融合發(fā)展，自辦發(fā)行怎么辦？

張玉甫

【摘要】媒體融合發(fā)展的大格局下，都市報自辦發(fā)行面臨走向邊緣的危險，但也擁有蝶變新生的機遇。作為都市報傳播渠道和盈利模式的重要支撐，自辦發(fā)行不能輕言退縮與放棄。發(fā)行人必須樹立一起融、做大平臺、拉長鏈條才會贏的理念，走好融合發(fā)展之路。

【關(guān)鍵詞】媒體融合；自辦發(fā)行；頂層設(shè)計經(jīng)營讀者；電商

今年以來，媒體融合發(fā)展的浪潮洶涌澎湃，都市報經(jīng)營滑坡的消息此起彼伏，自辦發(fā)行在新形勢下的定位作用引起爭議。這不但是擺在發(fā)行管理運營者面前不容回避的大問題，也是擺在都市報掌門人面前的重大課題。筆者的觀點是，都市報必須樹立一起融、做大平臺、拉長鏈條才會贏的理念。

一、媒體融合，自辦發(fā)行不可缺位

當(dāng)前媒體融合發(fā)展的思路和做法主要有：一是推動體制機制創(chuàng)新。如人民日報進(jìn)一步優(yōu)化全社新聞信息生產(chǎn)的體制機制，按照“一次采集、多種生成、多元傳播”的模式，通過打造全媒體新聞平臺“中央廚房”，建立內(nèi)容豐富、形態(tài)各異、載體多樣、覆蓋廣泛的現(xiàn)代傳播體系[1]。二是技術(shù)驅(qū)動，不斷以新技術(shù)、新應(yīng)用引領(lǐng)和推動媒體融合發(fā)展，與內(nèi)容互為支撐、相互融合，共同構(gòu)成核心競爭力。如人民日報瞄準(zhǔn)云計算和大數(shù)據(jù)技術(shù)的運用，為人民日報融合發(fā)展提供全面的技術(shù)支撐和業(yè)務(wù)承載。三是以內(nèi)容建設(shè)為根本，以內(nèi)容優(yōu)勢贏得發(fā)展優(yōu)勢。如新華社打造多樣化、個性化、對象化融合產(chǎn)品，把原創(chuàng)內(nèi)容、權(quán)威報道、深度解讀、言論評論等優(yōu)勢向新興媒體延伸，開創(chuàng)了重大主題報道的新模式。在報業(yè)領(lǐng)域還有很多案例，各家都市報多是選擇開通并著力運營微博、微信、客戶端（俗稱“兩微一端”）。

在多數(shù)報業(yè)融合發(fā)展的頂層設(shè)計中，發(fā)行渠道既沒被考慮到，又沒被納入融合發(fā)展的布局中。對于中央媒體或省級黨報而言，因為它們當(dāng)初大多沒有自辦發(fā)行，發(fā)行渠道不存在，新媒體也不用傳統(tǒng)發(fā)行渠道，推出這樣的融合發(fā)展思路和辦法，容易理解。但對于都市報，如果簡單地跟風(fēng)跑，僅僅在報道模式和內(nèi)容表現(xiàn)上搞融合，不結(jié)合自身影響力和盈利模式生成的實際，不考慮設(shè)計自辦發(fā)行渠道融合發(fā)展的路徑，顯然不夠全面、不夠科學(xué)，也是難以成功的。事實上，對于市場化的都市報而言，如果找不到社會效益、經(jīng)濟效益雙豐收的融合發(fā)展路子，結(jié)果很可能是悲劇性的。當(dāng)前許多都市報在產(chǎn)品形態(tài)“融合”方面費勁不少，但收入寥寥，總體經(jīng)營業(yè)績“斷崖”式下滑，勢頭仍未見底。

