企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中企業(yè)家思想的作用途徑研究——基于蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型的案例分析

· 李書(shū)領(lǐng) 柳云

企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中企業(yè)家思想的作用途徑研究——基于蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型的案例分析

· 李書(shū)領(lǐng) 柳云

本文以企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中企業(yè)家思想的作用途徑為研究主題，以蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型為分析對(duì)象，在總結(jié)張近東的戰(zhàn)略觀、過(guò)程觀和人才觀三項(xiàng)企業(yè)家思想的基礎(chǔ)上，深入探討了蘇寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型和人才管理轉(zhuǎn)型，并針對(duì)企業(yè)家思想的作用途徑加以分析，得出主要結(jié)論：企業(yè)家思想通過(guò)三條途徑影響企業(yè)轉(zhuǎn)型，分別是通過(guò)戰(zhàn)略觀和過(guò)程觀影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、通過(guò)過(guò)程觀和人才觀影響組織轉(zhuǎn)型、通過(guò)人才觀影響人才管理轉(zhuǎn)型，豐富了企業(yè)家思想的理論研究。

企業(yè)家思想 企業(yè)轉(zhuǎn)型 蘇寧轉(zhuǎn)型 張近東

一、引言

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)以迅雷不及掩耳之勢(shì)改變了各個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，在技術(shù)推陳出新、消費(fèi)需求更替、產(chǎn)業(yè)邊界模糊、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的嚴(yán)峻形勢(shì)下，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫。企業(yè)轉(zhuǎn)型是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)通過(guò)組織或戰(zhàn)略調(diào)整，創(chuàng)造適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的新經(jīng)營(yíng)模式以尋求持續(xù)生存發(fā)展（毛蘊(yùn)詩(shī)等，2015）。Blumenthal和Haspeslagh（1994）將企業(yè)轉(zhuǎn)型視為組織變革和企業(yè)再造，是組織在認(rèn)知上、思考上以及行為上的全新改變。許愛(ài)玉（2010）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵取決于企業(yè)家的創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略能力和管理能力，“企業(yè)是企業(yè)家的人格化裝置”。此外，關(guān)于企業(yè)家思想的研究強(qiáng)調(diào)了企業(yè)發(fā)展歷程中企業(yè)家的關(guān)鍵作用（劉剛等，2015；仇寶華、徐德明，2016），企業(yè)轉(zhuǎn)型作為企業(yè)未來(lái)持續(xù)生存發(fā)展的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在此過(guò)程中企業(yè)家思想也同樣發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

1990年以空調(diào)專(zhuān)營(yíng)店起家的蘇寧在張近東的帶領(lǐng)下逐漸成為了中國(guó)第一大家電連鎖零售商。然而，在蘇寧發(fā)展的高峰期同樣也面臨著互聯(lián)網(wǎng)零售商的不斷沖擊，嗅到威脅與機(jī)遇的張近東毅然決然開(kāi)始了蘇寧的轉(zhuǎn)型之路，率先在行業(yè)內(nèi)探索O2O模式，從+互聯(lián)網(wǎng)走向互聯(lián)網(wǎng)+，實(shí)現(xiàn)商品、渠道和服務(wù)的全面互聯(lián)網(wǎng)化，十分具有代表性。本文著眼于企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中企業(yè)家思想的作用途徑，以蘇寧2009年開(kāi)啟的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型為例，針對(duì)張近東的企業(yè)家思想加以提煉，在此基礎(chǔ)上探究蘇寧的戰(zhàn)略、組織、人才管理轉(zhuǎn)型，最終結(jié)合企業(yè)家思想與轉(zhuǎn)型途徑兩者加以分析，探究其作用機(jī)制。

