經(jīng)驗，以期對其他企業(yè)能夠提供一定幫助。

關(guān)鍵詞：目標成本 管理體系

一、研究背景及現(xiàn)狀

（一）研究背景

隨著全球經(jīng)濟聯(lián)系緊密程度的不斷加深，市場經(jīng)濟格局也在不斷的細化與加強，全球市場的聯(lián)動效應無處不在，企業(yè)間的競爭已經(jīng)透明化、白熱化。石化企業(yè)如何在全球經(jīng)濟變化中求得生存與發(fā)展，進行目標成本管理、降低內(nèi)耗已被該行業(yè)中的多數(shù)企業(yè)認同并進行了多年的研究。

（二）研究目的

在研究了石化企業(yè)成本管理實際狀況、特殊環(huán)境、存在問題的基礎(chǔ)之上，考慮到中國以及世界市場競爭的形勢、精益生產(chǎn)和精細化管理的需要，HJ集團實施了煉化一體化目標成本管理工作。目的是樹立全新的成本管理理念，建立全新的成本管理體系，提高石化企業(yè)的盈利能力，使其在市場競爭中處于優(yōu)勢地位。

（三）研究意義

從國內(nèi)石化產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況看，受宏觀經(jīng)濟形勢和產(chǎn)品市場變化影響，石化行業(yè)盈利水平大幅下滑，部分企業(yè)虧損嚴重。對于生產(chǎn)成本管理這一領(lǐng)域進行研究，除了對本企業(yè)的成本管理提供有實際意義的方案外，也為其他石化企業(yè)提供有借鑒意義的方案，對于我國石化行業(yè)的健康發(fā)展將會產(chǎn)生積極的推動作用。

二、目標成本管理理論簡述

（一）目標成本管理含義

在20世紀80年代，日本的企業(yè)廣泛地應用目標成本管理這一方法，隨后，目標成本管理方法又被美國、歐洲的企業(yè)所關(guān)注并推廣。同一時間，我國有許多學者也在對目標成本管理這一方法進行著研究與關(guān)注，目標成本率先在國內(nèi)企業(yè)應用并取得成效的應數(shù)邯鄲鋼鐵集團。

目標成本是各種企業(yè)一個關(guān)鍵的經(jīng)營管理目標。目標成本管理是一種以目標成本為對象的管理概念，是目標管理的一種具體形式，是企業(yè)目標管理的重要內(nèi)容。它具體是指企業(yè)在成本經(jīng)營活動中，把成本目標從企業(yè)目標體系中抽取和突出出來，用它來指導、規(guī)劃和控制成本的發(fā)生與費用的支出，借以達到降低成本耗費、提高資本增值效益的目的。目標成本管理需要從產(chǎn)品研發(fā)的最初的階段就開始進行成本的管理，并且將成本管理的整個過程貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程之中。

目標成本不僅指產(chǎn)品成本，而且還包括行政管理成本、營銷成本、研究與開發(fā)成本、設(shè)計成本、客戶服務(wù)成本、產(chǎn)品配送成本，它要求在事先規(guī)定目標時就要考慮責任歸屬，并按責任歸屬收集和處理實際數(shù)據(jù)。

按目標進行管理，要求一個企業(yè)在一定期間內(nèi)應當確定總的奮斗目標，如成本總額、利潤總額、資金利潤率等，并據(jù)以指導、組織、動員全體員工為完成企業(yè)總目標而努力奮斗。圍繞這個總目標，企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)乃至每個員工都應當制定自己的奮斗目標，如產(chǎn)量目標、銷售目標、成本目標、技術(shù)目標、質(zhì)量目標、資金目標、費用預算目標等，并制定實現(xiàn)目標的措施，以保證目標的實現(xiàn)。

（二）目標成本管理的特點

目標成本管理是企業(yè)基于成本核算、成本管控、降低消耗、提升效率于一體的，以一定時期為期間（一般以會計期間為成本管控期間），以新目標為標準確立的成本管控方式。因此，它具有較強的管理特征。

1.基于企業(yè)實際的成本管理

目標成本管理的根本是基于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各種消耗控制而來，通過各種原材料、能源、燃料動力、輸材、人工等的過程控制，達到降低成本提升效益的最終目標。

