大洗牌！全球2016實體店陣亡名單

文 | 錫金

大洗牌！全球2016實體店陣亡名單

文 | 錫金

百貨篇

1、梅西百貨：關(guān)店加劇

梅西百貨在2015年關(guān)了14家門店后，在2016年已關(guān)超30家店，涉及到加州、紐約、德州等多個州。在這些商店關(guān)閉后，梅西公司名下約有730家門店。

自我剖析：上述變動是梅西百貨今年成本節(jié)省計劃中的一部分。據(jù)悉，節(jié)支目標(biāo)為1.4億美元。節(jié)省下來的資金或?qū)⒈挥糜诖罅ν卣闺娚虡I(yè)務(wù)及折扣百貨業(yè)務(wù)。

外界評價：梅西百貨高峰時有850家門店，目前確實受電商影響在走下坡路。不得不進行戰(zhàn)略調(diào)整。梅西的中國戰(zhàn)略則一樣不成功，已失去進入的幾個最佳時期。

2、西爾斯百貨：掉隊中

2015年關(guān)了235家店，曾經(jīng)是美國最好的百貨之一，成立于1893年的希爾斯百貨，在其誕生后的近一百年中幾乎是美國民眾的唯一選擇。2016年，截至今年4月底的業(yè)績顯示，虧損已擴大至4.71億美元，銷售同比跌7.1%。

自我剖析：關(guān)閉這些店面幫助其稅息折舊及攤銷前利潤激增5000萬美元左右。

外界評價：敗在粗糙陳列及細節(jié)打造，敗在思維老化不求上進，敗在當(dāng)下的掌舵人無零售經(jīng)營經(jīng)驗。

3、萬達百貨：變革調(diào)整

2015年關(guān)店46家，關(guān)閉濟南、唐山、江門、溫州、荊州等地區(qū)的嚴重虧損的門店，2016年繼續(xù)關(guān)。萬達百貨業(yè)績目前已從萬達年中報中刪除，目前形勢當(dāng)然不言而喻。

自我剖析：隨著購物中心和電商的發(fā)展，中國消費者的消費習(xí)慣和方式正發(fā)生著巨大變化，大型零售業(yè)態(tài)不可避免地受到一些沖擊，一些萬達百貨店出現(xiàn)了虧損，對這些百貨店進行調(diào)整是企業(yè)的正常經(jīng)營行為。萬達百貨的調(diào)整將具體情況具體分析，因“店”制宜。

外界評價：近期“做加法”甚至“做乘法”的轉(zhuǎn)型投入太大，中短期內(nèi)轉(zhuǎn)型效應(yīng)不彰，而傳統(tǒng)的“萬達模式”已觸及天花板，不得不斷臂求生“做減法”，關(guān)閉拖累現(xiàn)金流的一些部門。

4、塔吉特百貨：變革調(diào)整

2015年退出了加拿大市場，2015年11月初宣布3個月內(nèi)關(guān)13家百貨店。塔吉特百貨是美國第四大零售商，全球500強第33名，在美國47個州設(shè)有1330家商店。2016年一季度綜銷售額同比下滑5.4%，遠低于市場預(yù)測。

自我剖析：因應(yīng)購物模式的轉(zhuǎn)變而增加在線銷售的投入，同時結(jié)束虧損業(yè)務(wù)以維持盈利能力，增加全球中小型門店的投入，加大對科技、供應(yīng)鏈和存貨管理的投入。

外界評價：特色是和眾多時尚設(shè)計師和時尚品牌合作，打造有價格優(yōu)勢的獨家款。仍需調(diào)整面對當(dāng)下全球零售大變革。

5、百盛：調(diào)整逆襲

4年在中國內(nèi)地關(guān)了11家門店，2016年在中國已關(guān)兩店，目前在中國33個城市擁有58家分店。

自我剖析：首先調(diào)整的便是中小型百貨店，體量在3萬平方米以下的百貨店，如不盈利，就將面臨被關(guān)掉的危險。但是成功打造了新一代的百盛城市廣場系列。