二、張近東的企業(yè)家思想

（一）馬拉松零售觀

在家電零售行業(yè)中身經(jīng)百戰(zhàn)二十多年的張近東有自己的一套零售觀——馬拉松零售觀。張近東在2015年蘇寧云商年度股東大會(huì)上強(qiáng)調(diào)，“零售業(yè)是一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的馬拉松”。技術(shù)是一種快節(jié)奏的顛覆性，而零售是一個(gè)需要時(shí)間積累品牌服務(wù)能力的過(guò)程，不可能一蹴而就。因此，在漫長(zhǎng)的零售業(yè)馬拉松征途中，要懂得什么時(shí)候蓄力、什么時(shí)候領(lǐng)跑、什么時(shí)候加速，把握好節(jié)奏。蘇寧轉(zhuǎn)型則是張近東在零售馬拉松跑道上借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的轉(zhuǎn)彎，在歷經(jīng)6年的陣痛蛻變之后，張近東表示“現(xiàn)在我非常有信心將蘇寧帶上直道，加速奔跑，因?yàn)樘K寧一直堅(jiān)守一個(gè)理念：堅(jiān)持在創(chuàng)新中走自己的路”，這條路就是“+互聯(lián)網(wǎng)”到“互聯(lián)網(wǎng)+”的零售之路。

（二）互聯(lián)網(wǎng)邏輯

關(guān)于傳統(tǒng)零售企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，張近東強(qiáng)調(diào)應(yīng)警惕速勝論和速亡論，前者認(rèn)為做一個(gè)網(wǎng)站或APP就是互聯(lián)網(wǎng)+，而后者則將互聯(lián)網(wǎng)過(guò)度神化，過(guò)于強(qiáng)調(diào)沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)基因就做不成企業(yè)。作為傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一人，張近東探索出一條獨(dú)特的創(chuàng)新道路，第一步是“+互聯(lián)網(wǎng)”，第二步是“互聯(lián)網(wǎng)+”，形象地表示為走上去再走下來(lái)，實(shí)現(xiàn)兩者融會(huì)貫通。

“+互聯(lián)網(wǎng)”包含三個(gè)方面。一是“+渠道”，上線蘇寧易購(gòu)、開(kāi)發(fā)PC端、移動(dòng)端以及TV端；二是“+商品”，不僅是線下商品上網(wǎng)，還需開(kāi)拓適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的品牌和品類(lèi)；三是“+服務(wù)”，不僅重構(gòu)了線上運(yùn)營(yíng)服務(wù)，還打造了金融云、數(shù)據(jù)云和物流云?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”同樣涉及這三個(gè)方面。一是“互聯(lián)網(wǎng)+線下渠道”，豐富實(shí)體店的商業(yè)形態(tài)和品類(lèi)業(yè)態(tài)，如云店、服務(wù)站和體驗(yàn)區(qū)等；二是“互聯(lián)網(wǎng)+商品”，突破門(mén)店品類(lèi)展示數(shù)量、陳列方式局限，以互聯(lián)網(wǎng)虛擬技術(shù)展示，模擬穿戴和情景搭配等；三是“互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)”，移動(dòng)支付、場(chǎng)景互聯(lián)、社交服務(wù)成為線下O2O的三大方向。

（三）人力資本觀

張近東將人力資本視為最大的財(cái)富，曾表示“人力資源是比貨幣資源更為重要的資源，因此，人為先，策為后”（彭長(zhǎng)貴，2006）。這一人力資本觀始終貫穿于蘇寧的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，張近東認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型歸根結(jié)底是人的轉(zhuǎn)型?！边^(guò)去蘇寧是線下電器零售商，依靠于執(zhí)行力帶來(lái)的效率，而互聯(lián)網(wǎng)零售商的轉(zhuǎn)型則需要員工更加獨(dú)立自主，更加活躍，更加創(chuàng)新，更加適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的飛速變化。轉(zhuǎn)型期間，張近東提出了“敬業(yè)、專(zhuān)業(yè)、事業(yè)”的新人才標(biāo)準(zhǔn)，并且強(qiáng)調(diào)了“個(gè)人成就驅(qū)動(dòng)”的事業(yè)經(jīng)理人奮斗理念，蘇寧并非張近東一個(gè)人的蘇寧，是所有蘇寧人的蘇寧，更是社會(huì)的蘇寧。

