與創(chuàng)業(yè)者聊融資戰(zhàn)略觀

文 / 劉芹　晨興創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人

與創(chuàng)業(yè)者聊融資戰(zhàn)略觀

文 / 劉芹晨興創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人

所有失敗的故事看上去千奇百怪，但本質(zhì)上，都是創(chuàng)始人的自我認(rèn)知在公司戰(zhàn)略上的投射。

愿意找什么樣的投資人進(jìn)來，其實反映的是你對戰(zhàn)略的思考。如果僅僅考慮價格，那說明僅僅把融資當(dāng)成戰(zhàn)術(shù)，但其實它是公司戰(zhàn)略最重要的一個有機(jī)組合部分。

別把融資當(dāng)戰(zhàn)術(shù)

第一，從戰(zhàn)略上重視融資首先考慮你今天處在一個什么樣的風(fēng)險報酬系數(shù)，下一輪準(zhǔn)備融資的時候，準(zhǔn)備把它從一個業(yè)務(wù)能見度比較低的狀態(tài)提升到什么狀態(tài)。這個狀態(tài)是要告訴投資人，你已經(jīng)取得了一個定性突變。

第二，要有時間概念要清晰公司的業(yè)務(wù)節(jié)點，判斷是否能做到，以及需要的時間。融資規(guī)劃一定要內(nèi)外兼修，吃著碗里的，看著鍋里的。公司節(jié)奏跟市場節(jié)奏的匹配度需要考慮，如果匹配，就飛到天上去了；如果市場跟你的判斷剛好相反，就被壓下來了。每一次出現(xiàn)質(zhì)變的節(jié)點都是公司業(yè)務(wù)能見度迅速提升的過程，本質(zhì)上是價值最大的時候，按道理估值價格應(yīng)該上去，這是你的節(jié)奏。但資本市場有時候跟猴子一樣，上躥下跳。從創(chuàng)業(yè)者來講，要走到下一個質(zhì)變節(jié)點，錢就是生命周期。錢越多，為自己贏得突破到下一個質(zhì)變的時間越長，但你稀釋的股份比例也越多。

第三，最重要的是公司的安全不能用自己的情緒主導(dǎo)戰(zhàn)略，而融資是一個非常重要的戰(zhàn)略。企業(yè)家在融資這件事上，基本訴求是不讓公司處在一個危險的境地。別在乎估值，資本有它內(nèi)在的邏輯。每一次融資的時候先想清楚你的價值在哪里。你可以利用市場的不理性多融錢，但要管理你的市場。當(dāng)公司的安全邊界很薄的時候，不要去跟市場博弈。我曾幫迅雷做IPO，預(yù)路演反饋很好，給15億到20億美元的估值。結(jié)果歐債危機(jī)開始，整個資本市場發(fā)生變化，估值變成6億美元，后來決定放棄上市。但投YY就是另外一個故事。從A輪到IPO投了不到500萬美元，一直賺錢，最后估值才5億美元，不過一年之后就變成三四十億美元了。因為價值在，價格反映的只是一個情緒而已。短期的估值不反映公司最終價值。迅雷扛著上不去，YY“慫”了一把，低價上市了，今天還是一條好漢。我得出很深刻的一個教訓(xùn)，不要跟市場博弈，市場對你公司的估值只反映當(dāng)下的供需。

第四，明白投資人想要什么A輪投資人要的，一是對人的把握和這個事情的潛力。二是對行業(yè)的理解。企業(yè)家的能力成熟度和能力模型分兩類，核心技能是硬能力，對公司發(fā)展的風(fēng)險預(yù)見性反映出他的管理、戰(zhàn)略和其他軟能力。有經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者只需要花五到十分鐘，就能把每一輪投資人所想聽到的公司業(yè)務(wù)能見度剖析得清清楚楚。比如過去一年公司業(yè)務(wù)、上輪融資、本輪規(guī)劃、按照規(guī)劃做對的經(jīng)驗、做錯的教訓(xùn)、整個公司的形態(tài)變化等。2012年快手公司從我們30萬美元投資開始，當(dāng)時只有產(chǎn)品形態(tài)，沒有用戶基數(shù)。一年多后，公司遭遇瓶頸期，差不多在50萬日活左右徘徊。我們連續(xù)追加了兩輪，把它當(dāng)一個A輪公司看。分析下來，這家公司缺技術(shù)和真正的運營。表面上是市場份額問題，本質(zhì)上是創(chuàng)業(yè)者的能力模型有短板。于是我們找到現(xiàn)在公司的CEO，兩到三個季度后，用戶倍數(shù)翻了幾十倍。這個例子是說，有一類公司雖然很困難，但也是有我們這樣的“瘋子”愿意支持，不過我們每一步支持的背后是有邏輯上的考量的。創(chuàng)業(yè)者首先要有足夠大的愿景給投資人，因為投資人都很貪婪，想要超級回報，往往是投大不投小。第二，公司每一個階段性的質(zhì)變都很艱難，隱含的都是你的策略和人的短板。當(dāng)你達(dá)不到B輪的要求，不要糾結(jié)，以一個A輪該有的心態(tài)去融資。