外界評價：利潤下滑嚴重，影響力及口碑有下滑，但目前已有重新崛起跡象。

6、彭尼百貨：優(yōu)化式調(diào)整

2015年彭尼百貨（J.C.Penney）關(guān)了40家門店，2016年初計劃暫關(guān)7家門店。

自我剖析：目前全球疲軟經(jīng)濟及美國低迷的消費環(huán)境和該百貨本身的掙扎。

外界評價：彭尼百貨有350家左右的連鎖百貨位于B檔購物中心，交通不太便利；另有175家左右處在C類不受人待見的地區(qū)，銷售額下滑不可避免。其次，大部分關(guān)閉的店面恰好滿租期，因而也不需要做過多的額外賠償。第三個原因，彭尼百貨的數(shù)字營銷正處于上升態(tài)勢，這會大幅減少實體店的需求。

7、NOVO百貨：慘烈的下坡路

曾經(jīng)是中國時尚百貨的標(biāo)桿，2015年已關(guān)5店，已退出上海及武漢市場。2016又關(guān)一家，也就是重慶大融城店，目前門店總數(shù)只剩下7家左右。

自我剖析：NOVO先后通過買手、自營等模式引入多個潮牌，也曾因此賺足人氣。但在以聯(lián)營為百貨主要模式的內(nèi)地，NOVO卻逐漸放棄了早年的立足之本。如今NOVO百貨的自營占比已衰退至不足三成。目前采取收縮策略，對部分虧損門店進行調(diào)整。

外界評價：有顏值缺提袋率，有粉絲缺對消費者的把控，得勢時未擴大影響力打造出新模式讓發(fā)展商充分讓利，內(nèi)斗及轉(zhuǎn)變不及時也導(dǎo)致了迅速衰敗。

8、尚泰百貨：逼離中國

跟著華潤萬象城闖中國，陸續(xù)開出3店，目前已全面退出中國內(nèi)地。

自我剖析：與萬象城簽訂了扣點協(xié)議，3年到期后將開始轉(zhuǎn)收租金。核算成本后，覺得不劃算。

外界評價：男性主題未能打動內(nèi)地消費者，吸引力不足未能帶來額外客流，又有自己的傲氣，當(dāng)然只能離場。

奢侈品牌篇

1、Zegna：奢侈品牌關(guān)店王

Zegna公布的2015業(yè)績利潤大跌，同比跌幅21%，凈利潤更是下滑45%。目前已成為奢侈品牌關(guān)店數(shù)量榜首，2016年關(guān)店15家。

自我剖析：目前中國男裝奢侈品市場急劇下滑。

外界評價：由于奢侈品市場增長急速放緩，而成本依然高居不下，特別是中國過去10年對奢侈品在租金方面的優(yōu)惠甚至免費政策已經(jīng)逐漸取消，中國商場建的過多，奢侈品集團紛紛被迫重組門店結(jié)構(gòu)

2、香奈兒：嚴控中開啟電商模式

香奈兒中國門店數(shù)為11家，是最多店鋪時期的一半。

自我剖析：2015年整個大中華區(qū)的奢侈品牌都不太好過。目前已推出全球性電商網(wǎng)絡(luò)，旗下子三家Metiers d'Art高級手工坊（包括手套工坊Causse、制帽工坊Maison Michel以及BarrieKnitwear會單獨開啟電商渠道。

外界評價：香奈兒仍然是家私人公司，有一貫的品牌特質(zhì)及影響力，早已進行變革調(diào)整，中國市場則在嚴控中。

3、Prada：一路下滑

Prada2年在中國關(guān)了16家店，2016一季度關(guān)店4家（包括Miu Miu）。

自我剖析：Prada將充發(fā)揮暢銷款的作用，提高新品、新款的發(fā)布頻率。亞太開店策從大幅擴張到關(guān)店保守，目前降價壓力加大。

外界評價：凈利暴跌，股價都達歷史最低，質(zhì)量門及售后問題，保守策略，定價過高。

4、Burberry：關(guān)店并調(diào)整中

2015年中國關(guān)10家，最終門店總數(shù)為68家，2016年則計劃關(guān)5家。

自我剖析：面對挑戰(zhàn)重重的外部環(huán)境，全球團隊更集中發(fā)展核心產(chǎn)品，宣傳象征 Burberry 品牌的英國制產(chǎn)品，進一步推動線上線下整合工作。