三、蘇寧轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略-組織-人才管理

2009年，蘇寧開(kāi)始了互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型，七年來(lái)歷經(jīng)前途迷茫、摸索前行的艱難階段，備受矚目的同時(shí)也承受著成功者“自殺式”變革的沉重壓力。張近東個(gè)人也背負(fù)著沉重的期待和壓力，曾宣言：“蘇寧轉(zhuǎn)型不成功，我不退休?！逼吣甑耐懽兘K于迎來(lái)了喜報(bào)，蘇寧云商2015年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，公司2015年年度營(yíng)業(yè)收入達(dá)1356.76億元，同比增長(zhǎng)24.56%，其中備受關(guān)注的蘇寧線上平臺(tái)商品交易總規(guī)模達(dá)502.75億元，同比增長(zhǎng)94.93%，截至2015年末，平臺(tái)商品SKU數(shù)量增至2000萬(wàn)。在2016年8月25日全國(guó)工商聯(lián)發(fā)布的“2016中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”榜單中，蘇寧控股集團(tuán)以3502.88億元的年?duì)I業(yè)收入位居第二，蘇寧轉(zhuǎn)型進(jìn)入了“彎道轉(zhuǎn)直”的戰(zhàn)略收獲期?；谔K寧七年轉(zhuǎn)型歷程，本文以張近東的企業(yè)家思想為本，關(guān)注蘇寧在戰(zhàn)略、組織以及人才管理三大方面的具體轉(zhuǎn)型，加以梳理。

表1　蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型階段

（一）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

在張近東的馬拉松零售觀下，2009年，作為全國(guó)第一大電器零售商的蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下拐入了馬拉松比賽的一段彎道，為后續(xù)的直道沖刺蓄力待發(fā)。自2009年提出營(yíng)銷(xiāo)變革以來(lái)，蘇寧轉(zhuǎn)型先后經(jīng)歷了戰(zhàn)略探索（2009～2011年）、明確路徑（2012～2013年）、全面布局（2014～至今）三個(gè)階段（如表1），從2012年提出的“沃爾瑪+亞馬遜”模式，2013年的云商模式到“一體兩翼”的O2O模式，再到2015年的“一體兩翼三云四端”模式，蘇寧始終堅(jiān)持一條主線，即打造傳統(tǒng)零售的全價(jià)值鏈互聯(lián)網(wǎng)化，成就零售行業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”的最高階段（屈麗麗，2015）。

1.“沃爾瑪+亞馬遜”模式

2012年3月，張近東于北京兩會(huì)期間提出，蘇寧的目標(biāo)是成為中國(guó)的“沃爾瑪+亞馬遜”，開(kāi)啟蘇寧的O2O進(jìn)程，這一年也被稱(chēng)為蘇寧的O2O元年。

2.“云商”模式

2013年2月，張近東基于線上與線下相融合的概念，明確提出“云商”模式。該模式以云技術(shù)為核心基礎(chǔ)，依托多品類(lèi)擴(kuò)張打造綜合購(gòu)物中心，創(chuàng)造線上與線下融合的全渠道服務(wù)能力，整合蘇寧產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，打造全品類(lèi)、全渠道和全客群的中國(guó)零售云商模式。張近東堅(jiān)信，未來(lái)零售業(yè)將是一種新型服務(wù)業(yè)，而蘇寧云商的“店商+電商+零售服務(wù)商”的新商業(yè)模式代表了中國(guó)零售業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。

3.“一體兩翼”O(jiān)2O模式

2013年9月，張近東首次提出了 “一體兩翼”O(jiān)2O模式為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型路徑，明確未來(lái)重心在于O2O和開(kāi)放平臺(tái)。其中，“一體”是指以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”是指線上線下開(kāi)放平臺(tái)，打造O2O全渠道融合的經(jīng)營(yíng)模式。20多年的零售經(jīng)驗(yàn)使蘇寧積累了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力，有助于打造互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所短缺的物流云能力，蘇寧獨(dú)有的線下能力與線上相融合，并最大限度地向外界開(kāi)放，未來(lái)蘇寧將扮演平臺(tái)商和服務(wù)商的角色，共同形成開(kāi)放共享的零售生態(tài)圈。