第五，融資時間有講究每年的融資時間窗口，通常從3月到11月。什么時候開始啟動？手上還剩下一年錢的時候必須啟動。一來，從11月到1月這個季度是沒有融資窗口的。二來，當(dāng)你準(zhǔn)備進(jìn)行新融資時，如果賬上只有三個月現(xiàn)金，沒人敢進(jìn)去。必須得有一定的現(xiàn)金庫存來讓下一輪投資人產(chǎn)生信心。何況融資的過程也要至少三到六個月。我覺得6月是最好的融資時間節(jié)點。

第六，多咨詢?nèi)谫Y前，你可以找五個有代表性的投資人，先跟他們聊天，請他們分析業(yè)務(wù)。融資最重要的不是融錢，而是找天下最聰明的人幫你審視戰(zhàn)略，尋找短板，問明想投和不投的原因是什么。融資最重要是找準(zhǔn)未來的價值，找認(rèn)同的人。最終再測試價格。估值都是極度高估的，反映出來的是對未來超級回報的預(yù)期。投資人會評估企業(yè)家在不同階段能否把握住公司，對風(fēng)險是否有預(yù)見性，怎么管理風(fēng)險等。

融資最重要的不是融錢，而是找天下最聰明的人幫你審視戰(zhàn)略，尋找短板，問明想投和不投的原因是什么。融資最重要是找準(zhǔn)未來的價值，找認(rèn)同的人。

了解你的業(yè)務(wù)能見度

風(fēng)險和回報是高關(guān)聯(lián)的，也是硬幣的兩面。風(fēng)險和回報在A、B、C、D輪每輪都會呈現(xiàn)出不一樣的風(fēng)險報酬系數(shù)。早期階段的風(fēng)險最高，對回報的要求也最高。企業(yè)家在融資時，往往談估值，想融多少錢，愿意稀釋多少的比例，這是一個非常大的誤解。真正的融資是怎么清清楚楚告訴投資人你的風(fēng)險報酬系數(shù)。不同的投資人有不同的風(fēng)險報酬系數(shù)，如果想找對投資人，最核心的問題是看自己以及對方的風(fēng)險報酬系數(shù)是什么。見投資人前，要對他的投資階段、對風(fēng)險的承受程度提前作個研究。

大家說的估值其實是價格，而我的理念是價值投資。價格是市場定的，在融資上面只盯著價格是非常錯誤的。真正的投資其實都在分析風(fēng)險和回報。早期階段，投資人最核心的訴求首先是看人，尋找潛力的天花板，這是風(fēng)險報酬系數(shù)里最核心的一個要素。此外，看行業(yè)業(yè)務(wù)特點。這是核心競爭能力的要求，看有沒有形成有效的競爭壁壘和護(hù)城河。業(yè)務(wù)的天花板也很重要。越高的天花板隱含了越高的風(fēng)險，因為越肥的市場競爭越激烈，競爭對手都特別強悍，但回報也隱含得越高。要考慮你隱含的優(yōu)勢是什么，業(yè)務(wù)能見度有多高。不管A、B、C、D輪，真正好的投資人考慮的問題沒有本質(zhì)區(qū)別，就是在不同的階段評估公司的業(yè)務(wù)能見度。A輪、B輪到IPO的整個過程，是一個公司的業(yè)務(wù)能見度不斷提升的過程。真正降低公司風(fēng)險的，就是業(yè)務(wù)的能見度。每個業(yè)務(wù)能見度的解讀，劃分了A、B、C融資的節(jié)點。從商業(yè)計劃書到產(chǎn)品，再到用戶、收入、利潤，每一步都是能見度的提升。對企業(yè)家來說，第一要好好地規(guī)劃，提升公司的能見度，第二要在每一個節(jié)點清晰地找到節(jié)奏。

早期投資人考慮的是未來和創(chuàng)新，要比二級市場的人更早地構(gòu)建一個行業(yè)。后者可以對業(yè)務(wù)能見度（收入、成本結(jié)構(gòu)、利潤）做定量分析，直接把每一家公司的“三圍數(shù)據(jù)”擺在那“選美”，很殘酷地過濾掉大部分人。因為行業(yè)是寡頭和多寡頭，而資本市場有自己內(nèi)在的邏輯。

堅持還是退出，取決于趨勢

歷史不是由英雄創(chuàng)造的，英雄是由歷史選擇的。歷史在投資行業(yè)就叫趨勢，如果你堅持不在一個趨勢性的方向上，我的建議是盡快放棄，這個決定相對容易做。