其實都市報的整體下滑首先表現(xiàn)為發(fā)行下滑，表面是發(fā)行量下降，本質(zhì)是紙媒連接讀者的能力在弱化和退化。這種局面其實在都市報廣告收入沒有任何下降時就已悄然發(fā)生，盡管“狼來了”的警報不絕于耳，但都市報并沒有真正從融合發(fā)展的高度重視，沒有從“互聯(lián)網(wǎng)■”的高度改造自辦發(fā)行，以提升媒體連接服務(wù)讀者的能力。出于種種考慮，自辦發(fā)行操盤手往往選擇沉默。這里既有對融合發(fā)展規(guī)律認(rèn)識不到位的因素，也有都市報自身機制體制的因素，但其中重要的一條是自辦發(fā)行操盤手對自身核心能力認(rèn)識模糊，沒有在連接讀者連接用戶這個核心能力建設(shè)上持續(xù)發(fā)力、持續(xù)投入，未能為都市報融合發(fā)展提供強大優(yōu)質(zhì)用戶支撐以贏得時間，要么在發(fā)行量的指標(biāo)和費用指標(biāo)上“拉鋸”，要么轉(zhuǎn)移兵力去“轉(zhuǎn)型”了。自辦發(fā)行既是都市報完成新聞傳播的關(guān)鍵一環(huán)，也是都市報走向市場的關(guān)鍵一躍，更是都市報連接千家萬戶的關(guān)鍵一步。在水泥森林的城市里，尤其是當(dāng)下社會普遍缺乏誠信的環(huán)境下，發(fā)行員幾乎每天都能見到訂戶，熟悉社區(qū)的角角落落，這種“臉熟”是何其寶貴的經(jīng)營和發(fā)行資源！這是都市報特有的優(yōu)勢，所謂“轉(zhuǎn)型”其實應(yīng)該建立在這個基礎(chǔ)上，可惜的是在都市報融合發(fā)展的過程中，因為自辦發(fā)行人“缺位”“失語”，這個優(yōu)勢被遺忘掉了。僅在內(nèi)容表現(xiàn)上融合的結(jié)果是新媒體、紙媒兩張皮，新媒體產(chǎn)品成了不接地氣的“水上漂”。

二、“單打獨斗”，發(fā)行渠道“轉(zhuǎn)型”難成事

目前，國內(nèi)很多地方報社把自辦發(fā)行渠道從部門變成公司，從產(chǎn)權(quán)到運營上與媒體平臺剝離，本來是一個市場主體的不同環(huán)節(jié)，卻在市場上成了兩家利益主體，造成的后果之一就是媒體設(shè)計融合發(fā)展路子時根本不考慮發(fā)行渠道，僅僅在報道模式和內(nèi)容表現(xiàn)上下功夫，事實上難以找到盈利點。被從媒體產(chǎn)業(yè)鏈條上剝離，“轉(zhuǎn)行”為物流企業(yè)的自辦發(fā)行渠道日子也難過，今天送這明天賣那，東奔西突，精力分散，加速了紙媒衰落、用戶流失，事實上拖累了紙媒融合發(fā)展的步伐。

國內(nèi)報業(yè)自辦發(fā)行自覺不自覺“單打獨斗”的案例比較多。《北京青年報》在首都報業(yè)市場曾經(jīng)紅極一時，它把自辦發(fā)行設(shè)立為小紅帽發(fā)行公司，并早早開始了所謂的轉(zhuǎn)型：2004年小紅帽發(fā)行股份有限公司拿到了新聞出版總署的全國出版物發(fā)行的經(jīng)營權(quán)，但很快發(fā)現(xiàn)最有“錢途”的教材資源幾乎拿不到，然后就轉(zhuǎn)做物流，送奶、送水、送油、送面，搞得較好的是送三元牌牛奶。但后來發(fā)現(xiàn)，專業(yè)的公司要比自辦發(fā)行公司做得更好，辛苦賺吆喝，只好逐步退出。再后來是快遞和落地配，網(wǎng)購電商模式。發(fā)行員每天除了送報紙外，部分員工開始從事落地配的工作，但是一般只是投遞，比較多的是做同城的投遞，同時還承擔(dān)直投廣告的業(yè)務(wù)。但是這樣的轉(zhuǎn)型還是停留在掙點勞務(wù)費、辛苦錢，穩(wěn)定發(fā)行隊伍的層面。實踐證明這樣解決不了問題，與前兩次失敗的探索并沒有本質(zhì)的區(qū)別①。不幸的是小紅帽“轉(zhuǎn)型”沒成功，《北京青年報》卻在北京報業(yè)市場被邊緣化了。雖然有其他原因，但筆者認(rèn)為，小紅帽“移情別戀”，別家報紙乘虛而入、發(fā)行后來居上是極其重要的原因。