4.“一體兩翼三云四端”全價(jià)值鏈模式

2015年，張近東采用“一體兩翼三云四端”全價(jià)值鏈模式對(duì)過(guò)去六年蘇寧的轉(zhuǎn)型進(jìn)行概括，該模式是在“一體兩翼”O(jiān)2O模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步全面布局的結(jié)果。其中，“一體”是堅(jiān)守零售本質(zhì)，強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理能力；“二翼”是線上線下兩個(gè)平臺(tái)；“三云”是物流云、數(shù)據(jù)云、金融云，為蘇寧帶來(lái)新的贏利點(diǎn)，共筑開(kāi)放共享的零售生態(tài)圈；“四端”是電視端、電腦端、移動(dòng)端、門(mén)店端。

（二）組織轉(zhuǎn)型

從“+互聯(lián)網(wǎng)”走向“互聯(lián)網(wǎng)+”，蘇寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落地依賴于組織轉(zhuǎn)型，包括組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織部門(mén)專(zhuān)業(yè)化、組織運(yùn)作柔性化。

1.組織結(jié)構(gòu)扁平化

蘇寧組織結(jié)構(gòu)的扁平化主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一方面，云商更名后的蘇寧進(jìn)行了一次組織大調(diào)整，由原來(lái)的“總部-大區(qū)-分公司”三級(jí)管理調(diào)整為“總部-公司”兩級(jí)直接對(duì)接，進(jìn)一步扁平化。另一方面，蘇寧也由原有的矩陣制調(diào)整為事業(yè)部制（梁宇、李朋波，2015）。2014年，蘇寧宣布新一輪組織調(diào)整，整合線上線下體系，建立商品經(jīng)營(yíng)總部和大運(yùn)營(yíng)總部，設(shè)立八大直屬獨(dú)立公司，包括紅孩子、PPTV、滿座網(wǎng)以及新成立的物流、金融、電訊等，八大公司在經(jīng)營(yíng)中被賦予更大的自主權(quán)。蘇寧組織結(jié)構(gòu)的扁平化是張近東提出的“產(chǎn)品決定目標(biāo)、項(xiàng)目決定組織”的體現(xiàn)之一，大大提升了決策質(zhì)量，加快了決策效率，更重要的是有助于蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中快速搶占市場(chǎng)。

2.組織部門(mén)專(zhuān)業(yè)化

各業(yè)務(wù)的事業(yè)部制促進(jìn)了組織部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化。無(wú)論是家電、3C、母嬰等傳統(tǒng)零售產(chǎn)品，還是物流、金融、數(shù)據(jù)等衍生服務(wù)，事業(yè)部制使其更近距離、更獨(dú)立、更自主地面向外部市場(chǎng)，專(zhuān)業(yè)化的事業(yè)部制運(yùn)作提升了各業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)垂直競(jìng)爭(zhēng)能力，為蘇寧的全面布局奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

3.組織運(yùn)作柔性化

蘇寧的組織轉(zhuǎn)型使其運(yùn)作由剛性化轉(zhuǎn)向柔性化。服務(wù)于互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)以及多元化布局，蘇寧確定了“專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)、事業(yè)部制運(yùn)作、小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”的新組織運(yùn)作原則。蘇寧CHO孟祥勝表示，蘇寧的組織從“高速列車(chē)”變成了“聯(lián)合艦隊(duì)”。過(guò)去蘇聯(lián)是連鎖化，類(lèi)似于一個(gè)車(chē)頭帶領(lǐng)50多節(jié)車(chē)廂，車(chē)廂沒(méi)有獨(dú)立性，強(qiáng)調(diào)管理的“簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、信息化”將精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)揮至極致。如今是每一個(gè)事業(yè)部都是一艘艦艇，每個(gè)單元都應(yīng)該學(xué)會(huì)獨(dú)立作戰(zhàn)，自主負(fù)責(zé)，總部負(fù)責(zé)引領(lǐng)方向，調(diào)度資源（孟祥勝、楊筱卿，2015）。其根本性變化在于蘇寧的權(quán)力下放，各事業(yè)部財(cái)務(wù)獨(dú)立、市場(chǎng)獨(dú)立、人力資源獨(dú)立。但這并不意味著極端放權(quán)，蘇寧總部對(duì)各事業(yè)部的管控仍存在，只是由過(guò)去的剛性管控轉(zhuǎn)化為柔性管控。