外界評價：品牌有個性，且為英國皇室御用品，但面臨眾輕奢及同類化也降維攻擊的奢侈大牌的挑戰(zhàn)。目前在中國則同樣地關(guān)店且調(diào)整經(jīng)營中。

5、LV：中國市場退潮中

2015年底關(guān)閉了三家中國門店，即廣州、哈爾濱、烏魯木齊三家門店。目前LV中國市場約50間門店，2016第一季度已關(guān)2店。

自我剖析：中國人在全球各地為LV所貢獻的營業(yè)額飆升10%，但亞洲市場跌5%。

由于整體經(jīng)濟環(huán)境、消費外流等原因而導(dǎo)致中國奢侈品消費增長放緩，以及奢侈品電商趨勢，中國二三線城市門店苦苦掙扎，業(yè)績明顯下降。

外界評價：LV的品牌價值在下跌，目前正進行愛馬仕式且更重手工藝及限量版的創(chuàng)新變革。中國市場的差額可由境外門店彌補，再者中國奢侈市場寒冬導(dǎo)致關(guān)店壓力加大。

時尚大牌篇

1、GAP：北美大幅縮減中

2015年在北美關(guān)掉表現(xiàn)不佳的 175 間分店，2016第一季度已關(guān)75家店，一季度的財報也同比下降6%。

自我剖析：關(guān)店75家預(yù)計為GAP節(jié)省2.75億美元的稅前開支。

外界評價：當(dāng)年的GAP是酷的代名詞，如今則淪為平庸，北美銷售持續(xù)下滑，不得不關(guān)店應(yīng)對。

2、A&F：再度暴跌

截止2016年4月30日一季度，A&F錄得3960萬美元凈虧損，目前股價已兩位數(shù)暴跌。2016計劃關(guān)閉50間位于美國的門店。

自我剖析：已改頭換面，希望以更陽光的形象重新俘獲消費者。

外界評價：年輕一代更愛科技以及美國青少年品牌集體疲軟，A&F四年一直表現(xiàn)低迷。

3、瑪莎百貨：關(guān)店調(diào)整

這兩年華關(guān)了5家門店，目前在中國只剩下10店。

自我剖析：發(fā)現(xiàn)在這些地區(qū)我們的品牌知名度不高，因而我們決定關(guān)閉這些地區(qū)的五家二級門店，從而加強優(yōu)勢，更專注于中國業(yè)務(wù)的未來發(fā)展。

外界評價：目前全球市場調(diào)整經(jīng)營中，正打造更高收益更高吸引力的商業(yè)新模式。中國市場開店策略有問題，蹉跎6年，也未打造出該有的品牌價值。

4、Bebe：北美調(diào)整中

計劃2016年內(nèi)將關(guān)閉30間北美零售門店。全球300家門店，正攻入亞太市場。

自我剖析：北美市場艱難環(huán)境和競爭加劇，關(guān)店的同時稱將會迎來在北美和國際市場的批發(fā)業(yè)務(wù)擴張機會。

外界評價：曾經(jīng)是美國新女性品牌的代表，但目前顯諸多問題。也找來代理剛進中國。

5、BLUE INC：關(guān)店加劇

BLUE INC將在2016年在英國關(guān)60至65店，占其英國233間總門店的25%。

自我剖析：Bebe鑒于北美市場艱難環(huán)境和競爭加劇，以及產(chǎn)品設(shè)計的陳舊，該公司將無以為繼，宣布關(guān)店策略。

外界評價：曾經(jīng)在英國火過的男裝品牌，但目前競爭力不足，正逐步失去其優(yōu)勢及影響力。

6、kitson：全面退出中

曾是全美潮流精品店TOP5，如今關(guān)閉了美國剩余的17家門店，網(wǎng)店也已停業(yè)，宣告正式破產(chǎn)。

這個洛杉磯傳奇零售商以經(jīng)常有名人和電影明星出沒、店內(nèi)所舉辦的各種怪誕的活動和出售Brian Lichtenberg設(shè)計的產(chǎn)品而為人所熟知。