其實報界把自辦發(fā)行剝離設(shè)立為發(fā)行公司的不僅僅是《北京青年報》，小紅帽的控股權(quán)尚在《北京青年報》，有的報社發(fā)行公司在股權(quán)上跟原來的都市報沒絲毫關(guān)系，“行政級別”還是“平級”，更加匪夷所思。結(jié)果不是“轉(zhuǎn)型”而是自辦發(fā)行渠道“單打獨斗”式的“轉(zhuǎn)行”，國內(nèi)幾乎沒有成功的例子。“轉(zhuǎn)行”不成功則成包袱，據(jù)調(diào)查，由于用工成本太高，很多報社正逐步放棄自辦發(fā)行，但苦于無法同時安置那么多的發(fā)行員，只好采取所謂“費率保底”的辦法，讓發(fā)行公司自生自滅，哪里還會在融合發(fā)展中考慮自辦發(fā)行呢？而離開所在媒體平臺尤其是融媒體平臺，所謂自辦發(fā)行“轉(zhuǎn)型”，忙到最后的結(jié)果幾乎肯定是竹籃打水一場空。

三、整體融合，頂層設(shè)計是關(guān)鍵

當(dāng)前，都市報在如何實現(xiàn)融合發(fā)展方面，存在一些認(rèn)識上的偏頗。一方面，很多發(fā)行人認(rèn)為在新形勢下，自辦發(fā)行的主業(yè)或許就不應(yīng)該是投遞報紙，而是以報紙發(fā)行作為依托的數(shù)據(jù)庫營銷、配送系統(tǒng)，現(xiàn)在自辦發(fā)行渠道更應(yīng)該做的就是在大數(shù)據(jù)背景下對數(shù)據(jù)的挖掘及資源的整合；而另一方面，許多報社在融合發(fā)展的頂層設(shè)計中幾乎無視發(fā)行渠道的存在。這兩種認(rèn)識對融合發(fā)展都極其不利，尤其是都市報。

報界公認(rèn)，人民日報的融合發(fā)展比較好。人民日報社社長楊鎮(zhèn)武認(rèn)為，媒體融合是一場“轉(zhuǎn)基因工程”，要把互聯(lián)網(wǎng)的基因注入媒體，給媒體帶來新的活力和發(fā)展動力?；ヂ?lián)網(wǎng)強調(diào)“以用戶為中心”，媒體發(fā)展要贏得未來，也必須強化用戶意識，把占有用戶、發(fā)展用戶、集聚用戶作為重要抓手，貫穿于媒體融合發(fā)展的全過程。從這個角度講，都市報自辦發(fā)行渠道在融合發(fā)展中應(yīng)該大有用武之地，強大的“地面部隊”乃是發(fā)現(xiàn)用戶、服務(wù)用戶、經(jīng)營用戶的拿手好戲。

有專家針對目前融合發(fā)展的不足，指出應(yīng)強化頂層設(shè)計，強化深度融合一體化發(fā)展，不能在主流媒體之外發(fā)展新型媒體，不能把新型媒體當(dāng)作主流媒體的寄生物、附屬品，不能將主流媒體和新興媒體搞成兩張皮②。因此，把自辦發(fā)行渠道自覺納入融合發(fā)展布局，既是傳統(tǒng)媒體可持續(xù)發(fā)展的需要，也是新媒體形成商業(yè)模式的需要。