（三）人才管理轉(zhuǎn)型

人才作為戰(zhàn)略實(shí)施的中堅(jiān)力量在蘇寧轉(zhuǎn)型中發(fā)揮了重要作用，因此，在引進(jìn)人才、人才發(fā)展、人才激勵(lì)等方面，也由于轉(zhuǎn)型契機(jī)而有所改變。

1.引進(jìn)人才

隨著蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型的全方位推進(jìn)，蘇寧也加速了人才戰(zhàn)略布局，由連鎖模式的“陸軍單打獨(dú)斗”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣懞？章?lián)合作戰(zhàn)”。2012～2014年間，蘇寧引進(jìn)了1600多名中高層管理人才，占蘇寧總部中高層總數(shù)的40%。隨著商業(yè)、地產(chǎn)、文創(chuàng)、金融、投資五大產(chǎn)業(yè)的布局，蘇寧也大量吸收了專(zhuān)業(yè)型、技術(shù)型、成熟型的行業(yè)精英，為蘇寧的未來(lái)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。2015年，蘇寧引進(jìn)了經(jīng)理級(jí)以上的社會(huì)成熟人才1400多人，較2014年增長(zhǎng)了33%。但專(zhuān)業(yè)化的過(guò)程是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，不是依靠人才引進(jìn)得以解決的，因此，人才的發(fā)展才是重中之重。

2.人才發(fā)展

在人才引進(jìn)和人才發(fā)展中，蘇寧始終堅(jiān)持“事業(yè)經(jīng)理人”的理念，反對(duì)職業(yè)經(jīng)理人，反對(duì)打工心態(tài)。這種理念甚至寫(xiě)進(jìn)了蘇寧的人才培訓(xùn)基地——蘇寧大學(xué)的校訓(xùn)中：事業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)立足于企業(yè)，成就事業(yè)，執(zhí)著拼搏，開(kāi)拓創(chuàng)新，勇于承擔(dān)終極責(zé)任，惟有這樣的干部，才是蘇寧事業(yè)的接班人，百年基業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

因此，基于事業(yè)經(jīng)理人的理念，蘇寧提出“敬業(yè)、專(zhuān)業(yè)、事業(yè)”的人才發(fā)展觀，打造人才發(fā)展平臺(tái)，提供一系列人才梯隊(duì)建設(shè)和培訓(xùn)計(jì)劃。在人才梯隊(duì)建設(shè)方面，蘇寧認(rèn)為，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展依賴于穩(wěn)固的管理團(tuán)隊(duì)，尤其是在蘇寧簡(jiǎn)政放權(quán)的轉(zhuǎn)型下，有效發(fā)揮小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力的中層管理團(tuán)隊(duì)尤為重要。2014年，張近東宣布成立2000萬(wàn)的人才發(fā)展基金，承諾“蘇寧每年投資2000萬(wàn)的專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用，安排約600多名干部進(jìn)行出國(guó)考察、行業(yè)交流、高校深造，希望提高干部的綜合能力，打造一流的人才團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造一流的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?！?016年，隨著蘇寧的全面布局，全面提升各體系的專(zhuān)業(yè)能力成為下一階段人力資源工作的重要關(guān)注點(diǎn)。蘇寧提出了未來(lái)三到五年內(nèi)的人才梯隊(duì)建設(shè)工程，系統(tǒng)推進(jìn)總裁、事業(yè)部和大區(qū)負(fù)責(zé)人、專(zhuān)業(yè)中心總監(jiān)、小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人四類(lèi)人群的選拔、培養(yǎng)和任用，將通過(guò)外部引進(jìn)和內(nèi)部選拔并舉的方式完成四類(lèi)人群的配置和梯隊(duì)建設(shè)。在培訓(xùn)方面，蘇寧大學(xué)進(jìn)一步細(xì)分出21個(gè)專(zhuān)業(yè)學(xué)院以適應(yīng)集團(tuán)多元化的業(yè)務(wù)發(fā)展。蘇寧還打造了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)化的蘇寧大學(xué)——24小時(shí)開(kāi)放式平臺(tái)，四端融合以供員工自我學(xué)習(xí)。2015年，蘇寧培訓(xùn)學(xué)習(xí)突破180萬(wàn)人次，全產(chǎn)業(yè)共計(jì)內(nèi)部提拔晉升1萬(wàn)多名管理干部。