自我剖析：為了使這個消費者喜愛和尊重的經(jīng)典品牌以延續(xù)下去，公司正在和各方討論爭取達成有利于維護該品牌發(fā)展的交易中。

外界評價：面對市場變化滯緩、合伙人內(nèi)斗是主因。

賣場篇

1、沃爾瑪：美國洗牌

2016年初沃爾瑪宣布全球關(guān)269店，而在中國2016已關(guān)10店，關(guān)的都是三四線城市的店。

自我剖析：過去幾十年的全球快速發(fā)展中，過于密集的布局和過多的門店數(shù)量等拖累了沃爾瑪?shù)臉I(yè)績。但中國的二、三線城市的戰(zhàn)略布局將駛?cè)肟燔嚨馈?/p>

外界評價：沃爾瑪此次計劃關(guān)閉的美國連鎖店中，有95%以上與另一家沃爾瑪連鎖店距離不到10英里。中國則發(fā)力自營的社區(qū)MALL，計劃2年內(nèi)增設(shè)約115家門店。

2、樂購：大衰退中

2015年在英國關(guān)閉43家店，包括規(guī)模較小的Express與Metro門店。中國則把目前在內(nèi)地經(jīng)營的135家門店賣給了華潤，并全改為“華潤萬家”，在華原門店正大清洗中。

自我剖析：對市場判斷失誤，沒能跟上市場變化形勢。

外界評價： 綜合競爭力不佳，更多本土優(yōu)勢的賣場崛起擠占生存空間，海外市場中國、美國、日本相繼失敗。

3、家樂福：風(fēng)口已過

2015年家樂福在華關(guān)店數(shù)量超過15家，2016在中國已關(guān)3店，目前綜合影響力大不如前。

自我剖析： 將重點布局便利店，并發(fā)電商業(yè)務(wù)，正全國打造六個現(xiàn)代配送中心。

外界評價：全球影響力正下降，在中國，正被本土的大潤發(fā)、華潤、永輝等逆襲。

餐飲篇

1、麥當(dāng)勞：重新來過

2015年麥當(dāng)勞的全球關(guān)店數(shù)在700家，2016年在中國則要關(guān)80家。麥當(dāng)勞中國目前近2300家門店。

自我剖析：抓核心客戶，進行重新裝修，以加快餐點的制作。通過更多強調(diào)食品的質(zhì)量來強化形象，增加多樣新品，以重新建立我們的客戶與麥當(dāng)勞體驗之間的情感聯(lián)系。

外界評價：在調(diào)整的同時，確實正逐步建立新的優(yōu)勢。調(diào)整期的優(yōu)化凈收益的動蕩不可避免。

2、湘鄂情：高端餐飲失勢典型

曾是高端湘菜館且已上市的新星，創(chuàng)始人跑路，最多時全國40家店，2013年起陸續(xù)關(guān)門、轉(zhuǎn)讓、法院抵押清算。

自我剖析：2012年以來，在“八項規(guī)定”、限制“三公”消費等政策出臺下，原先依附于政務(wù)消費的高端餐飲業(yè)迅速進入寒冬，消費群體大量流失，企業(yè)利潤直線下滑，高端餐飲全行業(yè)面臨洗牌。

外界評價：未看清形式，變化不及時，創(chuàng)始人缺乏韌性及手腕，轉(zhuǎn)型的幾樣新業(yè)務(wù)也沒做起來，最終缺錢缺人無奈跑路。中國高端餐飲失勢的一大經(jīng)典案例。

3、Teavena Tea Bars：選錯了試驗地

2016年初，星巴克宣布關(guān)閉 4 家旗下茶飲店 Teavena Tea Bars，只保留西雅圖的一家“作試驗點”。洛杉磯比弗利山莊附近的 Teavana Tea Bar 將在 4 月份關(guān)店。

自我剖析：我們能集中資金和資源通過星巴克零售店鋪和 Teavana 的茶葉店給顧客帶來更好的茶飲和茶葉體驗。通過星巴克的店鋪，這些茶葉和茶飲產(chǎn)品也能接觸到更多的消費者，有更廣闊的足跡。