以報紙微信公眾號為例，目前業(yè)界公認(rèn)其商業(yè)模式不成熟。眾所周知，傳統(tǒng)報紙的盈利模式是“二次售賣”，但“二次售賣”理論，已不適合互聯(lián)網(wǎng)背景下的新媒介運營規(guī)律。困擾報業(yè)經(jīng)營者的一個重要問題是，報紙微信平臺的商業(yè)模式是什么？業(yè)界普遍關(guān)心的問題是，是不是隨著報紙微信訂閱用戶的增加，可以在一定的階段探索出特定的盈利途徑。以《大河報》微信為例，現(xiàn)在訂閱用戶有幾十萬，基本的版面內(nèi)容已穩(wěn)定，但是如何在信息傳播過程中實現(xiàn)媒體的商業(yè)價值，還是一個懸而未決的現(xiàn)實問題。是圍繞重要信息的點擊率進(jìn)行廣告推送，還是利用版面空間布局廣告等，都還不太清晰[2]。事實上，如果考慮了發(fā)行渠道一起融合，就不會僅僅思考廣告經(jīng)營，可以做的事更多，也更容易生成新的業(yè)務(wù)模式，如同城配送、家政服務(wù)等，因為自辦發(fā)行渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋了城市的角角落落，具備上門服務(wù)的能力。

因此，有必要弄清楚自辦發(fā)行渠道有哪些優(yōu)勢，在融合發(fā)展中如何把這些優(yōu)勢發(fā)揮好、整合好。筆者認(rèn)為，自辦發(fā)行經(jīng)多年努力，逐步形成了五大優(yōu)勢：一是品牌優(yōu)勢，與所在媒體一起積淀了較強的公信力、影響力；二是渠道優(yōu)勢，都市報自辦發(fā)行建立起了覆蓋城市角落的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)和投遞渠道，發(fā)行員可以自由出入各封閉管理社區(qū)，可將個性化的讀者需求，采集上傳給讀者數(shù)據(jù)庫和其他新媒體；三是管理優(yōu)勢，發(fā)行渠道現(xiàn)在都有一套較為成熟的管理機制，包括人力資源管理、訂單處理系統(tǒng)、讀者數(shù)據(jù)庫和呼叫中心；四是政策優(yōu)勢，電子商務(wù)被很多地方作為“一號新產(chǎn)業(yè)”重點培養(yǎng)扶持，地方政府明確對網(wǎng)絡(luò)營銷企業(yè)給予租金補貼和其他獎勵等；五是客戶優(yōu)勢，都市報曾經(jīng)集聚了社會主流人群中的大量優(yōu)質(zhì)客戶，這些訂戶不是一夜間抓過來的，也不會一夜間跑光。

四、爬坡上坎，服務(wù)市場求新生

一是搞好戰(zhàn)略布局。不管自辦發(fā)行未來的路怎么走，在一切新業(yè)務(wù)成熟之前，報紙發(fā)行及其延伸業(yè)務(wù)既是確保報業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，又是自身收入的主要來源，盡管近年來報紙征訂量下滑已成趨勢，但是必須想方設(shè)法穩(wěn)定總量、保持客戶關(guān)系。這是必須堅守的陣地，也唯有這樣才能為行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展?fàn)幦「鄷r間。

二是樹立整體轉(zhuǎn)、一起融的觀念。事實已經(jīng)證明，發(fā)行公司“獨立門戶”是死路一條，新形勢下應(yīng)該考慮直接經(jīng)營讀者、用戶需求，把經(jīng)營的起點建立在媒體平臺上、媒體用戶上，創(chuàng)立新的盈利模式，打造本土電商平臺，在幫助媒體做大平臺影響力的同時，拉長媒體產(chǎn)業(yè)鏈條，既增加媒體平臺功能、黏性，又能形成新的盈利模式。

三是完善現(xiàn)代企業(yè)治理關(guān)系。不管自辦發(fā)行是否獨立公司化，在股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理模式上，都不應(yīng)該與所服務(wù)的媒體平臺脫節(jié)，甚至成為“兩家人”，那與融合發(fā)展顯然是南轅北轍。

四是抓學(xué)習(xí)，攬人才。自辦發(fā)行隊伍中缺乏既懂媒體傳播又懂運營的人才，更缺互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、運營人才，必須對現(xiàn)有從業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)“洗腦”，同時也要引進(jìn)人才，并搞好人才的融合，搞好雙輪驅(qū)動，用業(yè)務(wù)驅(qū)動技術(shù)，用技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)。