3.人才激勵(lì)

在人才激勵(lì)方面，蘇寧實(shí)行以績(jī)效為導(dǎo)向，強(qiáng)化人才激勵(lì)。薪酬方面，2015年蘇寧大幅提升了中高層管理者的薪酬待遇，過(guò)去三年，管理崗位人員工資增幅達(dá)50%以上。獎(jiǎng)金制度方面，以經(jīng)營(yíng)績(jī)效為主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎(jiǎng)金，并且為了適應(yīng)小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，進(jìn)一步細(xì)化經(jīng)營(yíng)單位，給予12個(gè)月、24個(gè)月，甚至是36個(gè)月工資的獎(jiǎng)金激勵(lì)。福利方面，2016年蘇寧為廣大中基層員工設(shè)立陽(yáng)光基金，在員工個(gè)人或家庭成員遭遇重大變故或出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)困難時(shí)給予資助。此外，針對(duì)85后和90后的年輕干部，蘇寧還為其首次置業(yè)提供優(yōu)惠貸款。持股計(jì)劃方面，2014年9月，蘇寧推出5.8億元的首期股權(quán)激勵(lì)方案，覆蓋1000多名員工。短短一年，2015年7月，蘇寧再次推出10億元的新一期股權(quán)激勵(lì)方面，覆蓋面擴(kuò)展到3000多名中高層員工。此外，蘇寧還創(chuàng)新性地設(shè)立了1000萬(wàn)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基金，張近東解釋?zhuān)斑@1000萬(wàn)是鼓勵(lì)蘇寧人自下而上積極開(kāi)展創(chuàng)新行動(dòng)，鼓勵(lì)蘇寧人打破條框，回歸零售本質(zhì)，推崇‘創(chuàng)新無(wú)禁區(qū)'。”

四、蘇寧轉(zhuǎn)型過(guò)程中張近東企業(yè)家思想的作用分析

（一）張近東企業(yè)家思想與蘇寧“戰(zhàn)略-組織-人才管理”轉(zhuǎn)型之關(guān)系分析

如前所述，在蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型過(guò)程中，張近東的企業(yè)家思想發(fā)揮了關(guān)鍵作用，影響著蘇寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型和人才管理轉(zhuǎn)型。本研究提煉出張近東三個(gè)重要的企業(yè)家思想，分別是馬拉松零售觀、互聯(lián)網(wǎng)邏輯和人力資本觀。

其中，馬拉松零售觀是張近東的戰(zhàn)略觀，代表著張近東對(duì)整個(gè)零售行業(yè)及蘇寧本身的戰(zhàn)略定位，認(rèn)為零售行業(yè)是一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的馬拉松，而蘇寧應(yīng)該懂得在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)轉(zhuǎn)彎，為下一段直道沖刺，這也一直是蘇寧20多年來(lái)時(shí)而蓄力待發(fā)時(shí)而領(lǐng)跑全場(chǎng)的思想邏輯。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)則是蘇寧轉(zhuǎn)入彎道的最恰當(dāng)時(shí)機(jī)，繼而拉開(kāi)了蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型序幕?；ヂ?lián)網(wǎng)邏輯實(shí)質(zhì)上是張近東的一種過(guò)程觀，互聯(lián)網(wǎng)絕非速亡論和速勝論，而是一種過(guò)程，一種從“+互聯(lián)網(wǎng)”走向“互聯(lián)網(wǎng)+”的循序漸進(jìn)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，進(jìn)而指導(dǎo)著蘇寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的具體舉措和階段轉(zhuǎn)型。同時(shí)，戰(zhàn)略的落實(shí)也需要落到實(shí)處的組織設(shè)計(jì)，因此，這種過(guò)程觀也進(jìn)一步影響了蘇寧的組織轉(zhuǎn)型。顯然，人力資本觀是張近東的一種人才觀，是他對(duì)于人才作為一種資本在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中的重要程度的體現(xiàn)。張近東認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的根源在于人的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的成功關(guān)鍵也取決于人才，因此，其組織轉(zhuǎn)型的目的不僅是為了服務(wù)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時(shí)也為了充分服務(wù)于人的轉(zhuǎn)型，組織轉(zhuǎn)型與人才管理轉(zhuǎn)型相結(jié)合，共同激發(fā)員工的價(jià)值創(chuàng)造創(chuàng)新能力。因此，張近東的人才觀影響著蘇寧的組織轉(zhuǎn)型與人才管理轉(zhuǎn)型。