2.不同階段目標不同

目標成本管理伴隨著企業(yè)成本核算過程進行，與會計期間、成本核算相輔相成密不可分，由于企業(yè)在不同時期對成本控制目標要求的不同，因此每一會計期間提出的目標成本也就會發(fā)生變化，成本管控的具體控制指標也會有不同的改變。

3.以人為本持續(xù)改進

人是管理的核心，是企業(yè)生存發(fā)展的動力，是成本管理的實施主體，同時也是成本考核的主體，因此如何調(diào)動人的積極性，發(fā)揮各個環(huán)節(jié)中人在成本管控中的作用就顯得尤為重要。同時，目標成本管理對企業(yè)的會計師和生產(chǎn)工程師也有較高要求，會計師必須對企業(yè)復雜的生產(chǎn)過程和生產(chǎn)工藝有著深入的了解，而生產(chǎn)工程師也必須兼具會計師的身份，了解公司的成本核算和成本管理方面的知識。二者只有互相合作，兼容彼此的身份和專業(yè)知識技能才能共同設(shè)計、創(chuàng)造出一套使用起來得心應手的成本管理辦法，并在管理實踐中順利實施并發(fā)揮作用。

4.形成企業(yè)生產(chǎn)流程相輔相成的閉環(huán)管理

目標成本管理不能脫離企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，脫離了企業(yè)實際的目標成本，將失去實際的指導意義，造成無效管控。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，每個環(huán)節(jié)都要有目標進行實時跟蹤與控制，從原材料的選采、入廠，到內(nèi)部加工流轉(zhuǎn)，再到最終的出廠銷售，這是一個閉環(huán)，因此目標成本管理也要伴隨著這個生產(chǎn)經(jīng)營閉環(huán)來進行管控。

三、HJ集團成本管理現(xiàn)狀及問題分析

（一）HJ集團現(xiàn)狀

HJ集團是以原油加工、生產(chǎn)化學肥料、聚合樹脂、道路瀝青為主業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營的大型化工企業(yè)集團，是國家未來重點打造的千億級石油化工產(chǎn)業(yè)平臺和精細石化產(chǎn)業(yè)基地之一。截至2014年末，HJ集團企業(yè)總資產(chǎn)達356億元，全年實現(xiàn)銷售收入442億元。HJ集團是由一上市企業(yè)HJ股份公司，一家瀝青生產(chǎn)企業(yè)BF瀝青公司及總部直屬后勤輔助企業(yè)構(gòu)成（見圖1）。

當前，HJ集團積極適應經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，堅持保增長、抓改革、轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)，開啟了第三次創(chuàng)業(yè)的新征程。通過第三次創(chuàng)業(yè)，努力把HJ集團建設(shè)成為產(chǎn)業(yè)布局合理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、體制機制先進、管理簡單高效、盈利能力較高，在同行業(yè)中具有較強競爭力的好企業(yè)，成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的兵器石油化工和精細化工產(chǎn)業(yè)基地。

（二）HJ集團成本管理概述

1.HJ集團成本管理現(xiàn)狀

近些年，石油產(chǎn)品需求日漸增長，導致石油行業(yè)的快速發(fā)展。企業(yè)間的競爭體現(xiàn)在各種方面，主要聚集在銷售、市場需求、投入資源和利潤這幾個方面，需求量大的同時，行業(yè)間的競爭，資源投入也會隨著增加，所以，控制產(chǎn)品的成本變得越來越重要。

隨著國際原油價格大幅波動，特別是國內(nèi)宏觀經(jīng)濟下行，市場疲軟等因素的影響，HJ集團生產(chǎn)運行成本占收入的比重不斷增加，擠壓了利潤空間，嚴重影響了企業(yè)效益的取得。2014年HJ集團主營業(yè)務(wù)成本占收入的比重已經(jīng)達到88.5%，再延續(xù)以往的粗放的成本核算管理控制辦法已經(jīng)無法適應當前的嚴峻形勢，引入、建立、完善全新的目標成本管理就迫在眉睫了。