外界評價：Teavana Tea Bar 到現(xiàn)在才 27 個月，他們就決定關(guān)閉 5 家茶飲店中的 4 家。這基本上等于宣告Teavana Tea Bars 賣茶飲的生意在美受挫，收益不如咖啡，或許最該嘗試的市場是中國。就在去年 7 月，星巴克也“拋棄”了旗下的面包店 La Boulange。

4、咖啡陪你：糊涂賬

中韓合資，高峰期在華有600多店，誓要挑戰(zhàn)星巴克。如今諸多城市近50%店已停業(yè)，加盟商聯(lián)合開啟維權(quán)之路。

自我剖析：咖啡陪你”的擴張步伐太快，單店盈利能力并沒有跟上擴張速度；管理的問題也很要命；品牌認同感不夠強；需求不足。

外界評價：星巴克逆襲轉(zhuǎn)身，競爭加劇。擴張過快，未有打造雙贏的加盟商模式，拿到的加盟商資金被用作他途，韓方撤資，高層欠薪離職，品牌大受打擊，面臨大危機。

本土服裝篇

1、美特斯邦威：繼續(xù)下滑

巨虧超4億，兩年內(nèi)關(guān)店超千家。

自我剖析：激進開店以及模糊品牌定位，耗費5000萬元冠名互聯(lián)網(wǎng)綜藝節(jié)目《奇葩說》，“有范”App未達預(yù)期。

外界評價：曾是中國本土零售逆襲代表，如今則全面下滑，有全球快時尚品牌的全面入侵，仿效ZARA敗在視野、模式及品牌瓶頸，也有自身轉(zhuǎn)型緩慢不抓消費者痛點，導(dǎo)致的品牌影響力大幅下降。目前最大的問題是失聯(lián)。

2、波司登：大幅下挫

2015年關(guān)店超5000家，今年第一季度已關(guān)閉1328家。

自我剖析：成本和資源投入獲得暴利的時代不再，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)需要調(diào)整，發(fā)展需要轉(zhuǎn)型，驅(qū)動方式需要轉(zhuǎn)變。

外界評價：波司登連續(xù)19年在羽絨服市場上市場占有率第一，但羽絨服業(yè)務(wù)下滑，男女裝業(yè)務(wù)拓展受阻，波司登的業(yè)績跌入了一個冷冬。品牌在凋零，渠道在萎縮。在轉(zhuǎn)型路上，波司登舉步維艱。

本土鞋履篇

1、百麗：形勢反轉(zhuǎn)

百麗2015年關(guān)店了400多家店。2016第一季度已關(guān)店167家。在2011年開店最為“瘋狂”的日子里，百麗國際平均每天都會新開2～3家店鋪，如今已反轉(zhuǎn)。

自我剖析：受零售艱難大環(huán)境影響，以及線上競爭。大陸市場因租金費用屬于變動費用，與銷售掛鉤因此大陸市場盈利能力受損較小，香港壓力更大。

外界評價：中國鞋業(yè)的巨頭老大，多元化的品牌及影響力更是讓資本認可。但在互聯(lián)網(wǎng)日益改變?nèi)藗兩罘绞胶托袨槟Ｊ降拇蟓h(huán)境下，百麗仍然應(yīng)變不及時，當(dāng)年瘋狂開設(shè)店鋪和專柜模式終要被清算。

2、達芙妮：大敗退中

2015年共關(guān)805家店，2016一季度關(guān)店176間，一季度財報中達芙妮核心品牌業(yè)務(wù)的同店銷售錄得6.2%的跌幅。

自我剖析：大規(guī)模關(guān)店是為了應(yīng)對低迷的市場情況以及租金壓力。

外界評價：加盟店問題太多、資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上。

3、李寧：巨虧的下坡路

近三年虧損31億元。2016第一季度已關(guān)店37家，整體盈利能力出現(xiàn)了下滑。

自我剖析：成本問題、渠道搭建、管理粗糙、董事會和管理層關(guān)系四大問題。

外界評價：5年前把品牌定位90后大失誤，成本控制及品牌營銷尚有問題，定價策略更是讓曾經(jīng)的消費者拋棄李寧而選擇價格差不多的阿迪耐克折扣款。持續(xù)三年虧損的李寧在扭虧后似乎又要重走擴張式發(fā)展的老路，但李寧未來持續(xù)盈利能力仍有待考驗。