圖1　張近東企業(yè)家思想與蘇寧“戰(zhàn)略-組織-人才管理”轉(zhuǎn)型之關(guān)系分析圖

總結(jié)而言，張近東的企業(yè)家思想為蘇寧轉(zhuǎn)型指引方向、貫穿始終，蘇寧轉(zhuǎn)型則是張近東企業(yè)家思想一脈相承、落至實(shí)處的體現(xiàn)，其影響作用包括三條途徑：一是通過(guò)戰(zhàn)略觀和過(guò)程觀影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，二是通過(guò)過(guò)程觀和人才觀影響組織轉(zhuǎn)型，三是通過(guò)人才觀影響人才管理轉(zhuǎn)型。

（二）蘇寧“戰(zhàn)略-組織-人才管理”系統(tǒng)之關(guān)系分析

由以上分析可知，企業(yè)家思想影響著企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和人才管理轉(zhuǎn)型。不僅如此，企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和人才管理轉(zhuǎn)型本身就是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、相互支撐的系統(tǒng)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)揮著企業(yè)整體轉(zhuǎn)型的導(dǎo)向作用，例如蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型的總基調(diào)引領(lǐng)下，逐步探索出“沃爾瑪+亞馬遜”模式、“云商”模式、“一體兩翼”O(jiān)2O模式和“一體兩翼三云四端”全價(jià)值鏈模式。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落地依靠的是組織轉(zhuǎn)型和人才管理轉(zhuǎn)型的支撐，企業(yè)新模式的運(yùn)作需要與之相匹配的組織模式以及為新模式運(yùn)作提供執(zhí)行力和創(chuàng)造力的人力資源。蘇寧由“高速列車(chē)”向“聯(lián)合艦隊(duì)”的組織模式轉(zhuǎn)型，一方面為快速應(yīng)對(duì)多元化市場(chǎng)服務(wù)，另一方面，扁平化和簡(jiǎn)政放權(quán)的趨勢(shì)也為人才發(fā)揮作用提供空間，最終服務(wù)于蘇寧整體的互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型和人才管理轉(zhuǎn)型三者相互聯(lián)系形成組織內(nèi)部系統(tǒng)，在企業(yè)家思想的影響作用下，迎接外部環(huán)境不斷變化的挑戰(zhàn)。

圖2　蘇寧“戰(zhàn)略-組織-人才管理”系統(tǒng)之關(guān)系分析

五、結(jié)論與討論

本文主要關(guān)注于企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，企業(yè)家思想的作用途徑及影響效果，并以蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型為分析對(duì)象。在總結(jié)張近東的企業(yè)家思想基礎(chǔ)上，重點(diǎn)分析蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型、人才管理轉(zhuǎn)型三大方面，進(jìn)一步分析企業(yè)家思想在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的作用途徑，最終得出以下結(jié)論：