2.成本管理存在的問題

石化企業(yè)的生產(chǎn)運行特點決定了用傳統(tǒng)的成本法所提供的成本信息是無法滿足企業(yè)經(jīng)營管理和決策的需要的。傳統(tǒng)的成本核算辦法主要是滿足會計報告的需要，很多的成本數(shù)據(jù)經(jīng)過了加減、合并、抵消等技術(shù)處理，已不能反映生產(chǎn)的真實過程，或者說已經(jīng)不是“原汁原味”了，對于最終成本數(shù)據(jù)發(fā)生的差異的分析，也是一個簡單的比較過程，誰也說不清生產(chǎn)過程究竟發(fā)生了什么，尤其會計人員，而生產(chǎn)人員卻不知道生產(chǎn)狀況的變化究竟對經(jīng)營成果有什么影響；面對當前激烈的外部市場競爭，企業(yè)的經(jīng)營決策者所依據(jù)的信息要求更加真實和準確，而對于石化生產(chǎn)企業(yè)來說，生產(chǎn)管理更需要一種成本管理體系為企業(yè)的工程師和會計師提供同時滿足兩者所需的成本數(shù)據(jù)，即“融合成本”，從而來真實地反映企業(yè)生產(chǎn)的過程，達到成本管控的要求。

四、HJ集團的目標成本管理體系的建立

在對企業(yè)成本管理存在的問題進行調(diào)查分析后，HJ集團提出了構(gòu)建目標成本管理并得到了實施（見圖2）。

（一）目標成本管理體系創(chuàng)建原則

1.全員貫徹、全員參與

目標成本管理工作是一項細化到生產(chǎn)單元、每名員工的成本效益管理工作，實質(zhì)上是全員參與經(jīng)營的一種管理方式。參與者不僅要包括生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)等專業(yè)人員，還要包括一線基本生產(chǎn)人員、后勤輔助人員以及管理人員。

2.抓住重點、循序漸進

目標成本管理是精益化管理工作的一個重要組成部分，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個環(huán)節(jié)，觸及到企業(yè)管理所有角落。但啟動工作應選擇重點環(huán)節(jié)、構(gòu)建框架、總結(jié)經(jīng)驗、循序漸進、實現(xiàn)以點帶面，最后做到“橫向到邊、縱向到底”，全范圍、全流程、全級次覆蓋的劃小核算單元體系。

3.結(jié)合全面預算、細化責任目標

目標成本管理應以預算數(shù)據(jù)為支撐，做好全面預算管理與目標成本的高效融合，制定的成本目標要從分解、執(zhí)行、考核的每一個環(huán)節(jié)入手，與生產(chǎn)單元工作進行緊密銜接。目標成本應按照單元即：生產(chǎn)廠、車間（裝置）、工段、班組層次逐級分解，落實每個級次的控制措施與目標，控制目標。

4.以實為據(jù)、開展工作

開展目標成本管理工作要以企業(yè)實際條件為依托，劃分目標成本核算單元必須充分考慮企業(yè)車間內(nèi)部的組織機構(gòu)以及具體工序流程，遵循有利于責任人去控制其責任范圍內(nèi)成本的原則；計量工作是提供準確信息流的基礎(chǔ)，是準確核算單元成果的前提，實施前必須對企業(yè)計量手段全面掌握，做好儀表設(shè)備的配置和校驗的基礎(chǔ)工作；對于無法做到有效細分的費用，應作為一個單獨費用集合管理，無需硬性劃分。

5.細化指標、促進考核

目標成本管理工作是豐富企業(yè)考核手段的重要載體，改變以往車間、班組只考核產(chǎn)量、消耗等指標，個人只考核出勤率的情況，做到圍繞核算單元目標完成情況，實行“內(nèi)部核算、自計盈虧”，“預算限額、費用包干”，促進企業(yè)經(jīng)營管理持續(xù)改善，提升全員經(jīng)營管理理念，促進精益管理向深度延伸。

6.完善指標、優(yōu)化體系

目標成本管理要按照基本職能，構(gòu)建完整的指標控制體系，涵蓋生產(chǎn)指標、技術(shù)指標、質(zhì)量指標、環(huán)保指標、動力指標、設(shè)備運行指標等，各項指標均與成本核算單元緊密相連。同時目標成本指標也要結(jié)合生產(chǎn)單元特性，設(shè)置個性化、差異化的關(guān)鍵性控制指標，形成實際執(zhí)行、效果評價、考核獎罰的管理閉環(huán)，構(gòu)建完整的評價考核體系。