拿大黃蜂舉個例子。我們其實很早就布局投資了易到用車。王剛和程維剛開始做滴滴的時候，我們和管理層有過溝通，當(dāng)時如果易到把價格從出租車的6倍改成出租車的50%，能夠快速把市場擴(kuò)大。但周航在整個戰(zhàn)略上有自己的考量，我們從趨勢上感覺這個市場機(jī)遇可能會錯失，之后我們投資了大黃蜂，這是第一個開始大規(guī)模補貼的公司。但我有個隱憂，當(dāng)時騰訊已經(jīng)投資了滴滴，快的雖沒完全拿到阿里的投資，但聽說有比較大的投入準(zhǔn)備。還做嗎？討論的結(jié)果是，試試看三個月之內(nèi)能否拿到上海市場第一，再考量能否找第三家戰(zhàn)略投資人百度。當(dāng)時認(rèn)為三國殺還可一打，果然，2013年大黃蜂用三個月就做到上海市場第一，執(zhí)行能力讓競爭對手敬佩。但后來聽到的消息是阿里跟騰訊準(zhǔn)備砸5 000萬到1億美元，而且原本和周航說好與易到兩家合并，最后一分鐘他突然退出了。我們復(fù)盤分析，打車市場不再是VC和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的游戲，它已經(jīng)完成了產(chǎn)業(yè)資本的博弈，這個業(yè)務(wù)要做起來，資本的權(quán)重占八成。最后我們決定立刻把大黃蜂賣掉。

如前所說，對大黃蜂，我們很堅決作了退出的決定，但對快手公司，我們在沒有人敢投資的情況下一直堅持?？梢姡顺鲞€是堅持，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，這是大量理性分析的結(jié)果，最終是你的信仰作決定。堅不堅信這個事情的方向趨勢是對的，值得承擔(dān)風(fēng)險？第二，完成這件事情有沒有足夠的條件？創(chuàng)始人要對自己有不偏不倚的認(rèn)知。沒有人承認(rèn)自己是不行的，這不符合創(chuàng)始人的個性，否則他就不會創(chuàng)業(yè)了。但是不是創(chuàng)始人一定要在所謂CEO的位置上？我認(rèn)為，創(chuàng)始人不做CEO并不是認(rèn)輸。越好的領(lǐng)導(dǎo)者越承認(rèn)自己有所短，越會發(fā)自內(nèi)心地?fù)肀愕膱F(tuán)隊。如果發(fā)現(xiàn)自己沒有能力駕馭，邀請比你強的人做CEO，這個人也會非常認(rèn)可你的價值。如果能走出這一步，不管主觀上多為難和不堪，大家都克服了恐懼。

退出還是堅持，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，這是大量理性分析的結(jié)果，最終是你的信仰作決定。堅不堅信這個事情的方向趨勢是對的，值得承擔(dān)風(fēng)險？

所有失敗的故事看上去千奇百怪，但本質(zhì)上都是創(chuàng)始人的自我認(rèn)知在公司戰(zhàn)略及其他重要決定上的投射。失敗往往來自創(chuàng)始人一個不好的判斷。因為不好的判斷作了一兩個差的決定，再和運氣及外在市場的波動一結(jié)合，就造成了公司的崩潰。有些公司處在很好的階段，并未見得是創(chuàng)始人作了好的判斷和決定，而純粹是因為市場環(huán)境。但不是所有的創(chuàng)始人都冷靜地知道自己今天是踩在一個泡沫紅利上，故而沒有真正深刻理解自己內(nèi)生性的問題。從骨子里看，創(chuàng)始人往往激情有余，理性和冷靜不夠。創(chuàng)業(yè)者長期以來處在一個弱勢、困難的局面，這種恐懼感和對風(fēng)險的壓力感會讓人變形，造成了判斷和決定的不容易。

作為投資人，16年堅持干高風(fēng)險的事，我沒有放棄。當(dāng)我決定和堅持做下去，我堅信這是對的。所以首先問自己，是不是在做一個值得奉獻(xiàn)終生的事情？第二，不盲目樂觀。就像大黃蜂和快手的例子，你得承認(rèn)市場有它內(nèi)在的邏輯，投資人也有他投資的邏輯。要誠實地接受很多短暫的困難，把表面的問題拿掉，再來作正確的判斷。這完全取決于你有多少資源，多少能力，當(dāng)下的決定能不能讓你活下來，而絕不是茍活。但話說回來，勤奮一輩子未必就一定等來好結(jié)果，這就是為什么大黃蜂該放棄就放棄。不是所有的決定都值得你堅守。

［本文整理自劉芹在中歐新生代創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖成長營上的演講，未經(jīng)作者確認(rèn)。］