一是提煉出張近東的三項(xiàng)企業(yè)家思想，分別是馬拉松零售觀（戰(zhàn)略觀）、互聯(lián)網(wǎng)邏輯（過(guò)程觀）、人力資本觀（人才觀）；二是蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為導(dǎo)向，以組織轉(zhuǎn)型和人才管理轉(zhuǎn)型為支撐逐步推進(jìn)；三是企業(yè)家思想通過(guò)三條途徑影響企業(yè)轉(zhuǎn)型，分別是通過(guò)戰(zhàn)略觀和過(guò)程觀影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、通過(guò)過(guò)程觀和人才觀影響組織轉(zhuǎn)型、通過(guò)人才觀影響人才管理轉(zhuǎn)型，張近東的企業(yè)家思想為蘇寧轉(zhuǎn)型指引方向、貫穿始終，蘇寧轉(zhuǎn)型則是張近東企業(yè)家思想一脈相承、落至實(shí)處的體現(xiàn)。

本研究具有一定的理論和實(shí)踐意義。在理論意義方面，本研究著眼于企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中企業(yè)家思想的作用途徑，一方面對(duì)企業(yè)家思想理論進(jìn)行了補(bǔ)充，已有研究多關(guān)注于創(chuàng)始人的企業(yè)家思想在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的影響，本文聚焦于企業(yè)轉(zhuǎn)型這一關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，拓寬了企業(yè)家思想作用的應(yīng)用情境；另一方面，更進(jìn)一步地總結(jié)出企業(yè)家思想的三條作用途徑，推進(jìn)了理論發(fā)展。在實(shí)踐意義方面，本研究選取了蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型為案例分析并深入剖析，作為傳統(tǒng)零售企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，其成功經(jīng)驗(yàn)不僅為零售企業(yè)提供了對(duì)標(biāo)樣本，同時(shí)也為我國(guó)大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供了可行方向和具體途徑，極具現(xiàn)實(shí)借鑒意義。

企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)是我國(guó)當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，尤其是一些傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，本文針對(duì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的企業(yè)家思想作用途徑進(jìn)行了研究，但促成轉(zhuǎn)型的動(dòng)因研究也尤為重要，企業(yè)家思想在企業(yè)轉(zhuǎn)型決策中的作用研究也值得關(guān)注。此外，正確的企業(yè)家思想在企業(yè)初創(chuàng)、發(fā)展、轉(zhuǎn)型、成功過(guò)程中都發(fā)揮了重要作用，作為企業(yè)家個(gè)人的思想應(yīng)該以怎樣的方式影響組織乃至組織中的員工，本文建議從企業(yè)文化的柔性化角度以及組織制度的剛性化角度進(jìn)一步深入探討，為企業(yè)家思想的理論發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

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■責(zé)編/李朋波Tel:010-88383907E-mail:lpbup@sina.com

The Research of How Entrepreneurial Mindset Influences the Enterprise Transformation Process——A Case Study of Suning's Transformation toward An Internet Retailer

Li Shuling and Liu Yun
（Department of Social Sciences，Hebei Medical University）

How entrepreneurial mindset influences the enterprise transformation process is the main research issue， and Suning's transformation toward an Internet retailer is selected as an example of this research. Based on the summary of Zhang Jindong's entrepreneurial mindset into three aspects， including strategic thinking， process outlook and talent view， we deeply discuss Suning's strategy transformation， organizational transformation and workforce transformation. Then we fill the missing link between entrepreneurial mindset and enterprise transformation， drawing a conclusion that entrepreneurial mindset influences the enterprise transformation process through three ways， which are the influence of strategy transformation by strategic thinking and process outlook， the influence of organizational transformation by process outlook and talent view， the influence of workforce transformation by talent view.

Entrepreneurial Mindset； Enterprise Transformation； Suning's Transformation； Zhang Jindong

李書(shū)領(lǐng)（通訊作者），河北醫(yī)科大學(xué)社會(huì)科學(xué)部，講師、碩士。電子郵箱：lishu217@126.com。

柳云，河北醫(yī)科大學(xué)社會(huì)科學(xué)部，副教授、碩士。

本文受河北醫(yī)科大學(xué)人文社科基金項(xiàng)目“京津冀協(xié)同發(fā)展背景下河北生態(tài)文明建設(shè)探析”（項(xiàng)目編號(hào)SKJC201503）資助。