7.市場導向為前提、實現(xiàn)最優(yōu)化

以市場價格為導向，根據(jù)期望的目標利潤來執(zhí)行降低成本是創(chuàng)建目標成本管理體系的首要目標，根據(jù)目標成本和實際成本的差距，分析產(chǎn)生差距的原因和改善建議，使目標成本達到最科學的最低的成本，在最優(yōu)化成本的基礎(chǔ)上，使企業(yè)效益達到最大化。

8.分工明確、責任明晰

以各個部門分級、人員分工、分類的責任制度為基礎(chǔ)，在目標成本管理體系中明確各個級別各個部門的權(quán)利、責任，做到責權(quán)明確清晰，避免相互爭權(quán)推脫責任。

（二）目標成本管理的組織體系

1.組織準備

HJ集團為了有效地實施企業(yè)目標成本管理體系，特意建立了目標成本管理組織，由目標成本管理指導監(jiān)督小組（集團領(lǐng)導）、數(shù)據(jù)分析控制小組（職能部門）、實施小組（下屬分子公司）三個小組組成（見圖3）。

（1）指導監(jiān)督小組。指導監(jiān)督小組的組長為集團公司的總經(jīng)理，組內(nèi)成員為各分管理業(yè)務(wù)副總及下屬部門負責人。

（2）數(shù)據(jù)分析控制小組（考核評價小組）。由財務(wù)部、生產(chǎn)部、精益運管理、經(jīng)營計劃、設(shè)備、質(zhì)量等部門組成；負責按公司目標成本管理指導監(jiān)督小組確立的目標，對公司目標成本管理工作設(shè)置數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、匯總數(shù)據(jù)，并組織實施每一期間目標成本考評。

（3）實施小組（下屬分子公司）。由各生產(chǎn)運營單位構(gòu)成，負責執(zhí)行、實施目標成本管理具體工作，是企業(yè)目標成本管理的基礎(chǔ)、前沿和落實主體。

2.目標成本管理的報告

HJ集團形成了目標成本管理報告制度，在目標成本管理網(wǎng)絡(luò)組織體系下，目標成本管理以報告的形式定期上報。各單位經(jīng)過分析目標成本的進度和差異的原因后，以書面成本管理報告形式上報給集團（數(shù)據(jù)分析控制小組），數(shù)據(jù)分析控制小組負責匯總目標成本數(shù)據(jù)報告。

（三）HJ集團目標成本管理的流程

1.目標成本的確定

確定目標成本前，需要對石化企業(yè)的市場環(huán)境和集團公司的實際戰(zhàn)略部署情況做詳細的調(diào)研與分析，確定與HJ集團相匹配的目標成本以及其管理方法。建立健全的目標成本管理體系，并將目標成本按照各部門的職責詳細細化，落實到各部門、各單位；確定目標成本時要考慮到所針對的是哪種產(chǎn)品，不同產(chǎn)品的市場需求是有區(qū)別的，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)材料、生產(chǎn)過程和人工投入確定出目標成本。

（1）行業(yè)市場調(diào)查。調(diào)查石化行業(yè)的市場環(huán)境、產(chǎn)品價格信息、市場需求量。

（2）調(diào)查資源價格。確定產(chǎn)品所需的物料、機械設(shè)備、人工等投入資源，明確資源來源，包括來源于集團內(nèi)部和需要從市場得到，進而了解資源價格；再對資源所需數(shù)量和所占比例進行分析，確定資源總體價格。

2.實施措施

確定出目標成本并將其分解到各單位后應立即采取行動進行實施，組織企業(yè)、員工按照目標成本管理方案的內(nèi)容進行工作，在注重整體目標成本的同時也要重視各部門的目標成本以及協(xié)調(diào)好它們之間的關(guān)系，子目標成本的順利實施才能夠保證整體目標成本的有效實施。