五是技術(shù)修接口、流程要再造。以目前都市報融合發(fā)展的主要項目微博、微信、客戶端為例，發(fā)行渠道要主動建設(shè)接口，在“兩微一端”上拓寬業(yè)務(wù)，無論是用戶調(diào)查、訂閱、配送，還是家政、中介經(jīng)紀(jì)等，結(jié)合強大的地面實體站點網(wǎng)絡(luò)和隊伍，再造業(yè)務(wù)流程，線上線下互動，“天網(wǎng)”“地網(wǎng)”結(jié)合。

目前，《錢江晚報》、《大河報》“媒體+電商”的融合模式正在成為都市類媒體積極嘗試的一種商業(yè)模式，它們從媒體的優(yōu)勢出發(fā)，立足報業(yè)經(jīng)營實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展?！跺X江晚報》媒體電商定位為聯(lián)合營銷、電子商務(wù)和物流配送的共同體，切入口有三：一是通過融媒體傳播，搭建用戶與商家的新橋梁，幫助用戶線上掌握信息，線下獲得實惠；二是商家線上精準(zhǔn)營銷，線下匯聚客源；三是媒體自身實現(xiàn)廣告轉(zhuǎn)化和客戶強化，線下獲得收入和會員庫。目前，已形成以“錢報有禮”為主品牌，旗下多個子品牌相輔相成、互相促進(jìn)的格局。大河報則利用遍及河南主要城市的自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)“地網(wǎng)”和全省50萬級的微信朋友圈“天網(wǎng)”，成功開創(chuàng)了聯(lián)合營銷+物流配送的新型商業(yè)模式。它們讓在社區(qū)里“地頭熟”“臉熟”的發(fā)行員千方百計擴大自己的微信朋友圈，全省2000名員工每人平均拉200人，短時間建起了個50多萬人重量級的大朋友圈。他們根據(jù)實際管理架構(gòu)把員工納入不同的工作群，注冊了分片區(qū)的微信公眾號（如“大河報洛陽黃馬甲”“大河報鄭州二七黃馬甲”）和總部公眾號“大河報黃馬甲”，負(fù)責(zé)營銷資訊生成，整體性內(nèi)容由“大河報黃馬甲”生成，區(qū)域化內(nèi)容由區(qū)域公眾號如“大河報鄭州二七黃馬甲”生成，一旦內(nèi)容需要發(fā)布，要求各發(fā)行站工作群第一時間轉(zhuǎn)發(fā)，發(fā)行員第一時間在自己的朋友圈及所在群轉(zhuǎn)發(fā)并通過發(fā)紅包的形式激活、接受咨詢或訂單。今年3月運作以來，這種“地網(wǎng)+天網(wǎng)”模式呈現(xiàn)出強大的生命力，一些大的樓盤、景區(qū)和賣場主動上門尋求合作。

當(dāng)前，社會進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，媒體進(jìn)入融合發(fā)展階段。自辦發(fā)行既面臨走向邊緣的危險，但也擁有新生的機遇。作為都市報銷售傳播終端和宣傳陣地的重要組成部分，自辦發(fā)行不能輕言退縮與放棄，同時在都市報融合發(fā)展的新征途中，自辦發(fā)行人必將也必須擔(dān)負(fù)起歷史新使命！

注 釋：

①陳國權(quán)：《報業(yè)轉(zhuǎn)型新戰(zhàn)略》，新華出版社，2014年版.

②田進(jìn)：《推進(jìn)媒體融合發(fā)展需深化、強化、細(xì)化》，人民網(wǎng)傳媒頻道，2015年5月19日.

參考文獻(xiàn)：

[1]楊振武.融合發(fā)展是媒體必須打贏的硬仗[N].人民日報新媒體版，2015-5-28.

[2]段樂川，李德全.報紙微信運營模式的現(xiàn)狀問題和對策[J].新聞愛好者，2015（1）.

（作者單位：河南日報報業(yè)集團）

編校：鄭 艷