（1）將制定的目標成本詳細的劃分，并分配到各個下屬部門及具體負責人，各部門可以針對各自的分解目標進行研討，制訂出符合各部門的管理方案，既是對整體的目標成本管理方案的補充與完善，又能實現(xiàn)“對癥下藥”的目的。

（2）對員工進行培訓學習，深入貫徹目標成本的宗旨，使每個員工都能夠清楚自己的職責。

（3）在實施目標成本管理方案過程中，定期檢驗實施效果，各部門匯總方案實施結(jié)果，并分析改善不足的地方，及時調(diào)整實際的生產(chǎn)與管理。

3.定期修改和完善目標成本

石化行業(yè)競爭日漸激烈以及國際市場的瞬息萬變，都將導致石化產(chǎn)品的價格和市場需求量的快速變化，其物料、設(shè)備、人工等費用也存在不定因素，所以，制定出的目標成本也不能夠是一層不變的，應該隨著實際情況定期進行修改和調(diào)整，使目標成本能夠與實時的市場行情相匹配。

（1）分析石化產(chǎn)品市場價格走勢。由于石化產(chǎn)品的市場價格波動比較頻繁，所需要的物料資源的價格也會隨之變動，所以，市場部及銷售部需要根據(jù)市場的實際情況分析產(chǎn)品的價格走勢，以便能夠及時了解產(chǎn)品行情。

（2）研究產(chǎn)品成本歷史數(shù)據(jù)。相同產(chǎn)品的成本前后變化是存在一定關(guān)系的，而且近期成本的變化幅度不會過大，因此，采購部、財務(wù)部可以將產(chǎn)品成本的歷史數(shù)據(jù)匯集起來進行比較分析，研究出成本變化的原因和差值。

（3）修改更新目標成本。通過以上分析以及各部門的分析研究成果，對原定的目標成本進行修改和更新。

4.目標成本的核算與考核

在建立健全了目標成本管理組織體系的基礎(chǔ)上，HJ集團又通過對原有成本核算體系的修改與完善，形成了一套全新的目標成本核算管控體系（見圖4）。

為調(diào)動各部門和全體員工實施目標成本管理方案的積極性，企業(yè)定期對目標成本的執(zhí)行情況進行考核，并建立獎懲考核制度，與企業(yè)一體化考核相掛鉤，考核結(jié)果與當期獎金直接掛鉤。對于沒有達到指標的單位或個人扣除一定比例的獎金；超額完成指標的單位或個人獎勵一定比例的獎金（見圖5）。

五、HJ集團某型產(chǎn)品目標成本管理實施整體效果

HJ集團實施目標成本管理后，企業(yè)成本得到了有效控制。企業(yè)在原料管控方面，生產(chǎn)過程中嚴格進行工藝流程管理，降低各種“跑、冒、滴、漏”的發(fā)生，避免任何浪費的發(fā)生；在輔助材料方面，進行全廠科學的物料平衡，避免各工序間生產(chǎn)的不平衡造成局部的消耗過高；減少其他費用的投入，其他成本包括員工差旅費、招待費、租金等各種不固定的費用。其中，可以減少招待費、租金等的投入，從而保證了產(chǎn)品的總成本低于目標成本。

六、結(jié)論

HJ集團目標成本管理體系的實施效果是比較明顯的，達到了預期效果，實現(xiàn)了產(chǎn)品成本的下降，并保證了產(chǎn)品的質(zhì)量及市場的投放。通過所有產(chǎn)品相關(guān)單位的成本管控，以及產(chǎn)品生產(chǎn)過程中各單元的相互合作，實現(xiàn)了全集團實施目標成本管理目標，調(diào)動了全體員工的積極性，驗證了目標成本管理體系在HJ集團中是可行的，且取得了顯著的效果。在整體上提高了HJ集團在同行業(yè)中的競爭力，降低了產(chǎn)品的成本費用，提升了產(chǎn)品的獲利能力。

目標成本管理實施是管理體系中最重要的一部分，通過確定實施原則，明確實施內(nèi)容，確立管控體系，建立數(shù)據(jù)收集與分析系統(tǒng)等，完善了管控體系，保證了目標成本管理的有效性，進而有效降低了企業(yè)的生產(chǎn)運營成本。

（作者單位：北方華錦化學工業(yè)集團公司）